6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế
- Là chi nhánh trực thuộc hệ thống SHB, các chính sách tạo động lực thúc đẩy phải tuân theo quy định và hƣớng dẫn của Hội sở.
- Lãnh đạo chi nhánh chƣa thực sự đánh giá đúng tiềm năng của nguồn nhân lực.
+ Chƣa nắm đƣợc tầm quan trọng của công tác phân tích công việc, chƣa xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc;
+ Công tác đào tạo còn hạn chế do kinh phí đào tạo ít;
- Chi nhánh chƣa có đội ngũ cán bộ chuyên trách theo dõi công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động
- Chi nhánh chƣa tiến hành nghiên cứu tìm hiểu chiến lƣợc, sách lƣợc về nhân lực của đối thủ cạnh tranh.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động tại ngân hàng SHB Đà Nẵng thời gian qua đã đạt đƣợc những kết quả bƣớc đầu. Nó đã góp phần kích thích nhân viên hăng hái làm việc hơn, năng suất lao động tăng lên góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Phân tích thực trạng cho thấy ngân hàng đã sử dụng tốt các công cụ nhƣ các hoạt động tinh thần, công tác đào tạo. Tuy nhiên, vẫn còn một số tồn tại và hạn chế nhất định làm giảm đi tính tích cực, nỗ lực cống hiến của ngƣời lao động. Những giải pháp đƣa ra tại chƣơng 3 hy vọng sẽ khắc phục đƣợc phần nào những hạn chế này.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG 3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng
- Môi trƣờng kinh tế
Hiện nay hệ thống ngân hàng đang tái cơ cấu vì vậy đòi hỏi các ngân hàng phải chủ động rà soát lại các định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh, cắt giảm chi phí kinh doanh, trong đó có cả chi phí cho nhân viên. Nhu cầu định biên, bố trí lại nhân sự và cắt giảm nhân sự là đòi hỏi cấp thiết hơn bao giờ hết. Cũng chính vì lý do đó, thị trƣờng lao động trong lĩnh vực này có hiện tƣợng dƣ cung. Tình trạng hoang mang trong đa số cán bộ nhân viên ngành ngân hàng đã làm ảnh hƣởng không tốt đến năng suất lao động
Xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống tác động đến các chính sách động viên, kích thích ngƣời lao động. Xu hƣớng này đòi hỏi bên cạnh tăng lƣơng, thƣởng một cách công bằng, hợp lý thì các doanh nghiệp phải biết quan tâm đến đời sống tinh thần ngày càng phong phú hơn của ngƣời lao động.
- Môi trƣờng luật pháp
Quy định về mức lƣơng tối thiểu chung, mức lƣơng vùng là căn cứ cho các doanh nghiệp xây dựng chính sách tiền lƣơng cho phù hợp. Chính sách luật pháp đảm bảo quyền lợi tối thiểu cho ngƣời lao động theo xu hƣớng nâng cao mức sống cho ngƣời lao động nhƣ bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, phụ cấp độc hại buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ trong việc xây dựng các chính sách tiền lƣơng, thƣởng, cũng nhƣ các hoạt động tinh thần và các hoạt động liên quan đến công tác tạo động lực thúc đẩy.
- Đối thủ cạnh tranh
Mặc dù có xu hƣớng dôi dƣ lao động, nhƣng hiện các ngân hàng vẫn rất cần những nhân sự ngành tài chính ngân hàng cao cấp, có kinh nghiệm quản lý, quản trị rủi ro, có mối quan hệ để phát triển khách hàng…Có nhƣ vậy, các ngân hàng mới có thể xây dựng thƣơng hiệu bền vững và có lợi thế cạnh tranh
3.1.2. Chiến lƣợc phát triển của SHB Đà Nẵng
Với định hƣớng trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng, hiện đại. SHB Đà Nẵng lấy yếu tố con ngƣời làm trọng tâm;phát triển kinh doanh một cách thận trọng, ổn định và bền vững; xây dựng môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết, phát huy tinh thần làm việc, cống hiến hết mình của cán bộ công nhân viên
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp
a. Các giải pháp về tạo động lực phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển của chi nhánh trong thời gian tới
Mục tiêu, chiến lƣợc của chi nhánh nhằm mục đích định hƣớng cho chi nhánh kinh doanh có hiệu quả, phát triển ổn định và đem lại lợi ích cao nhất cho ngân hàng và ngƣời lao động. Chiến lƣợc phát triển của chi nhánh là căn cứ để xây dựng các giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
Có thể nói, nội dung các giải pháp để tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động phải chấp hành chủ trƣơng quy định của pháp luật, của ngành ngân hàng và của hệ thống SHB. Bên cạnh đó, các giải pháp tạo động lực phải đƣợc cụ thể hóa, tạo điều kiện cho những giải pháp, nhiệm vụ cụ thể nhằm thực thi chiến lƣợc phát triển chi nhánh đạt kết quả cao nhất.
b. Các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học và hiệu quả
học về quản trị nguồn nhân lực. Từ kết quả thống kê, phân tích, đánh giá ở phần thực trạng có thể đƣa ra các giải pháp hiện tại của chi nhánh trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động.
Các giải pháp đƣợc đề nghị phải đảm bảo tính kế thừa của giải pháp cũ của chi nhánh đồng thời kế thừa những giải pháp, kinh nghiệm của đơn vị khác. Từ kết quả điều tra, thống kê, các nhà quản trị xác định nhu cầu thực tế, đặc thù của ngƣời lao động để xác định các loại giải pháp, mức độ ƣu tiên và những đối tƣợng nào thích hợp với mỗi giải pháp.
Mỗi giải pháp có đặc trƣng, tác dụng khác nhau nhƣng các giải pháp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Các giải pháp cần phải đƣợc triển khai thực hiện một cách đồng bộ và có ngƣời chịu trách nhiệm. Đồng thời việc thực thi phải đƣợc tổ chức kiểm tra, giám sát và báo cáo kết quả. Trên cơ sở tổng kết đánh giá, nhà quản trị cần đo lƣờng đƣợc hiệu quả kinh tế mà các giải pháp mang lại so với chi phí bỏ ra.
c. Các giải pháp tạo động lực phải có tính khả thi
Trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động cần phải có sự phối hợp, kết hợp giữa cấp trên và cấp dƣới, giữa các phòng ban trong chi nhánh nhằm sửa đổi bổ sung cho phù hợp với tình hình thực tế.
Mỗi giải pháp phải đƣợc áp dụng trong những phạm vi, không gian, thời gian rõ ràng, đảm bảo áp dụng thống nhất trong toàn chi nhánh, không phân biệt đối tƣợng để đảm bảo tính công bằng.
Mỗi doanh nghiệp có những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau ứng với trình độ quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật, khả năng tài chính riêng có của mình, các giải pháp tạo động lực cũng phải phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng 3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Chính sách trả lƣơng hiện tại chi nhánh đang áp dụng theo định hƣớng tiền lƣơng đƣợc trả theo năng suất lao động, chất lƣợng, hiệu quả nhƣng không thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do Nhà nƣớc quy định.
Chính sách trả lƣơng hiện tại chƣa ƣu tiên cho các đối tƣợng quản lý phòng kinh doanh trực tiếp nhƣ quản lý phòng Quan hệ khách hàng, phòng Dịch vụ Khách hàng và các phòng giao dịch.
Để hoàn thiện chính sách tiền lƣơng tác giả đƣa ra các phƣơng pháp nhƣ sau:
- Tùy theo yêu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ mà có chính sách kích thích, tăng lƣơng thƣởng cho những bộ phận mũi nhọn, đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.
- Nên ƣu tiên hệ số chức danh cao nhất cho cán bộ quản lý các phòng kinh doanh trực tiếp, chuyên viên quan hệ khách hàng.
- Nhằm khuyến khích ngƣời lao động tự học tập, nâng cao trình độ, ngân hàng có thể áp dụng thêm hệ số học vị
- Có chính sách nâng lƣơng trƣớc thời hạn cho những nhân viên có sáng kiến, giải pháp giúp chi nhánh đạt mục tiêu kinh doanh.
b. Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương
Thực hiện xác định mức trả lƣơng: phân tích công việc, định giá công việc, tổng hợp và xếp hạng, xác định quỹ lƣơng, mức chi trả tiền lƣơng
- Thực hiện phân tích công việc
Tiến hành phân tích công việc để xác định nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc
Nẵng cần lựa chọn phƣơng pháp đánh giá để xác định khoảng cách trong kết quả công việc.So sánh kết quả thực hiện công việc trên thực tế với yêu cầu đặt ra của nhân viên.Việc so sánh phải có các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ số lƣợng và chất lƣợng công việc hoàn thành, tinh thần, thái độ, tác phong làm việc.
Việc xác định mức trả lƣơng cần thực hiện dựa trên những thông tin: mục tiêu nhiệm vụ của từng phòng nghiệp vụ, bảng phân công công việc của từng phòng nghiệp vụ trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng phòng và kế hoạch chi trả tiền lƣơng, quỹ lƣơng kế hoạch.
Bảng mô tả công việc mẫu đƣợc trình bày ở bảng sau
Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc mẫu
Chức vụ Vị trí cần mô tả
Phòng /Ban Vị trí nhân sự thuộc phòng ban nào quản lý
Tên ngƣời phụ trách/ Chức danh Tóm tắt công việc
Nhiệm vụ và trách nhiệm Phạm vi quyền hạn
Các tiêu chí về chuyên môn Các tiêu chí về thái độ lao động Kiến thức và kỹ năng cần thiết
Nhƣ vậy, sau khi phân tích công việc. Các bảng mô tả công việc đƣợc xây dựng sẽ cho biết nhân viên phải làm gì, làm nhƣ thế nào và cần đƣợc xây dựng một cách chi tiết, đầy đủ, hiệu quả.
Bƣớc tiếp theo sẽ thực hiện giao kế hoạch kinh doanh cho nhân viên để làm cơ sở thực hiện đánh giá thành tích- căn cứ để chi lƣơng kinh doanh
Đối với cán bộ nhân viên gián tiếp, áp dụng mức đánh giá định tính nhƣ cũ.
Đối với các bộ phận kinh doanh trực tiếp nhƣ chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên dịch vụ khách hàng thực hiện giao kế hoạch cụ thể về huy động, dƣ nợ, số lƣợng khách hàng tăng thêm, thẻ, ngân hàng điện tử..., các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần bán chéo khác để từng chuyên viên hiểu rõ nhiệm vụ phải làm. Từ đó, phát huy đƣợc hiệu quả của chính sách tiền lƣơng là ƣu đãi đối với bộ phận kinh doanh chủ chốt của chi nhánh khi xây dựng hệ số lƣơng chức danh cao nhất cho chuyên viên quan hệ khách hàng
- Định giá công việc:
+ Phân nhóm quản lý phòng:
Chia thành 4 nhóm: nhóm 1:Phòng quan hệ khách hàng, nhóm 2: phòng giao dịch, Phòng dịch vụ khách hàng, nhóm 3 gồm phòng tài chính, kế toán, hành chính; nhóm 4 gồm phòng hành chính nhân sự
+ Phân nhóm ngạch chuyên viên (Bảng 3.2)
Bảng 3.2. Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên
Nhóm Mô tả
1 Quan hệ khách hàng, thẩm định, xử lý bộ chứng từ 2 Giao dịch viên, kế toán, điện toán, quản lý tín dụng 3 Thủ quỹ, kiểm ngân
4 Hành chính, nhân sự, tiếp tân, văn thƣ, lƣu trữ chứng từ, đào tạo
+ Định giá công việc: trên cơ sở phân chia quá trình thực hiện công việc thành những yếu tố cơ bản với thang điểm đánh giá, hệ số ƣu tiên ta có
Bảng 3.3. Dự kiến các nhân tố sử dụng để định giá công việc
TT Các nhân tố sử dụng để định giá công việc Điểm tối đa Hệ số 1 Các nỗ lực về trí óc (nhân tố 1) 100 0,30 2 Kiến thức kỹ năng (nhân tố 2) 100 0,25 3 Nỗ lực về thể lực (nhân tố 3) 100 0,25 4 Điều kiện làm việc (nhân tố 4) 100 0,10 5 Trách nhiệm (nhân tố 5) 100 0,10
Từ bảng 3.3 ta định giá cho các chức danh trong chi nhánh (bảng 3.4 ) Bảng 3.4. Dự kiến định giá công việc cho các chức danh
Chức danh Nhân tố 1 Nhân tố 2 Nhân tố 3 Nhân tố 4 Nhân tố 5 Tổng điểm HS ƣu tiên 0,30 0,25 0,25 0,1 0,1 Giám đốc 100 100 50 90 100 86,50 Phó giám đốc 60 60 40 70 80 58,00 TP.QHKH/TP.DVKH/TP 45 45 30 35 60 41,75 TP.Giao dịch 40 45 30 34 58 39,95 Phó phòng 42 44 28 30 56 39,20 Kiểm soát viên/Tổ trƣởng 25 22 17 18 35 22,55 CV QHKH/CV QHKH/CV 17 18 10 10 18 14,90 Phổ thông 5 5 20 5 5 8,75
- Xác định hệ số lƣơng
Để tiện cho việc quản lý và chi trả tiền lƣơng, sau khi có kết quả định giá công việc, sẽ chuyển điểm đánh giá sang hệ thống thang bậc công việc, qua đó xác định hệ số lƣơng cho mỗi công việc.
ứng với tổng số điểm đạt đƣợc với quy ƣớc, là 10 điểm tƣơng ứng với một hệ số lƣơng
Với hệ thống thang lƣơng mới xây dựng, thì bội số tiền công (tỷ số giữa bậc lƣơng cao nhất áp dụng cho ngạch giám đốc chi nhánh (bậc 16) và bậc thấp nhất áp dụng cho ngạch phổ thông (bậc 2)
Bảng 3.5 sẽ trình bày chi tiết bảng bậc và hệ số lƣơng mới đƣợc xây dựng
Bảng 3.5. Dự kiến bảng bậc lương và hệ số lương
Chức danh Điểm Bậc Hệ số lƣơng (1) (2) (3) (4)=(2)/10 Giám đốc 86,5 16 8,65 Phó giám đốc 58 15 5,8 TP.QHKH/TP.DVKH/TP 41,75 14 4,175 TP.Giao dịch 39,95 13 3,995 Phó phòng 39,2 12 3,92
Kiểm soát viên/Tổ trƣởng 22,55 9 2,2255 CV DVKH/CVQHKH/CV 14,9 6 1,49 Ngạch phổ thông 8,75 2 8,75
Nhờ đƣợc mô tả công việc rõ ràng. Việc xây dựng thang chấm điểm để quy ra bậc lƣơng dựa vào yêu cầu công việc. Ngƣời lao động sẽ cảm thấy chính sách tiền lƣơng công bằng hơn, cố gắng làm việc hơn.
Trên cơ sở hệ thống bậc lƣơng đã đƣợc hoàn thiện, ta tính toán số lao động hƣởng lƣơng của mỗi bậc.
Bảng 3.6 cho số liệu tổng hợp về số lao động và hệ số lƣơng mới của SHB Đà Nẵng
Bảng 3.6. Dự kiến tổng hợp số lao động và hệ số lương của SHB Đà Nẵng thời gian tới
TT Cơ cấu Số lƣợng lao động Hệ số lƣơng Số lƣợng Tỷ lệ (%) Tổng HS Tỷ lệ (%) 1 Điều hành 3 2.6 20.25 9.70 2 Quản lý 17 14.9 58.045 27.80 3 Chuyên viên 79 69.3 117.38 56.22 4 Phổ thông 15 13.2 13.125 6.29 Tổng 114 100 208.8 100
Lao động quản lý chi nhánh là 20/14, đây là tỷ lệ hợp lý với tình hình đặc điểm ngành nghề hoạt động ngân hàng
- Xây dựng quỹ lƣơng hợp lý
Việc xác định quỹ tiền lƣơng chính xác, hợp lý có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện tạo động lực cho ngƣời lao động. Phƣơng pháp xác định quỹ tiền lƣơng là theo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh qua các năm và kế hoạch kinh doanh sắp đến.
Quỹ tiền lƣơng của chi nhánh đƣợc xác định căn cứ vào mức chi trả tiền lƣơng và quỹ thu nhập
- Nâng bậc lƣơng: Định kỳ nâng bậc lƣơng nên chuyển thành 12 tháng giữ bậc lƣơng trong ngạch lƣơng đối với ngạch chuyên viên và phổ thông
- Quy đổi thâm niên cho các đối tƣợng đƣợc đề bạt: Theo tác giả, đối với những trƣờng hợp đƣợc đề bạt, hệ số chức danh, các phụ cấp nhƣ phụ cấp điện thoại, công tác phí đã đƣợc tăng theo chức vụ, bậc lƣơng cũng đã đảm bảo bằng hoặc cao hơn bậc lƣơng cũ. Do vậy, thời gian tính thâm niên để nâng bậc lƣơng mới bằng không.
c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
- Hoàn thiện cơ cấu tiền lƣơng
+ Số liệu bảng 2.13 cho thấy năm 2013 chi nhánh quá chú ý đến quỹ lƣơng cơ bản. Chi tiền thƣởng chiếm 2,5% trên tổng quỹ lƣơng. Điều này ít nhiều ảnh hƣởng đến động lực của ngƣời lao động.
+ Tác giả đề nghị chuyển cơ cấu tiền lƣơng theo hƣớng tăng tỷ trọng