chính người quản lý phải có trách nhiệm khiến những khách hàng ấy hài lòng, chấp nhận đi theo và gắn bó lâu dài với tổ chức.
a. Hình thức tài chính
* Tiền công/tiền lương:
The o như Maslow đã chỉ ra nhu cầu cơ bản nhất của c on người là nhu cầu sinh
lý. Có nghĩa là điều đầu tiên mà người lao động quan tâm là thu nhập để đảm bảo cuộc sống của gia đình mình và để tái tạo sức lao động. Học thuyết của Herzberg, tiền lương thuộc nhóm yếu ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động. Tiền lương còn là công cụ thể hiện năng lực, địa vị của người lao động trong gia đình và xã hội. D o đó đây là công cụ phải được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Hơn nữa phải được trả một cách thoả đáng và công b ang so với sự óng góp của người a ộng.
Vận dụng học thuyết công b ang của Adams để xây dựng hệ thống giá trị công việc, mức ương trả phải tương xứng với những gì người a ộng óng góp. Hơn nữa, tổ chức phải căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tiễn của mình để đưa ra chính sách trả lương phù hợp nhất. Doanh nghiệp không thể trả mức lương quá ca bởi nó sẽ ảnh hưởng xấu ến hoạt ộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cũng không thể trả mức lương quá thấp vì sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng cuộc sống của người lao động khiến họ không tích cực làm việc, thậm chí là rời bỏ tổ chức.
Để công tác trả lương hiệu quả là đòn bẩy tạo động lực lao động đòi hỏi phải tuân thủ các nguyên tắc và yêu cầu trong trả ương. Tiền ương phải à bộ phận chính chủ yếu trong thu nhập, không chỉ à phương tiện ể người a ộng duy trì cuộc sống mà còn là phương tiện công nhận sự nỗ lực, đóng góp của họ cho tổ chức. Do vậy tiền ương phải ược trả một cách th ả áng và công b ng mới khích lệ ược tinh thần và trách nhiệm của người a ộng. Công tác trả ương cần ảm bảo các yếu tố thu hút, duy trì, kích thích và phù hợp với pháp luật.
* Tiền thưởng/phần thưởng:
Tiền thưởng và phần thưởng thường gắn liền với kết quả thực hiện công việc vì vậy có ảnh hưởng trực tiếp ến ộng lực à việc của người a ộng. Dựa và
động hiểu đươc mối quan hệ trực tiếp giữ nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởn để tạo ra động lực cho người lao động làm việc hiệu quả.
Tiền thưởng và phần thưởng là một loại kích thích vật chất nên có tác dụng tích cực đến người lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động. Hơn nữa Herzberg cũng cho rằng sự thừa nhận thành tích có tác dụng then chốt trong tăng động lực lao động. Vì vậy thưởng càng ca o càng có tác dụng khích lệ họ làm việc. Hơn nữa hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng/phần thưởng vừa có tác dụng thoả mãn một phần nhu cầu vật chất lại vừa thể hiện sự công nhận đóng góp tích cực của người lao động đối với tổ chức.
Ng o ài ra học thuyết tăng cường tích cực của Skinner cho rằng hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, đồng thời khoảng thời gian giữa thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bây nhiêu. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Các tổ chức nên xây dựng hệ thống khen thưởng thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc đảm bảo tính rõ ràng, chặt chẽ, công b ằng và phù hợp với khả năng làm việc.
* Phụ cấp:
Đây à kh ản phụ cấp thê ng ài tiền ương ch người a ộng. Nh m hỗ trợ về mặt tài chính các kho ản chi phí phát sinh khi tham gia lao động như chi phí đi lại, ốm đau, thai sản,.. ..Với mục tiêu là hỗ trợ tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người la ộng.
b. Hình thức phi tài chính
* Xây dựng bầu không khí tâm lý:
Người đi đầu nghiên cứu trong vấn đề xây dựng bầu không khí tâm lý là E. Mayo trong công trình nghiên cứu ở Hawthorne (1924 - 1929) đã đưa ra kết luận: trạng thái tâ ý xã hội của tập thể sản xuất kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất, hiệu quả của tập thể.
Bầu không khí tâ ý của tập thể ược hiểu à trạng thái tâ ý xã hội của tập thể phản ánh ức ộ phát triển các ối iên hệ, nhân cách, tâ trạng, xu hướng quan iể , tình cảm, sự thoả ãn và cả thái ộ của các thành viên ối với iều kiện, nội dung a ộng, tiền ương và sự ãnh ạo tập thể. Như vậy có thể nói thông
qua bầu không khí tâm lý để đánh giá trình độ phát triển của một tổ chức.
Người quản lý phải chú trọng đến việc xây dựng một bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tổ chức b ang cách nắm được những yếu tố có tác động và cần thiết đến bầu không khí tâm lý. Trong đó có thể kể đến các yếu tố có ảnh hưởng như: phong cách lãnh đạo của người quản lý, điều kiện lao động, lợi ích của người lao động, mức độ thoả mãn trong công việc và sự đo àn kết của tập thể. Như vậy người quản lý đóng vai trò chủ đạo trong công việc xây dung bầu không khí lành mạnh trong tập thể b ang cách tổ chức các ho ạt động tập thể, tăng cường trao đổi tiếp xúc giữa các thành viên giúp họ làm quen, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau. Ng o ài ra thưởng phạt phân minh, rõ ràng, quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao động cũng góp phần tạ o nên bầu không khí tâm lý lý tưởng.
* Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động.
Các tổ chức, doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá công b ang mức độ ho àn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn. Mục tiêu của công tác ánh giá thực hiện công việc nh m cải thiện thực hiện công việc của người lao động, tạo cơ sở để người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự như đào tạ , phát triển, thăng tiến, thưởng, phạt.
Đồng thời mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các phản hồi của người lao động trong quá trình làm việc tạo điều kiện xây dựng hành vi, thái độ đúng đắn của người lao động và bầu không khí làm việc. Đây là một trong những giải pháp tạ o đông lực lao động.
Để ánh giá ức ộ h àn thành công việc của người la ộng một cách chính xác nhất, các tổ chức có thể lựa chọn sử dụng những phương pháp dưới đây, tuỳ the o tình hình nhân sự, tài chính tại tổ chức để lựa chọn sử dụng hoặc kết hợp phương pháp hiệu quả nhất:
- Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ hoạ): Đây là phương pháp truyền thống và được sử dụng phổ biến. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của ình the ột thang từ thấp ến cao. Các tiêu thức ánh giá ba gồ các tiêu thức iên quan trực tiếp ến công việc và các tiêu thức có iên quan không trực tiếp ến công việc.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tuỳ thuộc vào bản chất của từng loại công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự hợp tác, nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo , độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo,... Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình.) the o từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể the o cách tính bình quân h ặc tổng cộng các iểm ở từng tiêu thức.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, có thể dễ dàng cho điểm và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động b ang điểm. Tuy nhiên do
mẫu phiếu đánh giá thường được thiết kế the o cái tiêu chí chung nên dễ bỏ qua các đặng trưng riêng biệt của từng vị trí công việc, ng o ài ra kết quả đánh giá cũng dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến của người đánh giá.
- Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu ô tả về các hành vi và thái ộ có thể xảy ra trong thực hiện
công việc của người lao động. Những người đánh giá được nhận bản chụp
của mẫu
phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh
giá. Các câu ô tả có thể ược c i à ngang giá trị như nhau nhưng tr ng nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương
đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính b ang cách cộng vào các câu
ho ặc
điểm của các câu.
- Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bình hay sự dễ dãi, kết quả ánh giá cũng ược ượng h á nên sẽ dễ
của người lao động theo từng yếu tố của công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi chủ quan. Tuy nhiên, nó có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua, người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
- Phương pháp đánh giá thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép
các sự
kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tươn tự như các thang
đánh giá đồ hoạ, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính xác hơn bởi
hành vi cụ thể. Để ch o điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối
tượng thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng trên (và chính vì thế mà nó
còn có
tên gọi là: thang điểm kỳ vọng hành vi). Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm
cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ hoạ. Ưu điểm của các thang đo dựa trên hành vi là các tiêu chí đánh giá được lựa chọn
cẩn thận hơn và tạo được sự nhất trí giữa những người đánh giá vì chúng thường đánh
giá dựa trên những hành vi có thể quan sát. Nhưng nhược iểm của phương pháp này là tốn nhiều thời gian và chi phí để thiết kế các thang đo, kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các đặc trưnng và hành vi không được mô tả cẩn thận.
- Phương pháp s o sánh: Có một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự
thường không có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đo àn kết trong tập thể lao động.
Dưới đây là một số phương pháp s o sánh thường được sử dụng:
+ Phương pháp xếp hạng: với phương pháp này, các nhân viên sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao dựa the o tình hình thực hiện công việc.
+ Phương pháp cho điểm: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phân phối một tổng điểm cho từng người nhân viên trong bộ phân, tổng điểm thường được sử dụng là 100 điểm.
+ Phương pháp s o sánh cặp: phương pháp này yêu cầu người đánh giá s o sánh
từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn s o với những nhân viên khác.
- Phương pháp “quản lý bẳng mục tiêu”: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỹ tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với các phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào các ho ạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là tạo được động lực cho cả người quản lý và nhân viên vì họ ều ược tha gia và quá trình xây dựng mục tiêu của chính bản thân mình. Thông qua đó, người lãnh đạo và nhân viên đều nhận thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển của từng người. Tuy nhiên việc xác định và thống nhất mục tiêu không phải là dễ.
* Tạo cơ hội thăng tiến với những người lao động có đóng góp:
Thăng tiến có nghĩa là người lao động sẽ nhận được vị trí cao hơn, với trách nhiệm cao hơn. Thông qua thăng tiến người lao động có thể tự khẳng định khả năng của bản thân. Hay nói cách khác đây chính là cơ sở động lực để người lao động đam mê hơn với công việc và làm việc hết khả năng, đem lại hiệu quả cao.
Học thuyết của Maslow đã chỉ ra nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu. Khi những nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, họ sẽ hướng tới những nhu cầu bậc cao hơn. Bởi vậy, thăng tiến là gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng mình, vươn lên. Ng o ài ra, học thuyết của Herzberg cũng nhận định sự thăng tiến và sự thành đạt là các yếu tố then chốt để tạo động lực lao động và sự thoả mãn tro ng công việc.
Vì vậy việc đề bạt và tạ o cơ hội thăng tiến cho người lao động vào những vị trí
công việc có chức vụ cao hơn, quyền lợi, quyền hành và trách nhiệm cao hơn sẽ khiến người lao động có động lực làm việc vì điều đó. H o ạt động này đồng thời giúp người lao động phát huy hết khả năng của mình.
Các nhà quản lý sẽ dựa vào kết quả của các cuộc đánh giá hàng tháng để đưa ra
quyết định cá nhân nào đủ tiêu chuẩn để được đề bạt thăng tiến lên các vị trí cao hơn.
* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển là các ho ạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân ực. Người lao ộng ược à tạ , có năng ực, có trình ộ ca thì sẽ tiếp nhận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Thông qua đào tạo , người lao động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc, nên sẽ góp phần nâng cao số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao mức thu nhập của chính họ do đó sẽ tạo động lực à việc.
Tổ chức cần phải tạo điều kiện để người lao động được bồi dưỡng, đào tạo nâng ca kiến thức, kỹ năng, ồng thời xây dựng kế hoạch à tạo chất ượng cao phù hợp với ho àn cảnh, nguyện vọng của người lao động. Ng o ài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua hỗ trợ kinh phí, sắp xếp thời gian linh