- Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn thành phố Đà Nang còn khá mờ nhạt, nhất là tại các chi nhánh cấp 3 phụ thuộc. Việc nhận thức tầm quan trọng của hoạt động này vẫn mang tính cá nhân ở mỗi cán bộ ngân hàng chứ chưa có định hướng xuyên suốt từ ban lãnh đạo đến từng nhân viên. Chính vì thế sự đầu tư cho hoạt động này vẫn chưa xứng tầm với vị trí và vai trò của nó. Bên cạnh đó, ngân hàng vẫn chưa thực sự quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về chăm sóc khách hàng. Chính điều này đã làm cho nội dung chăm sóc khách hàng của chi nhánh nghèo nàn, kém tính hấp dẫn, không có tính chuyên nghiệp, chưa thực sự mang tính hiện đại và hội nhập. Hệ thống thông tin còn hạn chế, chưa kịp thời, chưa theo sát được nhu cầu của khách hàng: nguồn thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các thông tin cần thiết khác chưa đủ độ tin cậy, chưa được phân tích kỹ càng.
2.4.2.5 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Trình độ và năng lực của các cán bộ tại NHNo&PTNT chi nhánh Đà Nang nhìn chung còn thấp, đa số là những cán bộ công tác lâu năm nên khả năng cập nhật thông tin, tiếp thu công nghệ mới còn chậm. Các nhân viên chưa nỗ lực trong việc tự học, tự trau dồi kiến thức, trình độ chuyên môn. Trình độ ngoại ngữ và vi tính chưa đáp ứng được nhu cầu ứng dụng công nghệ hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng. Bên cạnh đó, trong khi nhu cầu thị trường về dịch vụ ngân hàng ngày càng cao thì số lượng nhân viên ở NHNo&PTNT chi nhánh Đà Nang vẫn còn thiếu. Đứng trước thách thức cạnh tranh lớn như hiện nay, một đội ngũ nhân viên với chất lượng và số lượng như
trên là chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập. Sự phát triển của công nghệ ngân hàng cho phép NHNo&PTNT chi nhánh Đà Nang phát triển những dịch vụ ngân hàng hiện đại với chất lượng cao. Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ là chưa đồng bộ, một số giao dịch còn được thực hiện thủ công. Nhiều cán bộ còn lúng túng trong việc sử dụng các phần mềm ứng dụng mới. Trong sự đua tranh mở rộng mạng lưới của các hệ thống ngân hàng khác trên địa bàn, đứng trước những cơ hội và thách thức như trên, ban lãnh đạo NHNo&PTNT chi nhánh Đà Nang luôn cố gắng để tận dụng triệt để những lợi thế được mang lại từ các cơ hội và có các chính sách, định hướng chiến lược để vượt qua thử thách, đem đến thành công cho ngân hàng.
Các thủ tục giao dịch tuy có cải thiện nhưng vẫn chưa thuận tiện cho khách hàng, đã vô tình trở thành rào cản hạn chế khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của một bộ phận khách hàng có nhu cầu chính đáng và có khả năng sử dụng có hiệu quả các dịch vụ ngân hàng.
Việc thực hiện công tác hỗ trợ chưa thực sự chủ động, giải quyết các khiếu tố,khiếu nại của khách hàng chưa thực sự chuyên nghiệp tạo tâm lý không tốt cho khách hàng,ảnh hưởng đến uy tín của Chi nhánh và thương hiệu của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn nói chung. Việc giải quyết các khiếu tố,khiếu nại chưa được chú trọng, hiện nay các khiếu tố,khiếu nại của khách hàng nếu liên quan đến bộ phận nghiệp nào thì bộ phận đó tiếp nhận dẫn đến mất thời gian khách hàng mà điều đó thì không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Bộ phận phòng Dịch vụ và Marketing thực chất làm nhiệm vụ hướng dẫn khách hàng và chuyển các khiếu nại, khiếu tố đến các bộ phận nghiệp vụ khách hàng là chính chưa thật sự phát huy được vai trò của phòng và kỳ vọng của Chi nhánh.
Trong công tác liên lạc với khách hàng, Chi nhánh chưa thật sự chú trọng đến việc khai thác thông tin của khách hàng được quản lý tập trung trên hệ thống, việc thăm viếng, tặng quà chỉ được thực hiện vào các dịp Lễ, Tết các ngày thành lập của các đơn vị là khách hàng lớn là tổ chức mà không chú trọng đến đại bộ phận khách hàng là dân cư, các phòng nghiệp vụ chưa thể hiện tốt vai trò tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác này. Công tác này không được thực hiện thường xuyên, việc gởi thư ngỏ, thư cảm ơn khách sau một năm kinh doanh để cảm ơn khách hàng, tạo sự gắn kết giữa doanh nghiệp và khách hàng chưa thật sự được chú trọng.
Công tác truyền thông trong những năm qua dù đã được Chi nhánh chú trọng nhưng chưa thật sự nổi bật, tạo dấu ấn đối với khách hàng. Việc thiết kế các tờ rơi, băng rôn các mẫu quảng cáo trên các báo chưa chuyên nghiệp, chưa tạo được hình ảnh một ngân hàng hiện đại trong lòng khách hàng. Công tác truyền thông chỉ được thực hiện trong các chương trình khuyến mại, giới thiệu các sản phẩm mới, chưa được quan tâm thực hiện một cách hệ thống, chuyên nghiệp. Công tác truyền thông hiện nay Chi nhánh chưa thật sự chú trọng đến việc truyền thông nội bộ dẫn đến một số cán bộ công nhân viên chưa thật sự hiểu rõ và chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng.
2.4.3 Bài học về công tác chăm sóc khách hàng tại Agribank Đà Nang
Trong những năm qua Chi Nhánh Agribank Đà Nang đã đúc kết được một số bài học kinh nghiệm trong công tác chăm sóc khách hàng cụ thể như sau :
1/ Cần phân khúc thị trường theo từng đối tượng khách hàng cụ thể để có cơ chế chăm sóc khách hàng cho phù hợp. Theo đó đối tượng khách hàng cá nhân được phân thành hai nhóm là khách hàng cao cấp và khách hàng trung bình. Đối với khách hàng cao cấp thì được phục vụ bởi đội ngũ chuyên viên
quan hệ khách hàng cao cấp, đồng thời có các ưu đãi xứng tầm và có các chương trình chăm sóc khách hàng đặc biệt phù hợp với từng nhu cầu của khách hàng. Đối với khách hàng trung bình thì sử dụng nhóm dịch vụ dễ tiếp cận, trong đó các sản phẩm dịch vụ đa dạng gần gũi, dễ hiểu, dễ sử dụng, dịch vụ tốt chuyên nghiệp và các thủ tục đơn giản, nhanh gọn.
2/ Việc áp dụng cơ chế khuyến khích cũng cần tính toán cụ thể về lợi ích trước mắt, lâu dài, phù hợp trong từng giai đoạn cụ thể. Việc bố trí nhân sự có chất lượng, phù hợp với từng bộ phận tác nghiệp cụ thể ngoài việc góp phần giải quyết tốt nhiệm vụ công tác theo yêu cầu, còn có tác động rất lớn trong việc quảng bá thương hiệu, nâng cao hình ảnh của Agribank trên thương trường .Khi giao dịch với khách hàng, cán bộ tác nghiệp cần tranh thủ thời gian hợp lý để tuyên truyền, quảng bá về thương hiệu của NHNo.
3 /Trong công tác chăm sóc khách hàng Chi nhánh nên chủ động theo dõi sự hài lòng của khách hàng thông qua phiếu thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng sau khi sử dụng hàng hóa dịch vụ của ngân hàng trong thời gian qua. Đây là công tác cực kỳ quan trọng và phải có chương trình chăm sóc khách hàng do Hội Sở ban hành nó là cơ sở để đưa ra các đề xuất và xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
4 /Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, Chi nhánh cần quan tâm đến công tác đào tạo chuyên sâu cho đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp mà đặt biệt là các chuyên viên phòng Dịch Vụ và chăm sóc khách hàng. Bên cạnh đó Chi nhánh cần phải xây dựng hệ thống thông tin khách hàng để có chính sách chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất.
Chương 2 đã giới thiệu sơ lược về Agribank Đà Nằng. Chương này đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động của Agribank Đà Nằng. Trong đó đã ghi nhận một số kết quả mà Agribank Đà Nằng đã đạt được sau một thời gian đổi mới và phát triển, đồng thời cũng nêu ra những hạn chế cần phải khắc phục trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Tồn tại cơ bản của Agribank Đà Nằng hiện nay là hạn chế về số lượng và chất lượng dịch vụ. Chương 3 sẽ tiến hành đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI AGRIBANK
3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Agribank Đà Nang
3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Agribank đến năm 2015
- Chiến lược phát triển ngành ngân hàng đến năm 2015, phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích được định hướng theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở đề xuất các giải pháp khả thi để tăng số lượng, nâng cao chất lượng, khả năng cạnh tranh và giữ thị phần của Agribank trong giai đoạn 2012-2015 và những năm tiếp theo và được triển khai cụ thể như sau :
a/ Xây dựng các báo cáo và tổ chức các hội nghị chuyên đề về sản phẩm dịch vụ ( tín dụng, thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, dịch vụ kiều hối, thẻ..). nhằm đánh giá sâu sắc, khách quan, làm rõ mặt được, chưa được để từ đó đề ra các giải pháp cho phù hợp.
b/ Đánh giá, phân loại sản phẩm dịch vụ hiện có của Agribank trên thị trường theo nhóm sản phẩm dịch vụ ( số lượng, hiệu quả, vướng mắc trong quá trình triển khai và sử dụng sản phẩm ) những sản phẩm dịch vụ của Agribank còn thiếu, tổ chức điều tra ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của Agribank, trên cơ sở đó đề xuất loại bỏ những sản phẩm dịch vụ không hiệu quả, tiếp tục đầu tư mở rộng các sản phẩm dịch vụ mới, chất lượng, có tính thương hiệu cao.
c/ Đổi mới các chương trình đào tạo về sản phẩm dịch vụ cho cán bộ, viên chức. Đối với cán bộ tín dụng phải được đào tạo đầy đủ về các sản phẩm dịch vụ để bán hoặc quảng bá các sản phẩm này và thực hiện được các chỉ tiêu khoán về huy động vốn, cho vay và phát triển sản phẩm dịch vụ. Đối với các
cán bộ, viên chức trực tiếp làm công tác nghiên cứu hoặc trực tiếp tác nghiệp các sản phẩm dịch vụ thì đào tạo các dịch vụ chuyên sâu hơn.
d/ Thường xuyên điều chỉnh biểu phí dịch vụ cho phù hợp với điều kiện thị trường, đảm bảo cạnh tranh trên từng địa bàn và trong cả nước tránh gây ách tắc đối với khách hàng.
e/ Xây dựng phần mềm đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ mới và mở rộng tiện ích sản phẩm dịch vụ, quản lý vòng đời của từng sản phẩm dịch vụ. Hoàn thiện dịch vụ gởi nhiều nơi, rút nhiều nơi, làm rõ việc chia sẻ phí giữa các đơn vị đầu mối, đánh giá dịch vụ thu tiền điện, tiền nước, thu ngân sách nhà nước, cho phép khách hàng lớn và kinh doanh hiệu quả được thấu chi trên tài khoản
3.1.2 Mục tiêu, chiến lược phát triển Agribank Đà Nang
3.1.2.1 Định hướng phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn TP Đà Nang
Đà Nang là địa bàn kinh tế trọng điểm ở miền Trung với thế mạnh về hoạt động du lịch và dịch vụ được đánh giá là một trong những nơi có tình hình chính trị ổn định nhất. Bên cạnh đó, hệ thống pháp lý qui định các nguyên tắc hoạt động trong ngành ngân hàng liên tục được sửa đổi bổ sung để ngày càng hoàn thiện phù hợp với thực tế cũng là một cơ hội tốt cho các hoạt động của ngân hàng. Chỉ có trên nền tảng hoạt động trôi chảy thì NHNo&PTNT chi nhánh Đà Nang mới có thể tập trung nguồn lực nhằm đẩy mạnh công tác phát triển và nâng cao chất lượng SPDV ngân hàng.
Bên cạnh đó, nền kinh tế trong nước đang từng bước mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới, ngành ngân hàng Việt Nam nói chung và NHNo&PTNT Đà Nang nói riêng đã học tập được nhiều kinh nghiệm quí giá từ các ngân hàng nước ngoài trong việc phát triển và nâng cao chất lượng SPDV. Đã có những chuyển biến tích cực trong quan niệm, nhận thức của (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ban Lãnh đạo và đội ngũ cán bộ nhân viên toàn chi nhánh về SPDV cung ứng của ngân hàng.
Đến nay, NHNo&PTNT Đà Nang đã được sự hỗ trợ trên nhiều mặt từ các cấp chính quyền địa phương trên địa bàn thành phố Đà Nang về các vấn đề pháp lý, thủ tục hành chính, các chính sách ưu tiên. Ngoài ra sự hợp tác tạo mối quan hệ tốt đẹp với các sở ban ngành trên địa bàn cũng tạo điều kiện tốt cho hoạt động của ngân hàng.
Quá trình hoạt động của NHNo&PTNT Đà Nang luôn được theo sát bởi NHNN, NHNo& PTNT Việt Nam. Cùng với việc ban hành những qui định, chính sách trên tất cả các mặt, các cuộc thanh kiểm tra định kì và bất thường nhằm đảm bảo cho ngân hàng hoạt động đúng khuôn khổ và an toàn, NHNo& PTNT Việt Nam còn có sự hỗ trợ thường xuyên về nguồn vốn, nguồn nhân lực, các điều kiện khác... tạo mọi điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, đẩy mạnh phát triển SPDV.
Với những cơ hội lớn như trên, rõ ràng, trong thời gian tới, NHNo&PTNT Đà Nang có rất nhiều điều kiện thuận lợi để tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững.
3.1.2.2 Mục tiêu phát triển của Agribank Đà Nang
a/ Một số chỉ tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2015: - Nguồn vốn : Tăng trưởng bình quân 20 - 25%
- Dư nợ : Tăng trưởng bình quân 20 - 25% - Tỷ lệ Nợ xấu : Dưới 3%
- Thu ngoài tín dụng : Tăng trưởng ổn định, năm sau cao hơn năm trước từ 25-35%. Phấn đấu thu ngoài tín dụng đạt 20% - 25% trong tổng thu nhập ròng của chi nhánh. Trong xu thế hoạt động của hệ thống ngân hàng ngày nay, nguồn thu của NHNo&PTNT chi nhánh Đà Nang theo hướng thu ngoài tín dụng ngày càng chiếm tỷ trọng cao, giữ một vai trò rất quan
trọng, bởi nó có tính ổn định cao, ít rủi ro, đảm bảo an toàn trong hoạt động và mang lại hiệu quả tối ưu.
b/ Kết quả tài chính: Phấn đấu đủ lợi nhuận theo kế hoạch cấp trên giao và có tích lũy, đảm bảo đủ lương theo mặt bằng chung của ngành và có lương năng suất.
c/ Đẩy mạnh phát triển và nâng cao chất lượng SPDV:
-Tăng cường sự khác biệt hóa trong từng sản phẩm dịch vụ theo hướng tận dụng triệt để những lợi thế về công nghệ ngân hàng. Cung cấp và triển khai các sản phẩm mới hiện đại mang hơi thở của công nghệ, tăng cường tính cạnh tranh và mức độ hài lòng của khách hàng. Đánh giá việc chăm
sóc khách hàng trước, trong và sau bán hàng để xây dựng giải pháp phù hợp cho
từng địa bàn và đối tượng khách hàng.
- Tiếp tục đẩy mạnh công tác phát hành thẻ nội địa và quốc tế, thu hút khách hàng chi lương qua thẻ, tranh thủ tiếp cận những khách hàng đã chi lương
từ các ngân hàng khác chuyển sang giao dịch với Agribank. Lưu ý khẩn trương
chuẩn bị các giải pháp tiếp thị nhằm đón đầu thực hiện chủ trương mới về thanh
toán không dùng tiền mặt của Chính Phủ và NHNN trên mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh và đời sống.
- Nhận thức rõ những tồn tại, cách thức triển khai công tác phát triển dịch vụ để kịp thời đổi mới nhận thức, nâng cao hiệu quả công việc từ Hội Sở đến các Chi Nhánh cơ sở. Đổi mới cách thức phân công nhiệm vụ, giao chỉ tiêu, bố trí cán bộ chuyên trách, thực hiện phương châm chuyên môn hóa. Có cơ chế khuyến khích tài chính với những chi nhánh triển khai tốt, khen thưởng thi đua kịp thời.
- Thường xuyên chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ. Chú trọng công