3.6.2.1. Những hạn chế trong xây dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Công Thƣơng Hà Nam
Mặc dù đã đạt đƣợc nhiều kết quả nổi bật, tuy nhiên trong xây dựng LTCT trên thị trƣờng NHBL Vietinbank Hà Nam vẫn còn một số hạn chế nhƣ sau:
Thứ nhất, LTCT của Vietinbank Hà Nam chƣa thật sự bền vững. Cơ cấu huy động vốn chủ yếu tập trung ở nhóm tiền gửi cá nhân, nhóm KH này rất nhạy cảm về lãi suất, trong khi đó lãi suất huy động tại Vietinbank Hà Nam đang thấp hơn so với các NHTM tƣ nhân trên địa bàn. Điều này tiềm ẩn những rủi ro về nguồn vốn nếu nhƣ NH không theo dõi và có những chính sách phù hợp để giữ chân nhóm KH gửi tiết kiệm của mình. Tín dụng bán lẻ tăng tƣởng với tốc độ cao nhƣng có sự đóng góp không nhỏ của các sản phẩm cho vay chứng minh tài chính, nên tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro. Thị phần cũng nhƣ vị thế các sản phẩm thẻ vẫn còn khá khiêm tốn trên thị trƣờng và khó có khả năng gia tăng. Số lƣợng KH tuy nhiều, nhƣng số lƣợng KH hoạt động thƣờng xuyên còn thấp, số lƣợng sản phẩm một KH sử dụng cũng chƣa cao so với một số NHTM khác.
Thứ hai: KH không nhận thấy các khác biệt của Vietinbank Hà Nam so với các NH khác một cách rõ nét. Các yếu tố KH ít hài lòng nhất là chính sách lãi và phí của NH, các chƣơng trình chăm sóc KH, và chất lƣợng tƣ vấn, hỗ trợ KH của nhân viên. Tỷ lệ KH chắc chắn sẽ trung thành với Vietinbank Hà Nam không cao. Bên cạnh đó, KH đánh giá Vietinbank Hà Nam tốt trên nhiều khía cạnh, nhƣng không cho là tốt hơn so với các NH khác. Kết quả khảo sát này cho thấy các yêu cầu của KH ngày càng cao, và vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng hoàn toàn có thể thay đổi, nhất là trong bối cảnh Vietinbank chi nhánh Hà Nam đang chịu áp lực từ việc cạnh tranh với những NHTM khác trên địa bàn.
Thứ ba, lợi thế cảnh tranh ở thời điểm này của Vietinbank Hà Nam rất có thể sẽ không còn đem lại ƣu thế cạnh tranh trong tƣơng lai .
Kết quả kinh doanh bán lẻ của NH đang dựa trên lợi thế về mạng lƣới và uy tín. LTCT này đang có giá trị bởi thị trƣờng NHBL Việt Nam đang phát triển và có quy mô lớn. Tuy nhiên, xu hƣớng sử dụng công nghệ số của KH có thể khiến mạng lƣới điểm giao dịch rộng không còn là LTCT trong những năm tới.
Thứ tƣ, Vietinbank chi nhánh Hà Nam vẫn cần một chiến lƣợc phát triển lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trƣờng ngân hàng bán lẻ địa bàn Hà Nam. NH đang cung cấp sản phẩm dịch vụ cho KH, nhƣng chƣa có giá trị khác biệt rõ nét để níu giữ KH.
Chiến lƣợc marketing mix, là các công cụ cạnh tranh của NH, chƣa đƣợc đổi mới đồng bộ, thống nhất để làm nổi bật LTCT mà NH đang hƣớng tới. Cụ thể:
Danh mục sản phẩm của NH chƣa chú trọng đến tạo dựng sự khác biệt. NH mới chỉ tập trung vào từng sản phẩm riêng lẻ, các sản phẩm chỉ đạt tiêu chí dễ sử dụng chứ chƣa chú trọng đến sự tích hợp của các sản phẩm bán lẻ, do vậy, sản phẩm chƣa trở nên thiết yếu với cuộc sống của KH. Ngoài ra, NH hiện đang thiếu những sản phẩm thực sự dẫn đầu thị trƣờng.
Yếu tố lãi suất và phí của NH cũng có những lợi thế tƣơng đối trên thị trƣờng, tuy nhiên, lợi thế này chƣa đƣợc KH nhìn nhận một cách đầy đủ.
Quy trình và cách thức giao dịch chƣa chú trọng đến tạo các trải nghiệm vƣợt trội đáng nhớ cho KH. Mạng lƣới phòng giao dịch chƣa đồng bộ, bên cạnh các phòng giao dịch lớn vẫn còn các phòng giao dịch cũ, không gian giao dịch chật chội và lộn xộn.
Chiến lƣợc quảng cáo truyền thông chƣa rõ nét. Định vị của Vietinbank Hà Nam trên thị trƣờng bán lẻ chƣa đƣợc tuyên bố trong slogan hay trong các chiến lƣợc, ấn phẩm của NH. Bởi vậy, KH khó có thể nhận biết và ghi nhớ sự khác biệt mà NH muốn hƣớng tới. Chiến lƣợc giao tiếp khuyếch trƣơng chƣa sắc nét và chƣa tập trung quảng bá LTCT của dịch vụ NHBL. Đặc biệt các hoạt động giao tiếp khuyếch trƣơng hƣớng đến từng KH cá nhân nhƣ các chƣơng trình chăm sóc KH, các chƣơng trình gắn kết lâu dài với KH chƣa đƣợc triển khai hiệu quả.
3.6.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Các hạn chế trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng bán lẻ của Vietinbank Hà Nam có thể kể đến các nguyên nhân sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh bán lẻ theo hƣớng đa dạng hóa khiến cho nguồn lực của NH bị mất tập trung, không tạo đƣợc sản phẩm mũi nhọn. NH có nhiều phân khúc KH
mục tiêu khác nhau, nhƣng các chƣơng trình marketing riêng từng phân khúc chƣa hiệu quả. NH đang ƣu tiên phục vụ các KH VIP và KH quan trọng. Phân khúc KH phổ thông chƣa đƣợc đầu tƣ một cách thỏa đáng. Trong khi phần lớn danh tiếng, uy tín của NH đƣợc đánh giá bởi các KH phổ thông.
- Vai trò của LTCT cũng nhƣ công tác truyền thông nội bộ và truyền thông ra bên ngoài về LTCT của NH chƣa đƣợc chú trọng. Mặc dù trong tuyên bố giá trị của ngân hàng có chỉ rõ: "mỗi nhân viên là một lợi thế cạnh tranh", nhƣng tuyên bố này cũng chƣa đƣợc hiện thực hóa một cách cụ thể, toàn diện và hiệu quả. Vietinbank Hà Nam cần đảm bảo các nhân viên của mình nhận thức sâu sắc rằng việc xây dựng đƣợc các LTCT giá trị sẽ là yếu tố quyết định sự thành công của NH trên thị trƣờng.
-Vai trò tham mƣu của phòng QHKHCN trong phát triển NHBL cũng chƣa đƣợc chú trọng. Mức độ phát triển bán lẻ ở từng chi nhánh phụ thuộc chủ yếu vào quan điểm và chủ trƣơng của giám đốc chi nhánh. Một bộ phận không nhỏ cán bộ có tâm lý ngại làm bán lẻ vì công việc vất vả, tốn nhiều nguồn lực... Thực tế này phần nào ảnh hƣởng đến chất lƣợng giao dịch của NH.
- Vietinbank Hà Nam có mạng lƣới điểm giao dịch rộng, lại đƣợc thành lập từ lâu đời, nên việc đồng bộ hóa giữa các phòng giao dịch gặp nhiều khó khăn. Tƣơng tự nhƣ vậy, đội ngũ nhân sự đông đảo, thuộc nhiều thế hệ, nhiều trình độ, kinh nghiệm, nên chất lƣợng giao dịch không đồng đều trong toàn NH. Thêm vào đó, NH chƣa có đầu mối, công cụ để kiểm soát chất lƣợng dịch vụ, đảm bảo sự thống nhất trong toàn NH.
- Môi trƣờng làm việc của NH nhiều áp lực, trong khi thiếu các chƣơng trình hỗ trợ nhân viên hiệu quả. Sự cạnh tranh giữa các phòng giao dịch của các ngân hàng khác nhau, hoặc thậm chí giữa các phòng trong cùng một chi nhánh còn phổ biến, dẫn đến lãng phí nguồn lực và không có sự đồng thuận của các nhân viên. Công việc bán lẻ nhiều, mang tính nhỏ nhặt, tỉ mỉ khiến nhân viên chịu áp lực làm việc rất lớn, hệ thống chăm sóc KH tự động chƣa đƣợc áp dụng hoặc chƣa hiệu quả. Cơ chế động lực cho bán lẻ chƣa đồng bộ. Bộ chi tiêu đo lƣờng hiệu quả công việc KPI còn chƣa thống nhất và chƣa đƣợc áp dụng đồng bộ. KPI của Vietinbank không phải quá cao so với nhiều NHTMCP, nhƣng các nhân viên thiếu sự hỗ trợ để có thể hoàn thành đƣợc chỉ tiêu. Cơ chế lƣơng, thƣởng còn theo ngạch, bậc nên chƣa khuyến khích đƣợc các nhân
sự trẻ và có trình độ. Vấn đề đánh giá cán bộ cũng chƣa thực sự khách quan và mạch lạc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Chƣơng 3 của luận văn đã khái quát về hoạt động kinh doanh cũng nhƣ hoạt động kinh doanh NHBL của NH TMCP Công Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam.
Phần trọng yếu của chƣơng 3 đã đánh giá thực trạng xây dựng LTCT của Vietinbank Hà Nam thông qua sử dụng các số liệu thứ cấp, các kết quả khảo sát KH của ngƣời viết. Các kết quả phân tích đã chỉ ra rằng mặc dù LTCT nhờ mạng lƣới phòng giao dịch rộng và giá thấp của Vietinbank Hà Nam đang rất có giá trị ở thời điểm hiện tại, nhƣng đây khó có thể là LTCT bền vững trong tƣơng lai bởi những thay đổi trong bối cảnh cạnh tranh, cụ thể là:
- Thay đổi trong hành vi tiêu dùng của KH, mà cụ thể là hành vi thƣờng xuyên kết nối, mua sắm trực tuyến khiến cho mạng lƣới điểm giao dịch rộng chƣa chắc đã là giá trị KH đề cao trong tƣơng lai. Trong tƣơng lai gần, tỷ lệ KH trực tiếp đến giao dịch tại các điểm giao dịch sẽ ít dần, thay vào đó là sự thống trị của các kênh giao dịch trực tuyến.
- Cùng với sự phát triển của thị trƣờng, LTCT về giá cũng sẽ không quá giá trị. Trên bất kỳ thị trƣờng nào, vị thế thƣơng hiệu mạnh nhất sẽ thuộc về NH cung ứng dịch vụ KH vƣợt trội nhất, chứ không thuộc về NH cung ứng dịch vụ với giá thấp nhất. Hơn nữa, theo xu thế phát triển chung của xã hội, ngƣời tiêu dùng có thu nhập trung bình khá ngày nay đòi hỏi đƣợc cung ứng các sản phẩm có chất lƣợng tốt với mức giá hợp lý, chứ không chỉ ƣa chuộng các sản phẩm có mức giá thấp đơn thuần. Sự thành công của hệ thống Grab, ví điện tử Momo và sự thành công của các công ty Fintech đã chứng minh điều đó. Do vậy, NH sẽ mất dần LTCT nếu chỉ cạnh tranh bằng giá đơn thuần.
Với các xu hƣớng thay đổi trên, trong tƣơng lai, nhiều nhà nghiên cứu nhận định tiện ích và trải nghiệm dịch vụ sẽ là những nhân tố tạo sự khác biệt mới. Theo đó, quan trọng nhất là KH có thể tiếp cận các tiện ích của sản phẩm NH bằng mọi phƣơng thức khác nhau. NH cũng cần mang đến cho KH các trải nghiệm tuyệt vời trong tất cả các kênh tiếp xúc.
Luận văn cũng đã chỉ ra các kết quả đạt đƣợc, các tồn tại và nguyên nhân trong xây dựng LTCT của NH Vietinbank Hà Nam trên thị trƣờng bán lẻ. Các kết luận của chƣơng 3 sẽ là tiền đề để em đƣa ra các giải pháp xây dựng LTCT trong chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG IV: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN