7. Kết cấu của luận văn
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Bình
quan tỉnh Bình Phước
2.3.1. Ưu điểm
Đơn vị luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất, đã quan tâm phát triển đội ngũ cán bộ, công chức cả về số lượng lẫn chất lượng, thực hiện tương đối đồng bộ cả 03 nhóm chức năng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Do đó, từ khi thành lập đến nay, số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức của đơn vị không ngừng được củng cố, phát triển, về cơ bản đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ được giao.
Cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại của đơn vị nhìn chung đáp ứng được nhu cầu trước mắt và lâu dài. Đa số cán bộ, công chức của đơn vị có tuổi đời dưới 50. Trong đó, đội ngũ công chức giữ các chức vụ lãnh đạo đa số là những người trẻ, được đào tạo bài bản, có phẩm chất tốt, có tinh thần đổi mới, sáng tạo, nhiệt tình và tận tụy với công việc. Đây sẽ nguồn lực ổn định và quan trọng để đơn vị thực hiện các kế hoạch và chiến lược phát triển trước mắt cũng như lâu dài.
Thường xuyên thực hiện công tác đánh giá phân loại hàng tháng, hàng năm, kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc và đánh giá năng lực công chức giúp đơn vị có thông tin để từng bước hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.
Tạo điều kiện tối đa cho cán bộ, công chức tham gia các khoá đào tạo với nhiều hình thức khác nhau. Nội dung và phương thức đào tạo đã được đổi mới và cập nhật.
Công tác luân chuyển, điều động cán bộ được thực hiện theo đúng quy định của nhà nước và của ngành. Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ được đơn vị chủ động và quan tâm thực hiện đúng theo quy định để tạo nguồn dự phòng thay thế hoặc bổ sung các vị trí khi có nhu cầu. Việc công khai, minh bạch trong công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ đã góp phần kích thích động viên công chức thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Tiền lương và các khoản thu nhập được đơn vị thực hiện đúng quy định và tương đối công bằng, minh bạch. Việc trả tiền lương tăng thêm theo hệ số dựa vào kết quả lao động hàng tháng góp phần kích thích động viên cán bộ, công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Cơ chế tiền lương và mức thu nhập như hiện tại của đơn vị khá hấp dẫn đối với người lao động từ các ngành, đơn vị khác trong tỉnh cũng như một số địa bàn của các tỉnh lân cận. Đây là một trong những lợi thế của đơn vị trong việc thu hút người có năng lực cũng như giữ chân cán bộ, công chức giỏi đang công tác tại đơn vị.
Đơn vị đã đang xây dựng được một môi trường làm việc khá tốt để người lao động cảm thấy thoải mái, được tôn trọng và yên tâm công tác. Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng để thu hút nhân lực đến làm việc và cống hiến cho đơn vị.
2.3.2. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác quản trị nguồn nhân lực của Cục Hải quan tỉnh Bình Phước cũng bộc lộ những tồn tại, hạn chế sau:
Một là, đơn vị còn thiếu một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh với các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Vì vậy, đơn vị thường bị động trong các hoạt động liên quan đến công tác nhân sự và thiếu hụt biên chế.
Hai là, đơn vị đã bước đầu phân tích công việc, tuy nhiên nhiều vị trí việc làm có nội dung và tiêu chí đánh giá hoàn thành còn chung chung, chưa cụ thể. Hầu hết các tiêu chuẩn của các vị trí việc làm chỉ mới nêu về tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm công tác mà chưa cụ thể hóa được các kỹ năng và mức độ hiểu biết cần thiết để thực hiện công việc.
Ba là, công tác tuyển dụng thực hiện đúng quy định, tuy nhiên do quy trình, thủ tục tuyển dụng phức tạp kéo dài, trong khi đơn vị không đủ thẩm quyền quyết định tuyển chọn công chức đầu vào nên nhiều năm liền đơn vị không tuyển đủ biên chế làm việc so với số được duyệt. Trong khi đó, do lịch sử để lại nên nhiều cán bộ, công chức hiện tại của đơn vị không phải là người địa phương nên sau một thời gian công tác, khi có đủ điều kiện, những công chức này sẽ xin chuyển công tác, chuyển ngành ra khỏi Cục Hải quan tỉnh Bình Phước để hợp thức hóa gia đình mặc dù được đơn vị động viên, khuyến khích ở lại. Nên tình trạnh thiếu biên chế của đơn vị càng thêm trầm trọng.
Bốn là, công tác đào tạo đã được đơn vị chú trọng, đổi mới về mặt số lượng và chất lượng. Tuy nhiên, nội dung đào tạo vẫn chưa bao quát hết được chức năng nghiệp vụ hải quan, nhiều lĩnh vực công tác chưa được đào tạo chuyên sâu. Một số trường hợp công chức được cử đi đào tạo không đúng đối tượng. Một số trường hợp được cử đi đào tạo chuyên sâu nhưng sau đó không bố trí sắp xếp đúng sở trường được đào tạo. Công tác đánh giá sau đào tạo chưa được thực hiện triệt để.
Năm là, đơn vị còn thiếu đội ngũ chuyên gia thực thụ để hoạch định chính sách, chiến lược phát triển và giải quyết, xử lý các tình huống khó, nhạy cảm, phức tạp.
Sáu là, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ, công chức đã được thực hiện thường xuyên và mang lại những kết quả nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều công chức chưa thực sự nghiêm túc, trung thực trong đánh giá. Trong khi một số lãnh đạo một số đơn vị có tư tưởng “dĩ hòa vi quý”, một số khác lại thiếu sâu sát nên kết quả đánh giá một số trường hợp chưa đúng với kết quả thực của cán bộ, công chức. Nên nhiều công chức yếu kém không thấy được hạn chế của mình để sửa chữa tiến bộ, đồng thời gây ra bức xúc cho những công chức giỏi, tận tâm với công việc.
Bảy là, việc đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào bằng cấp, ngạch bậc, kinh nghiệm và số năm công tác của công chức mà chưa có các tiêu chuẩn đo lường cụ thể cho các mức năng lực. Lãnh đạo các đơn vị có lúc, có nơi còn phiến diện, định
kiến trong đánh giá nên kết quả đánh giá có nhiều trường hợp chưa thực sự chính xác, khách quan.
Tám là, việc bố trí một số cán bộ, công chức tại những đơn vị, hay vị trí nhạy cảm quá lâu vừa không đúng quy định và tạo ra những rủi ro cho bản thân công chức cũng như đơn vị, làm ảnh hưởng không tốt mục tiêu và hiệu quả quản lý của đơn vị.
2.3.3 Nguyên nhân
Những tồn tại, hạn chế nêu trên do những nguyên nhân khách quan và chủ quan chủ yếu sau:
- Nguyên nhân khách quan:
Một là, các quy định của Nhà nước và của ngành về tuyển dụng công chức chỉ mới quan tâm tới các điều kiện về bằng cấp, lý lịch mà chưa quan tâm nhiều đến kiến thức, năng lực thực sự cũng như các kỹ năng mềm của người dự tuyển như kỹ năng xử lý tình huống, khả năng làm việc độc lập, khả năng phối hợp, khả năng giao tiếp, khả năng sáng tạo, khả năng chịu áp lực... Nên kết quả tuyển dụng có trường hợp không đáp ứng hết các yêu cầu được đặt ra. Quy trình thủ tục tuyển dụng phức tạp, kéo dài, phải qua nhiều cấp nên từ khi xác định được nhu cầu đến khi tuyển chọn được người vào làm việc mất khá nhiều thời gian và công sức.
Hai là, công tác quản lý, sử dụng và chế độ chính sách đối với công chức nhà nước còn nhiều bất cập nên chưa khuyến khích đúng mức công chức phấn đấu rèn luyện để nâng cao năng lực, phẩm chất đạo đức, trách nhiệm công vụ. Thực tiễn và chính sách quản lý, xử lý, kỷ luật công chức cũng chưa đủ nghiêm khắc để cán bộ, công chức phải làm việc hết mình, quan liêu, thiếu trách nhiệm với công việc.
Ba là, công tác đánh giá cán bộ, công chức còn nhiều bất cập và mang nặng tính hình thức, chưa sát thực về phẩm chất năng lực và kết quả làm việc của công chức. Các tiêu chí đánh giá còn chung chung, áp dụng cho nhiều đối tượng, nhiều nhóm công chức, chưa cụ thể hóa cho từng vị trí công tác. Khi đánh giá khó phân định ranh giới giữa các mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người được đánh giá.
Bốn là, chế độ tiền lương còn nhiều bất cập, mang tính cào bằng, dựa vào ngạch bậc, thâm niên là chính, chưa tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra, không khuyến khích nhân tài làm việc trong các cơ quan nhà nước, không khuyến kích công chức sáng tạo và cống hiến hết mình vì cơ quan, tổ chức.
- Nguyên nhân chủ quan:
Một là, đơn vị còn thiếu một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh với các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nên đơn vị thường bị động trong hoạt động liên quan đến công tác nhân sự và thiếu hụt biên chế thường xuyên.
Hai là, tuy thiếu biên chế nhưng đơn vị chưa làm mọi cách để tuyển dụng đủ biên chế được duyệt. Ví dụ như đơn vị chưa thông báo nhu cầu tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng để mọi người biết, dự tuyển.
Ba là, đội ngũ tham mưu về công tác quản trị nguồn nhân lực còn thiếu kinh nghiệm thực tiễn, chưa được đào tạo chuyên sâu kiến thức, kỹ năng về quản trị nguồn nhân lực.
Bốn là, một bộ phận cán bộ, công chức trong đơn vị thiếu tu dưỡng rèn luyện, thiếu trách nhiệm với công việc và thiếu trung thực trong đánh giá kết quả thực hiện. Lãnh đạo một số đơn vị có tư tưởng “dĩ hòa vi quý”, một số trường hợp có định kiến, thiên kiến trong đánh giá cán bộ, công chức.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Giới thiệu khái quát về Cục Hải quan tỉnh Bình Phước, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của đơn vị. Tác giả cũng đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Bình Phước dựa trên mô hình quản trị nguồn nhân lực mà tác giả đã trình bày tại Chương 1 của Luận văn này qua các hoạt động cụ thể như: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng; đào tạo và phát triển; đánh giá kết quả thực hiện công việc, phân công bố trí công việc, luân chuyển, điều động, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ, công chức; môi trường làm việc, chế độ trả công và các chính sách động viên khác.
Qua phân tích, đánh giá, cho thấy bên cạnh những việc đã làm tốt cũng còn những tồn tại, hạn chế cần khắc phục. Đây sẽ là cơ sở để tác giả đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan tỉnh Bình Phước.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ