6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.1. KHẢO SÁT TRỰC DIỆN CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SHB ĐÀ NẴNG
a. Quá trình thành lập
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đƣợc thành lập theo các Quyết định số 214/QÐ-NH5 ngày 13/11/1993; Quyết định số 93/QÐ-NHNN ngày 20/1/2006 và số 1764/QÐ-NHNN ngày 11/9/2006. Trải qua gần 21 năm xây dựng và phát triển, SHB tự hào là một trong những ngân hàng thƣơng mại có tốc độ phát triển mạnh mẽ qua từng năm, gặt hái nhiều thành công rực rỡ nhờ chiến lƣợc phát triển toàn diện song hành với mục tiêu phát triển vì lợi ích của cộng đồng. Với tôn chỉ hoạt động “Đối tác tin cậy, Giải pháp phù hợp” và chiến lƣợc kinh doanh luôn đổi mới nhằm mang lại giá trị lợi ích cho khách hàng và sự thịnh vƣợng cho các cổ đông - nhà đầu tƣ, SHB luôn làm hài lòng khách hàng và đối tác với những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, chất lƣợng và cạnh tranh với phong cách phục vụ chuyên nghiệp.
Từ năm 2007 đến nay, SHB Đà Nẵng- 207 Nguyễn Văn Linh từng bƣớc hoàn thiện hoạt động kinh doanh, cơ cấu bộ máy, quản lý điều hành, hiện đại hóa ngân hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ theo quy mô phát triển chung của toàn hệ thống, SHB Đà Nẵng đã có sự phát triển mạnh mẽ. Đặc biệt trong những năm qua đã có những đổi mới theo hƣớng một NHTM hiện đại và đạt đƣợc những thành tựu đáng kể.
b. Chức năng, mục tiêu hoạt động của SHB Đà Nẵng
- Chức năng: Huy động vốn, tiếp nhận vốn, ủy thác, vay vốn, cho vay, chiết khấu các thƣơng phiếu, dịch vụ thanh toán.
- Mục tiêu hoạt động của SHB Đà Nẵng là nhằm mang lại lợi nhuận cho các cổ đông, tạo ra việc làm ổn định cho ngƣời lao động, thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nƣớc, thực hiện các chính sách kinh tế xã hội của Nhà nƣớc
- Tầm nhìn: SHB phấn đấu đến năm 2015 trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lƣới rộng trên toàn quốc và quốc tế, mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lƣợng dịch vụ cao. Đến năm 2020 trở thành tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế.
c. Cơ cấu tổ chức
Kể từ khi thành lập đến nay, cơ cấu tổ chức SHB Đà Nẵng đƣợc thay đổi theo từng thời kỳ và từng bƣớc đƣợc củng cố hợp lý, tạo cơ sở để bố trí, sử dụng NNL phù hợp từng giai đoạn phát triển của SHB Đà Nẵng.
Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SHB Đà Nẵng
Ban Giám đốc Phòng Quan hệ khách hàng Phòng Công nghệ Thông tin Phòng Hành chính nhân sự Phòng Dịch vụ khách hàng Phòng Tài chính- Kế toán PGD Hải Châu PGD Thanh Khê PGD Núi Thành PGD Sông Hàn PGD Nguyễn Chí Thanh PGD Hòa Khánh
Cơ cấu bộ máy quản lý của SHB Đà Nẵng đƣợc tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng. Nhờ vậy, những chỉ đạo kinh doanh đƣợc truyền đạt nhanh chóng, chính xác từ cấp trên xuống cấp dƣới. Đồng thời, những nguyện vọng, sáng kiến của ngƣời lao động cũng đƣợc phản ánh kịp thời đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực thúc đẩy.
Ngƣời lao động làm việc ở những phòng khác nhau thì có những chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm công việc, những yêu thích khác nhau đối với công việc. Để tạo động lực thúc đẩy cho ngƣời lao động hơn nữa, các nhà quản trị của SHB cần nghiên cứu những nhu cầu hợp lý của họ để thõa mãn, kịp thời, có hiệu quả
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thƣơng mại
Ngân hàng thƣơng mại là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ với các hoạt động chủ yếu là huy động vốn, cho vay, đầu tƣ và các hoạt động dịch vụ nhằm một trong các mục tiêu quan trọng là tối đa hóa lợi nhuận.
Bản thân ngân hàng đƣợc xem là một doanh nghiệp, hoạt động của các ngân hàng thƣơng mại nói chung có một số đặc điểm khác biệt cơ bản so với các doanh nghiệp khác, đó là:
- Sản phẩm có tính chất đặc biệt: đây là ngành kinh doanh mà đầu vào cũng là tiền mà đầu ra cũng là tiền. Quá trình cung cấp dịch vụ không đòi hỏi ở ngƣời lao động những yêu cầu cao về thể lực mà trí lực, thái độ mới là những yếu tố quan trọng cần có. Yêu cầu về trình độ chuyên môn, mức độ tƣ duy tƣơng đối cao do phần lớn nhân viên đều cần phải có một nền tảng kiến thức chuyên ngành nhất định để có thể thực hiện công việc. Các yêu cầu về đạo đức, lối sống cũng đã trở thành những tiêu chuẩn hàng đầu đối với mỗi nhân viên.
- Tính nhạy cảm của công việc cao: niềm tin của khách hàng là yếu tố mang tính sống còn đối với một ngân hàng, chỉ cần một biến động nhỏ cũng
có thể gây ảnh hƣởng đến tâm lý khách hàng, từ đó có thể dẫn đến sự chuyển dịch của hàng loạt khách hàng. Vì vậy, mỗi nhân viên ngân hàng, đặc biệt là các nhà quản trị ngân hàng phải luôn làm việc với một sự cẩn trọng nhất định. Mỗi quyết định sai lầm của các cấp lãnh đạo đƣa ra không chỉ ảnh hƣởng đến ngân hàng mà còn có thể ảnh hƣởng đến nhiều doanh nghiệp khác hay của cả nền kinh tế bởi tác động lan truyền của ngân hàng thƣờng rất cao.
- Sản phẩm tƣơng đồng, dễ bắt chƣớc: không giống nhƣ một số sản phẩm hữu hình tạo đƣợc ƣu thế nhờ bí quyết công nghệ, kỹ thuật sản xuất, các sản phẩm của các ngân hàng thƣơng mại có thể bị các đối thủ cạnh tranh làm theo khá dễ dàng. Tính tƣơng đồng này cũng làm cho các nhân viên có thể dễ dàng di chuyển giữa các ngân hàng, chỉ cần một thời gian ngắn thì các nhân viên có kinh nghiệm có thể đảm nhận công việc tại ngân hàng mới. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có chính sách đãi ngộ hợp lý để có thể giữ chân những nhân viên giỏi.
- Khách hàng đa dạng: các nhân viên ngân hàng thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng ở nhiều độ tuổi, trình độ khác nhau nên nhân sự trong các ngân hàng phải có khả năng giao tiếp tốt, luôn có thái độ vui vẻ, hòa nhã với khách hàng. Các yêu cầu về ngoại hình, ngoại ngữ cũng thƣờng đƣợc đề cao hơn so với nhiều ngành sản xuất khác.
- Công việc thƣờng gắn liền với rủi ro: Rủi ro trong kinh doanh ngân hàng đến từ rất nhiều nguồn khác nhau, từ hoạt động kinh doanh của các khách hàng đến đạo đức của nhân viên.... do đó, để hạn chế rủi ro thì các nhân viên ngân hàng thƣờng phải tuân thủ các quy trình nghiệp vụ rất nghiêm ngặt. Vì vậy mà tính tự chủ của nhân viên trong công việc thƣờng thấp, cơ chế phân công, ủy quyền bị hạn chế. Điều này sẽ làm cho việc triển khai một số chính sách tạo động lực cho nhân viên gặp khó khăn. Công việc thƣờng xuyên tiềm
ẩn nhiều rủi ro cũng đòi hỏi ở các nhân viên ngân hàng tính mạo hiểm ở một mức độ cần thiết.
2.1.3. Đặc điểm các nguồn lực tại SHB Đà Nẵng
a. Nguồn nhân lực
Lực lƣợng lao động hay nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng là một trong những nhân tố quan trọng quyết định quá trình hoạt động kinh doanh.
Quy mô lao động tƣơng đối ổn định qua các năm và gần nhƣ không thay đổi nhiều. Tính đến hết năm 2013 đội ngũ lao động của SHB Đà Nẵng có tất cả là 114 ngƣời. Nhìn chung, Chi nhánh luôn luôn đáp ứng đủ số lƣợng nhân viên cần thiết, đảm bảo đủ các chuyên viên để phục vụ khách hàng và duy trì các hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Hình 2.2. Biểu đồ quy mô đội ngũ nguồn nhân lực thời gian qua
Nhìn vào bảng sau ta có thể thấy đƣợc chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực của SHB Đà Nẵng trong thời gian qua, cụ thể nhƣ sau:
90 95 100 105 110 115 120 2011 2012 2013 Tổng số nhân lực
Bảng 2.1. Tình hình lao động của SHB Đà Nẵng thời gian qua
Tiêu thức
2011 2012 2013 SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ SL Tỷ lệ (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) (Ngƣời) (%) I. Tổng số lao động 100 110 114 II.Cơ cấu
1. Tính chất lao động
Lao động gián tiếp 36 36 38 35 40 35 Lao động trực tiếp 64 64 63 57 74 65 2. Giới tính Nam 33 33 32 29 33 29 Nữ 67 67 78 71 81 71 3. Trình độ lao động Sau đại học 1 1 3 3 5 4 Đại học 80 80 88 80 90 79 Cao đẳng, trung cấp 11 11 11 10 11 10 Lao động khác 8 8 8 7 8 7 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự SHB Đà Nẵng)
Số lƣợng lao động của Chi nhánh tƣơng đối ổn định qua các năm. Năm 2013, tổng số lao động tăng hơn so với năm 2012 là 4 ngƣời nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh về quy mô hoạt động.
Xét về mặt cơ cấu, nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng có đặc điểm
- Là một đơn vị cung cấp dịch vụ, lao động trực tiếp tại SHB Đà Nẵng chiếm đa số, tỷ lệ lao động trực tiếp tăng từ 63% năm 2012 lên 65% năm 2013, năm 2013 là chuyển biến tốt theo định hƣớng đẩy mạnh công tác bán hàng. Khi sử dụng các biện pháp để tạo động lực thúc đẩy phải lƣu ý đến bộ phận lao động trực tiếp này để họ phát huy hết vai trò của mình
- Cơ cấu lao động SHB Đà Nẵng với các đặc thù lao động nữ chiếm đa số chiếm 71% có ƣu điểm là phù hợp với yêu cầu giao tiếp mềm dẻo, linh
hoạt. Hạn chế của đặc điểm này là lao động nữ trẻ trong độ tuổi sinh đẻ nhiều nên xảy ra tình trạng vừa thừa, vừa thiếu lao động. Điều này đòi hỏi phải động viên lao động nữ giãn thời gian mang thai, sinh đẻ giữa các bộ phận cũng nhƣ động viên những ngƣời lao động khác đảm nhận thêm phần việc của những đối tƣợng thai sản.
- Về trình độ lao động
Chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực đƣợc phản ánh thông qua trình độ học vấn của ngƣời lao động. Đó là một trong những yếu tố có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả công việc của ngƣời lao động và hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
Nhìn vào biểu đồ ta thấy đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ tƣơng đối cao hầu hết là trên đại học và đại học. Trong đó đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao nhất trong 3 năm. Trong 3 năm đều chiếm trên 75%. Không chỉ đáp ứng đầy đủ về số lƣợng lao động mà nguồn lao động của Chi nhánh luôn đạt chất lƣợng cao. Các chuyên viên của chi nhánh là sản phẩm đào tạo của các trƣờng đại học kinh tế hàng đầu của Việt nam nhƣ: Đại học Ngoại thƣơng, Học viện Ngân hàng, Đại học Kinh tế quốc dân, Học viện Tài chính,…Tuy nhiên đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ ít nhất nhƣng lại có tốc độ tăng mạnh nhất và đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ cao đẳng và trung cấp ngày càng giảm và không có xu hƣớng tăng lên. Điều đó chứng tỏ rằng chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực đang ngày càng đƣợc nâng cao. Điều này có đƣợc là do Ngân hàng đã chú trọng hơn đến chất lƣợng lao động, ở những vị trí quan trọng nhân viên Ngân hàng phải là những ngƣời có trình độ chuyên môn, nhƣ nhân viên phòng Quan hệ khách hàng cá nhân, quan hệ khách hàng doanh nghiệp, phòng Thanh toán quốc tế,…. Nhân viên có trình độ trung cấp hầu hết là nhân viên văn thƣ lƣu trữ, lái xe và bảo vệ. Ở các vị trí không quá quan trọng nhƣ thế, tuyển nhân viên với trình độ thấp
cũng là một điều dễ hiểu để giảm thiểu chi phí ngân hàng mà không làm ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu theo trình độ của đội ngũ nguồn nhân lực năm 2013
- Về giới tính ngƣời lao động
Đội ngũ nguồn nhân lực SHB Đà Nẵng, tỷ lệ lao động nữ có xu hƣớng tăng lên trong những năm gần đây nhƣng mức tăng không đáng kể, tỷ lệ lao động nữ luôn cao hơn tỷ lệ lao động nam. Năm 2013 nữ chiếm:71%, nam chiếm 29%
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính tại SHB Đà Nẵng
4%
79% 10% 7%
Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Lao động khác
29%
71%
Để có thể phân tích sâu hơn đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của SHB Đà Nẵng, chúng ta sẽ tìm hiểu cơ cấu lao động phân theo độ tuổi và chức danh năm 2013. Đặc điểm chung có thể nhận thấy là lực lƣợng lao động trẻ chiếm đa số, lao động quản lý chiếm tỷ trọng tƣơng đối hợp lý
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi năm 2013
Chức danh Tuổi đời Tổng cộng <30 30 - 44 45 - 54
Quản lý (ngƣời) 0 18 2 20 Chuyên viên (ngƣời) 30 48 1 79 Lao động phổ thông (ngƣời) 3 11 1 15 Tổng cộng (ngƣời) 33 77 4 114
Tỷ lệ (%) 29 68 4 100
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự SHB Đà Nẵng)
Năm 2013 lao động quản lý có 20 ngƣời, chiếm 17,5% tổng lao động. Đây là tỷ lệ phù hợp vì những ngƣời nắm giữ vị trí quan trọng có năng lực cũng nhƣ kinh nghiệm. Tuy nhiên cơ hội thăng tiến cho những ngƣời trẻ không nhiều.
Tuổi đời lao động trẻ (dƣới 30 tuổi chiếm 29%, từ 30-44 chiếm 68%). Điểm thuận lợi là tuổi trẻ năng động sáng tạo, linh hoạt, có khả năng tiếp thu nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, thích nghi nhanh với sự thay đổi của môi trƣờng. Tuy nhiên tuổi trẻ rất dễ thay đổi, thích chấp nhận mạo hiểm nên cần phải có những chính sách đãi ngộ phù hợp, nếu không rất dễ xảy ra tình trạng nghỉ việc hàng loạt, làm ảnh hƣởng đến uy tín, hình ảnh của chi nhánh.
b. Nguồn lực tài chính
Các nhà kinh tế cho rằng, vốn là yếu tố mở đầu, yếu tố tham gia, yếu tố điều chỉnh và là yếu tố quyết định đối với mọi quá trình sản xuất kinh doanh theo một chu kỳ tuần hoàn nào đó, và sẽ tăng trƣởng qua mọi lần tuần hoàn.… Nhận thức rõ chức năng quan trọng của năng lực tài chính, hàng năm
ban lãnh đạo SHB Đà Nẵng đã thực hiện nhiều hoạt động cũng nhƣ các chiến lƣợc để phát triển nguồn lực tài chính của mình.
Bảng 2.3. Tình hình tài chính của SHB Đà Nẵng thời gian qua
ĐVT: Tỷ đồng
TT Chỉ tiêu Năm
2011 2012 2013 A Tổng tài sản 884 937 945
1 Tiền mặt tại quỹ 14 11 12 2 Cho vay TCKT, cá nhân 691 700 821 3 Tài sản cố định 4 4 5 4 Tài sản có khác 15 23 22 5 Các khoản phải thu 10 12 4 6 Gửi Hội sở 150 187 81 B Nguồn vốn 844 937 945 1 Tiền gửi TCKT, dân cƣ 798 847 850 2 Phát hành giấy tờ có giá 15 40 48 3 Tài sản nợ khác 15 32 27 4 Lợi nhuận trƣớc thuế 16 18 20
(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán SHB Đà Nẵng)
Có thể khẳng định vốn là điều kiện quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh, trong đó NH là một tổ chức kinh doanh tiền tệ vì thế vốn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của NH. Hoạt động huy động vốn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động của NH và việc huy động vốn ở các nguồn khác nhau của NH còn thể hiện uy tín của NH trên thƣơng trƣờng.Bảng 2.3 cho thấy SHB Đà Nẵng có khả năng tự tài trợ và vay nợ tốt.Trong điều kiện kinh doanh khó khăn, SHB Đà Nẵng vẫn đảm bảo nguồn vốn huy động ổn định để hoạt động kinh doanh. Đây là cơ sở để chi nhánh đƣa ra các chính sách quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ chiến lƣợc về nguồn nhân lực, trang bị cơ sở vật chất hiện đại, có chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý để thu