Phần 1 Mở đầu
2.2.2.Thực trạng các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhận lựccủa các công ty
2.2. Cơ sở thực tiễn về giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp
2.2.2.Thực trạng các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhận lựccủa các công ty
cơng ty viễn thơng tại Việt Nam
2.2.2.1. Tình hình chung
Năm 2016, số liệu từ Bộ Thông tin và Truyền thông cho thấy, doanh thu lĩnh vực viễn thông đạt 365.500 tỷ đồng (16,5 tỷ USD), tăng 7,5% so với năm 2015, đóng góp khoảng 27,32% vào tổng doanh thu toàn Ngành. Về tổng nộp ngân sách nhà nước, lĩnh vực viễn thông năm 2016 đạt 50.396 tỷ đồng, tăng 7,5% so với năm 2015 và đóng góp khoảng 34,54% vào tổng nộp ngân sách nhà nước của Ngành. Từ việc đánh giá thực trạng của các doanh nghiệp viễn thông, bài viết đưa ra các đề xuất giúp các doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh và bền vững, đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ mới.
Theo Bộ Thơng tin và Truyền thơng, năm 2016, tồn Ngành đạt doanh thu 1.337.857 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng đạt 9,36% so với 2015, nộp ngân sách nhà nước (NSNN) toàn Ngành ước 145.915 tỷ đồng, đạt 109,06% so với kế hoạch năm và đóng góp khoảng 14,38% vào tổng thu cân đối NSNN năm 2016.
năm 2015, đóng góp khoảng 27,32% vào tổng doanh thu toàn Ngành năm 2016. Về tổng nộp NSNN, lĩnh vực viễn thông năm 2016 đạt 50.396 tỷ đồng, tăng 7,5% so với năm 2015 và đóng góp khoảng 34,54% vào tổng nộp NSNN của Ngành (Vũ Trọng Phụng, 2017).
Với sự phát triển của ngành công nghệ viễn thơng, Cơng nghệ thơng tin Việt Nam 2014, ước tính, đến năm 2020, Việt Nam cần 1 triệu nhân lực ngành viễn thông thông- công nghệ thông tin, nhưng hiện tổng số nhân lực làm việc trong ngành này mới đạt hơn 440.000 người. Số lượng và chất lượng đào tạo chưa đáp ứng được sự phát triển, mở rộng và nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp trong ngành (Hữu Tuấn, 2017).
Điều này làm cho các doanh nghiệp viễn thông gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu của bản thân doanh nghiệp cũng như việc thực hiện giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có nhằm đáp ứng với nhu cầu khắt khe của thị trường viễn thông quốc tế.
2.2.2.2. Ở Tập đồn bưu chính viễn thơng VNPT
Khó khăn thách thức lớn nhất của Bưu chính Việt Nam chính là lực lượng lao động đơng với khoảng 5 vạn người trên mạng lưới; nhưng chất lượng nguồn nhân lực còn thấp, lao động giản đơn, chưa qua đào tạo chiếm tỷ trọng lớn. Ở góc độ đơn vị đảm trách công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ lao động bưu chính, đại diện Ban Tổ chức-Lao động-Tiền lương của VietnamPost cho biết, thời điểm mới tách ra hoạt động độc lập, đội ngũ nhân lực bưu chính, từ lực lượng quản lý chức năng đến đối tượng cán bộ quản lý ở các đơn vị trực thuộc cho tới đội ngũ lao động trực tiếp, các kiến thức, kỹ năng còn thiếu rất nhiều.
Để góp phần tháo gỡ khó khăn này, trong 3 năm qua, đội ngũ lao động với xấp xỉ 5 vạn người trên mạng lưới Bưu chính Việt Nam tại khắp các tỉnh, thành phố đều đã được tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng. Đặc biệt, nhằm đảm bảo công tác đào tạo, bồi dưỡng bám sát thực tế, VietnamPost đã triển khai phân loại đội ngũ lao động bưu chính thành các nhóm đối tượng để có cách thức, phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp. Đơn cử như, với nhóm cán bộ quản lý chức năng được tham gia các khóa bồi dưỡng, tập huấn chuyên sâu về các kỹ năng, nghiệp vụ trong lĩnh vực quản lý như: tài chính, kế hoạch, đầu tư, tổ chức công việc, bộ máy nhằm giúp lực lượng này tiếp cận, làm quen với cơng việc nhanh hơn. Cịn với đội ngũ lao động trực
tiếp, công tác đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào việc trang bị kỹ năng, kiến thức về tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng. Gần đây nhất, từ đầu năm 2011 đến nay, gần 600 cán bộ Bưu điện huyện và Giám đốc Bưu điện Trung tâm, đội ngũ nhân lực trực tiếp triển khai hiện thực hóa các kế hoạch phát triển khách hàng, kinh doanh dịch vụ, đã được tham gia vào khóa đào tạo, bồi dưỡng được thiết kế riêng cho họ (Vân Anh, 2012).
Có thể nói, trong chặng đường hơn 3 năm sau chia tách, đến nay, cùng với nhiều giải pháp, công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đã và đang góp phần quan trọng trong việc hiện thực hóa mục tiêu phát triển và nâng cao chất lượng lao động của Bưu chính Việt Nam. Đáng chú ý, chuyển biến rõ nét nhất của đội ngũ nhân lực VietnamPost thời gian qua, theo nhận định của lãnh đạo Tổng Công ty, các Bưu điện tỉnh, thành và thậm chí là nhận xét từ lãnh đạo các CƠNG TY bưu chính khác, chính là việc đại đa số người lao động bưu chính trên tồn mạng lưới đã chuyển từ tư duy, cách làm thụ động trước đây sang tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng tới thị trường, khách hàng. Người lao động bưu chính đã xác định rõ cần phải cố gắng, phải tìm mọi cách để kinh doanh nhằm góp phần tăng doanh thu. Bên cạnh chuyển biến về nhận thức, kỹ năng thực hiện công việc của người lao động bưu chính đã thành thạo, nhuần nhuyễn hơn.
Trong kế hoạch phát triển từ nay đến năm 2015, Bưu chính Việt Nam xác định rõ phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một mục tiêu, định hướng đặc biệt quan trọng. Cụ thể, trong giai đoạn 2011-2015, bên cạnh việc thực hiện đổi mới tồn diện cơng tác quản lý nhân lực, áp dụng các công cụ quản lý nhân lực mới, xây dựng và triển khai các cơ chế quản lý nguồn nhân lực đồng bộ trên phạm vi toàn Tổng công ty. Để tiếp tục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần hiện thực hóa mục tiêu, định hướng chiến lược phát triển của VietnamPost, thời gian tới, Tổng Công ty sẽ tiếp tục triển khai nhiều nhiều nội dung cơng việc. Trong đó, riêng với cơng tác đào tạo nhân lực bưu chính, năm 2011 này, việc đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đối tượng bưu tá, đảm nhiệm khâu phát thư, hàng sẽ được đặc biệt chú trọng. Hiện nay, Tổng Công ty đang triển khai khảo sát để có được những nhận định sơ bộ về tổ chức, quy trình cơng việc và những kiến thức, kỹ năng cần trang bị cho lực lượng lao động này. Trên cơ sở đó, chương trình, tài liệu bồi dưỡng cho đội ngũ bưu tá sẽ được xây dựng đảm bảo phù hợp, sát thực tế.
Đặc biệt, thời gian qua, Bưu chính Việt Nam đã triển khai các bước chuẩn bị cho việc thành lập Trung tâm đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực bưu chính nhằm góp phần chủ động hơn trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trên mạng lưới. Đại diện Ban Tổ chức-Lao động-Tiền lương nhấn mạnh, bưu chính là ngành nghề có tính chất đặc thù, do đó việc có Trung tâm bồi dưỡng đào tạo riêng sẽ đảm bảo công tác phát triển nguồn nhân lực bưu chính tốt hơn, tích cực và hiệu quả hơn, đảm bảo các CBCNV trên mạng lưới bưu chính được trang bị đầy đủ kiến thức kỹ năng để đảm nhiệm tốt vị trí của mình trong dây chuyền sản xuất. Cụ thể, các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho các CBCNV bưu chính trên mạng lưới: cán bộ quản lý, bưu tá, giao dịch viên, nhân viên khai thác... sẽ được thiết kế, xây dựng bám sát thực tế hơn. Theo kế hoạch, khoảng cuối năm 2011, Trung tâm đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực bưu chính sẽ được đưa vào hoạt động. Dự kiến, Trung tâm đào tạo này sẽ không tổ chức đội ngũ giảng viên chuyên trách, mà sẽ triển khai đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm, với lực lượng chủ yếu là các cán bộ, chuyên viên các bộ phận chức năng của Tổng Cơng ty.
Bên cạnh đó, VietnamPost hiện đang triển khai điều chỉnh lại cơ chế phân phối thu nhập đối với đội ngũ chuyên viên, cán bộ quản lý chức năng. Với cơ chế này, thu nhập của đội ngũ chuyên viên, cán bộ quản lý của VietnamPost sẽ được “đo”, tính căn cứ trên yếu tố hiệu quả, mức độ phức tạp của công việc và khối lượng công việc họ đảm nhiệm. Dự kiến, cơ chế phân phối thu nhập mới sẽ được VietnmPost đưa vào áp dụng bắt đầu từ quý IV/2011 (Vân Anh, 2012).
Ngồi ra, VNPT Technology cịn có các chính sách khuyến khích – tương tự như cách làm của các hãng cơng nghệ lớn như “săn đón” người tài ngay từ các trường đại học. VNPT Technology tham gia tài trợ các cuộc thi để tìm kiếm nhân tài và sắp tới sẽ cấp học bổng cho sinh viên xuất sắc tại các trường công nghệ hàng đầu.Đồng thời VNPT Technology cũng đẩy mạnh hợp tác với các trường hàng đầu về công nghệ của Việt Nam. Chẳng hạn như hợp tác đào tạo, đào tạo theo đặt hàng hay hợp tác cùng nghiên cứu phát triển…
Có thể thấy rằng, VNPT cũng đã và đang áp dụng những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từng bước một để đáp ứng được nhu cầu của công ty cũng như đối mặt với thị trường khan hiếm nguồn nhân lực, cũng như việc câu kéo nhân tài từ các công ty đối thủ.
2.2.2.3. Ở Tập đồn Viễn thơng qn đội Viettel
công nghệ lớn nhất Việt Nam. Doanh thu năm 2016 của Viettel là 228.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu công ty mẹ là 122.000 tỷ đồng, tổng tài sản của Tập đoàn là 186.000 tỷ đồng.
Năm 2016, Viettel đạt lợi nhuận 43.200 tỷ đồng (tăng 53.000 lần so với năm 1999), chiếm khoảng 60% lợi nhuận của các doanh nghiệp nhà nước, chiếm 90% lợi nhuận của các doanh nghiệp quân đội. Tập đoàn đã nộp ngân sách nhà nước 40.521 tỷ đồng (tăng 11.900 lần so với năm 1999).
Về viễn thông, Viettel đã đầu tư kinh doanh tại 11 quốc gia với tổng dân số 320 triệu người, trong đó có 100 triệu khách hàng. Về cơng nghệ, Viettel có doanh thu 12.000 tỷ đồng trong năm 2016 từ mảng này, đồng thời có khoảng 5.000 kỹ sư cơng nghệ cao. Viettel đã sản xuất 8 loại vũ khí, trang bị cơng nghệ cao phục vụ quân đội.Đặc biệt, những đơn vị được biên chế về Viettel đều phát triển nhanh hơn, bền vững hơn. Ví dụ, Nhà máy thơng tin M1 về Viettel được 6 năm thì doanh thu tăng 60 lần, thu nhập người lao động tăng 6 lần so với trước (Thái Linh, 2017).
Đầu tư phát triển nguồn nhân lực - đầu tư xây dựng con người, là đầu tư cho sự phát triển bền vững, đầu tư cho tương lai. Nhận thức rõ điều đó, những năm qua, cùng với việc tiên phong “đi tắt, đón đầu” ứng dụng khoa học, cơng nghệ hiện đại, tiên tiến vào loại bậc nhất của thế giới để xây dựng tiềm lực vật chất, kỹ thuật, nâng cao chất lượng dịch vụ, Tập đồn Viễn thơng Quân đội luôn đặc biệt quan tâm xây dựng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, góp phần xây dựng Tập đoàn vững mạnh, đáp ứng yêu cầu xây dựng và bảo vệ Tổ quốc trong tình hình mới.
Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực viễn thơng, Tập đồn Viễn thơng Qn đội có nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh (SXKD) các dịch vụ bưu chính viễn thơng phục vụ phát triển kinh tế- xã hội, vừa bảo đảm thông tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ quốc phòng-an ninh (QP- AN). Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập, Tập đồn đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Tập đồn.
Nhận thức đó tuy khơng mới, nhưng thành cơng của Tập đồn là ở chỗ, lãnh đạo, Ban Giám đốc Tập đồn đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp
đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD và QP-AN cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ Tập đoàn đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này. Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện tồn mơ hình tổ chức, Tập đoàn đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Tập đồn đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mơ tả chức năng, cơng việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chun gia đầu ngành. Cơng tác quy hoạch, tuyển dụng của Tập đoàn từng bước được đổi mới; đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB,NV) được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngồi. Tập đồn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB,NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, Tập đồn đã hình thành Trung tâm đào tạo Viettel và đang xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tập đoàn. Năm 2015, Tập đoàn đã đào tạo và gửi đi đào tạo 1.281 cán bộ quản lý các chi nhánh từ cấp Trưởng phòng trở lên; mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho hàng ngàn lượt CB,NV. Bên cạnh đó, Tập đồn ln quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB,NV phát huy tài năng. Các chính sách tuyển dụng đầu vào, tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi... Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CB,NV nâng cao trình độ, tay nghề, khơng ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đồn. Nhờ có định hướng chiến lược đúng đắn, tư duy đột phá và bước đi phù hợp, nên những năm qua, nguồn nhân lực của Tập đồn đã có sự phát triển nhanh cả về số lượng và
chất lượng. Năm 2015, Tập đồn mới có 6.000 lao động; trong đó, trình độ đại học trở lên chiếm 49,25%; đến nay, Tập đồn đã có hơn 24.000 CB,NV, với hơn 60% có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học; đặc biệt, đội ngũ chuyên gia đầu ngành trên các lĩnh vực không ngừng tăng lên. Đây không chỉ là nguồn lực quý giá, quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Tập đồn, mà cịn là lực lượng dự bị hùng hậu sẵn sàng bổ sung cho qn đội khi có tình huống.
Nguồn nhân lực đó đã và đang được phát huy, góp phần quan trọng giúp Tập đồn có bước phát triển nhảy vọt, mang lại hiệu quả toàn diện cả về kinh tế- xã hội và QP-AN. Từ một Công ty (năm 2000), chỉ SXKD ở một số ngành nghề thuộc lĩnh vực viễn thông dựa trên hạ tầng của công ty khác, đến nay, Viettel đã trở thành một Tập đồn kinh tế có quy mơ lớn, thứ hạng cao (một trong 5 tập đoàn kinh tế lớn nhất của đất nước), kinh doanh đa ngành, đa nghề (viễn thông là