Có thể nói Vietinbank Hà Nam đã tận dụng tốt các sức mạnh nội lực để tạo thành LTCT nhằm đạt đƣợc kết quả kinh doanh vƣợt trội. Ở điểm tạo LTCT này ngoài những chỉ đạo và hƣớng đi riêng của chi nhánh, thì LTCT trên địa bàn tỉnh Hà Nam cũng chịu ảnh hƣởng rất nhiều từ định hƣớng, chính sách và mục tiêu hoạt động của hệ thống Vietinbank nói chung. Các giải pháp hiệu quả nhất NH đã sử dụng bao gồm:
Đầu tiên, Vietinbank Hà Nam đã có một định hƣớng phát triển bán lẻ rất rõ ràng và có các biện pháp mạnh mẽ nhằm thay đổi nhận thức của toàn bộ nhân viên. Ngay từ năm 2015, khi hoạt động bán lẻ của NH còn rất khiêm tốn, NH đã xác định mục tiêu phải trở thành ngân hàng dẫn đầu về hoạt động bán lẻ trên thị trƣờng. Định hƣớng và chiến lƣợc về bán lẻ của NH đƣợc truyền thông rộng rãi và liên tục tới toàn bộ các bộ phận kinh doanh trong NH. Hoạt động truyền thông nội bộ đƣợc tổ chức dƣới nhiều hình thức nhƣ hội nghị phát triển NHBL, tọa đàm về các chủ đề nhanh của NHBL, hội thi kỹ năng, nghiệp vụ NHBL và các chuyên đề đào tạo. Nội dung đào tạo toàn diện, tập trung nhiều vào kỹ năng mềm, sản phẩm, quy trình, nghiệp vụ. Hình thức đào tạo đa dạng, bao gồm đào tạo tập trung, đào tạo trực tuyến, kết hợp với việc kiểm tra, đánh giá định kỳ...
Định hƣớng và mục tiêu bán lẻ rõ ràng, cộng với chiến lƣợc truyền thông nội bộ tích cực đã làm thay đổi nhận thức và hành động của tất cả cán bộ nhân viên tại chi nhánh, từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, đảm bảo tất cả các khối kinh doanh, khối hỗ trợ đều hiểu và đồng lòng vì mục tiêu chung của NH.
Tiếp theo, trên quy mô toàn hệ thống NH Vietinbank đã thực hiện chuyển đổi để có một mô hình kinh doanh bán lẻ hiệu quả nhất, mà Vietinbank Hà Nam là một phần trong đó. Khối Ngân hàng bán lẻ đƣợc thành lập do 1 Phó tổng giám đốc phụ trách, có nhiệm vụ tham mƣu và hoạch định chính sách phát triển bán lẻ. Khối Ngân hàng bán lẻ bao gồm Ban Phát triển Ngân hàng bán lẻ, Trung tâm thẻ và Trung tâm dịch vụ khách hàng, nhờ đó hoạt động NHBL đƣợc điều hành theo ngành dọc đến các chi nhánh. Mỗi chi nhánh đều phải thực hiện chỉ tiêu về phát triển NHBL. Hoạt động NHBL tại chi nhánh do 1 Phó giám đốc phụ trách, và do phòng Khách hàng cá nhân làm đầu mối triển khai các chƣơng trình của Hội sở chính. Nhân sự làm bán lẻ tại các chi nhánh đƣợc bổ sung và kiện toàn. Năm 2010, toàn hệ thống có chƣa đầy 10% cán
bộ làm bán lẻ thì đến hết năm 2017, nhân sự bán lẻ của VietinBank là hơn 9100 cán bộ, chiếm khoảng 40% nhân sự toàn NH (Tại Vietinbank Hà Nam con số này là 35 cán bộ QHKH – Chiếm khoảng 30% nhân sự tại chi nhánh). Cơ cấu đội ngũ nhân sự bán lẻ đã điều chỉnh theo hƣớng giảm dần tỷ trọng cán bộ tác nghiệp, tăng tỷ lệ cán bộ QHKH.
Mô hình kinh doanh bán lẻ của Vietinbank thuộc loại mô hình hỗn hợp. Ban Phát triển NHBL xây dựng chiến lƣợc và chỉ đạo hoạt động kinh doanh bán lẻ đến các đầu mối là phòng KHCN tại các chi nhánh. Tuy nhiên, phòng KHCN và phòng DVKH tại chi nhánh chịu sự điều hành trực tiếp và báo cáo lên giám đốc chi nhánh. Mỗi chi nhánh NH vừa phục vụ KHCN, vừa phục vụ KHDN. Mô hình này khác với mô hình theo ngành dọc hoàn toàn của một số NHTMCP (VPbank, Techcombank, Maritimebank, PVcombank, NCB...), theo đó bộ phận bán lẻ tại chi nhánh trực thuộc Khối bản lẻ của HSC và giám đốc chi nhánh không trực tiếp quản lý nhân sự bán lẻ về chỉ tiêu và kết quả kinh doanh.
Nhìn chung, mô hình kinh doanh bán lẻ của Vietinbank là phù hợp với lợi thế hiện tại của Vietinbank và điều kiện tại địa bàn Hà Nam. Bởi nó có thể giúp Vietinbank Hà Nam khai thác tốt địa bàn kinh doanh, đồng thời tận dụng tối đa các KHDN để bán chéo sản phẩm bán lẻ hiệu quả. Tuy nhiên, mô hình này cũng có nhƣợc điểm là việc phát triển NHBL phụ thuộc rất nhiều vào giám đốc chi nhánh. Hoạt động của Ban Phát triển NHBL mới chỉ dừng lại ở hỗ trợ chi nhánh về sản phẩm, cơ chế, chính sách chứ chƣa thực sự sâu sát với hoạt động kinh doanh bán lẻ của chi nhánh. Do vậy, để mô hình thực sự phát huy hiệu quả, việc chỉ đạo điều hành theo ngành dọc cần triệt để hơn, và các giám đốc chi nhánh phải thực sự bị thuyết phục về các lợi ích của việc phát triển NHBL tại chi nhánh của mình.
Thứ ba, NH Vietinbank đã xây dựng và áp dụng bộ chỉ tiêu và cơ chế động lực quản lý và phát triển NHBL toàn diện từ năm 2015 đến nay. Đây đƣợc xem là một giải pháp rất quan trọng, đặc biệt trong gian đoạn NH mới bắt đầu chuyển dịch kinh doanh bán lẻ, hoạt động phát triển bán lẻ tại Hà Nam gặp nhiều khó khăn do tâm lý cán bộ đã quen tập trung làm KHDN, ngại làm bán lẻ, thiếu nguồn lực, hiệu quả bán lẻ không cao... Bộ chỉ tiêu phát triển NHBL cho các chi nhánh bao gồm chỉ tiêu HĐV dân cƣ, tín dụng bán lẻ, thu phí dịch vụ các dòng sản phẩm, số lƣợng KHCN, số lƣợng KH
internet banking.... các chỉ tiêu này cũng đƣợc sử dụng để đánh giá kết quả kinh doanh của các chi nhánh. Song song với các chỉ tiêu bán lẻ, NH cũng ban hành cơ chế động lực để hỗ trợ và khuyến khích hoạt động bán lẻ tại các chi nhánh. Điển hình nhƣ cơ chế hỗ trợ chi phí cho các chi nhánh tăng trƣởng cao về tín dụng bán lẻ và huy động vốn dân cƣ; cơ chế hỗ trợ thu nhập (thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ sẽ đƣợc nhân hệ số gia tăng lợi nhuận khi tính Quỹ thu nhập của chi nhánh); Đối với cán bộ, Vietinbank Hà Nam dành 22-23% tổng quỹ lƣơng khuyến khích dành cho các hoạt động nghiệp vụ để chi khen thƣởng đối với hoạt động bán lẻ. Ngoài ra, mức khen thƣởng của các cán bộ đƣợc xác định gắn với doanh số bán hàng theo các tiêu chí cụ thể (cán bộ kinh doanh trực tiếp, cán bộ hỗ trợ) và các hoạt động (HĐV dân cƣ, tín dụng bán lẻ, IB, bảo hiểm...). Giải pháp này đã từng bƣớc thay đổi nhận thức của các đơn vị, đặc biệt là các chi nhánh, nhằm tập trung nguồn lực phát triển hoạt động NHBL, dần đƣa NHBL thành hoạt động cốt lõi của Vietinbank Hà Nam. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại, các chỉ tiêu KPI đƣợc giao cho từng nhân viên còn chung chung, và chƣa đƣợc áp dụng đồng bộ trong toàn NH để làm căn cứ tính toán thu nhập.Việc giao KPI nhƣng thiếu các giải pháp hỗ trợ cán bộ thực hiện chỉ tiêu, nên khiến cho việc hoàn thành KPI trở nên khó thực hiện, cho dù KPI của Vietinbank là thấp hơn so với nhiều NH TMCP khác.
Thứ tƣ, Vietinbank đã đầu tƣ rất nhiều cho các yếu tố cạnh tranh trên thị trƣờng NHBL. Các yếu tố marketing hỗn hợp 7P (Chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trƣơng, chính sách con ngƣời, chính sách quy trình, chính sách biểu hiện vật chất) đƣợc chú trọng, trở thành các công cụ cạnh tranh chính yếu của NH trên thị trƣờng.
Xét về chính sách sản phẩm, danh mục sản phẩm và tính năng sản phẩm bán lẻ đƣợc bổ sung và hoàn thiện (ƣớc tính giai đoạn 2017-2019 mỗi năm có bình quân 20 SPDV bán lẻ mới, nâng tổng số SPDV bán lẻ của NH lên hơn 100 sản phẩm). Hiện tại, so với các NHTM khác, danh mục sản phẩm bán lẻ của NH Vietinbank rất đa dạng và đầy đủ. Nhiều sản phẩm bán lẻ của NH đã giành đƣợc các giải thƣởng quan trọng nhƣ sản phẩm cho vay mua nhà đạt giải thƣởng Sản phẩm cho vay nhà ở tốt nhất Việt Nam (2016), sản phẩm Tích lũy Bảo An đạt top 10 sản phẩm vàng dịch vụ vàng
Việt Nam, giải thƣởng Ngân hàng có sản phẩm đột phá trong chấp nhận và thanh toán thẻ...
Tuy nhiên, trong tƣơng quan so sánh với các NHTM khác trên thị trƣờng, sản phẩm của Vietinbank chƣa thực sự khác biệt, chƣa phải là sản phẩm dẫn đầu thị trƣờng. Các sản phẩm tiền gửi của VietinBank khá đa dạng, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tƣợng KH với nhiều mục đích khác nhau. Một số sản phẩm tiết kiệm có mục đích phù hơp với cuộc sống hiện đại của các khách hàng phổ thông nhƣ Tích lũy trẻ em, Tích lũy Bảo An, Tích lũy Hƣu trí, Tiền gửi Kinh doanh chứng khoán. Tuy nhiên, các tiện ích của sản phẩm chƣa thực sự hấp dẫn KH nên doanh số chƣa cao.
So với các NH có lãi suất tiền gửi tốt nhất thị trƣờng, thì lãi suất tiền gửi của Vietinbank luôn thấp hơn từ từ 0.5-1% ở hầu hết các kỳ hạn. Tuy nhiên, nếu chỉ so sánh với nhóm 4 NHTM lớn nhất thì nhìn chung Agribank có lãi suất cạnh tranh nhất, tiếp theo là BIDV, thấp hơn một chút là Vietinbank và cuối cùng là VCB (tham khảo phụ lục 6: So sánh lãi suất và phí của các NHTM trên thị trƣờng NHBL Việt Nam).
Các sản phẩm cho vay của Vietinbank cũng rất đa dạng với 11 sản phẩm khác nhau, trong đó sản phẩm có dƣ nợ lớn nhất là cho vay mua nhà. Đây cũng là sản phẩm vừa đƣợc giải thƣởng "Sản phẩm cho vay nhà ở tốt nhất Việt Nam" trong năm 2016.
Tuy nhiên, nếu so sánh với sản phẩm cho vay nhà ở của nhóm 4 NHTM lớn, Vietinbank có lãi suất và phí cao hơn. Cá biệt, Vietinbank đang áp dụng chính sách thu hồi lãi hỗ trợ của sản phẩm cho vay mua nhà trong trƣờng hợp khách hàng trả nợ trƣớc hạn mang tính thiếu cạnh tranh (tham khảo phụ lục 6: So sánh lãi suất và phí của các NHTM trên thị trƣờng NHBL Việt Nam). Sự khác biệt trong sản phẩm cho vay nhà ở của Vietinbank (lợi thế của NH có nhiều kinh nghiệm cho vay xây lắp và có quan hệ với nhiều chủ đầu tƣ) chƣa đƣợc phát triển thành sự khác biệt có giá trị với KH. Sản phẩm thẻ cũng chƣa có nhiều tính năng vƣợt trội và mức phí, cơ chế tính lãi trả chậm thiếu cạnh tranh. Sản phẩm internet banking đơn giản và dễ sử dụng nhƣng chƣa có nhiều tiện ích cho KH. Sản phẩm bảo hiểm có mức bồi thƣờng kém hấp dẫn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng (tham khảo phụ lục 6: So sánh lãi suất và phí của các NHTM trên thị trƣờng NHBL Việt Nam).
Với chính sách giá, nếu so với các NHTMCP tƣ nhân, Vietinbank đang có lợi thế rất lớn về lãi suất cho vay và phí dịch vụ trên TT (lãi suất cho vay mua nhà của
Vietinbank thƣờng thấp hơn của các NHTMCP tƣ nhân từ 1-1.5%, các mức phí trả trƣớc và phí dịch vụ cũng thấp hơn. Tuy nhiên, so với 3 NH lớn còn lại là là Agribank, Vietinbank và VCB thì Vietinbank đứng thứ 2 về mức cạnh tranh của lãi suất tiền gửi và thứ 4 về mức cạnh tranh của lãi suất cho vay. NH đã có chế độ chăm sóc tốt, đặc biệt về lãi suất, cho các KH VIP và KH quan trọng. Tuy nhiên, NH chƣa có các chính sách ƣu đãi về lãi suất cho các KH phổ thông trung thành (sử dụng sản phẩm trong một thời gian dài) hoặc thân thiết (sử dụng nhiều sản phẩm). Chính sách phân phối cũng có nhiều đổi mới trong giai đoạn 2017-2019.
Đón đầu xu thế đô thị hóa, Vietinbank Hà Nam cho mở thêm các PGD tại các khu đô thị mới, các tòa nhà chung cƣ, và các khu đông dân khác. PGD cũng đƣợc chuyển đổi theo hƣớng tập trung vào bán lẻ, đa số các phòng giao dịch của NH đều có không gian giao dịch thân thiện, hiện đại. Giai đoạn này Vietinbank Hà Nam cũng tích cực khuyến khích chuyển dịch sang các kênh giao dịch điện tử nhƣ internetbanking, mobile banking, và đạt kết quả tốt về doanh số bán hàng qua các kênh phân phối hiện đại. Mạng lƣới phân phối là lợi thế cạnh tranh giá trị của VietinBank Hà Nam, đƣợc cả KH và NH ghi nhận.
Các hoạt động truyền thông, quảng cáo cho hoạt động NHBL của Vietinbank Hà Nam đƣợc đẩy mạnh. Bằng việc tập trung vào thông điệp ngân hàng bán lẻ và dành nhiều ngân sách quảng cáo cho các sản phẩm ngân hàng bán lẻ dƣới nhiều phƣơng thức khác nhau, các chƣơng trình khuyến mãi cũng đƣợc triển khai liên tục và đồng bộ nên thƣơng hiệu của Vietinbank Hà Nam trong hoạt động bán lẻ trên địa bàn Hà Nam đã đƣợc phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, các quảng cáo của Vietinbank Hà Nam mới chỉ tập trung vào mục tiêu tăng mức nhận diện thƣơng hiệu bán lẻ của Vietinbank trên thị trƣờng chứ chƣa thật sự tập trung vào lợi thế cạnh tranh hay sự khác biệt của NH.