6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Chính sách trả lƣơng hiện tại chi nhánh đang áp dụng theo định hƣớng tiền lƣơng đƣợc trả theo năng suất lao động, chất lƣợng, hiệu quả nhƣng không thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do Nhà nƣớc quy định.
Chính sách trả lƣơng hiện tại chƣa ƣu tiên cho các đối tƣợng quản lý phòng kinh doanh trực tiếp nhƣ quản lý phòng Quan hệ khách hàng, phòng Dịch vụ Khách hàng và các phòng giao dịch.
Để hoàn thiện chính sách tiền lƣơng tác giả đƣa ra các phƣơng pháp nhƣ sau:
- Tùy theo yêu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ mà có chính sách kích thích, tăng lƣơng thƣởng cho những bộ phận mũi nhọn, đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức.
- Nên ƣu tiên hệ số chức danh cao nhất cho cán bộ quản lý các phòng kinh doanh trực tiếp, chuyên viên quan hệ khách hàng.
- Nhằm khuyến khích ngƣời lao động tự học tập, nâng cao trình độ, ngân hàng có thể áp dụng thêm hệ số học vị
- Có chính sách nâng lƣơng trƣớc thời hạn cho những nhân viên có sáng kiến, giải pháp giúp chi nhánh đạt mục tiêu kinh doanh.
b. Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương
Thực hiện xác định mức trả lƣơng: phân tích công việc, định giá công việc, tổng hợp và xếp hạng, xác định quỹ lƣơng, mức chi trả tiền lƣơng
- Thực hiện phân tích công việc
Tiến hành phân tích công việc để xác định nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến kết quả công việc
Nẵng cần lựa chọn phƣơng pháp đánh giá để xác định khoảng cách trong kết quả công việc.So sánh kết quả thực hiện công việc trên thực tế với yêu cầu đặt ra của nhân viên.Việc so sánh phải có các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ số lƣợng và chất lƣợng công việc hoàn thành, tinh thần, thái độ, tác phong làm việc.
Việc xác định mức trả lƣơng cần thực hiện dựa trên những thông tin: mục tiêu nhiệm vụ của từng phòng nghiệp vụ, bảng phân công công việc của từng phòng nghiệp vụ trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng phòng và kế hoạch chi trả tiền lƣơng, quỹ lƣơng kế hoạch.
Bảng mô tả công việc mẫu đƣợc trình bày ở bảng sau
Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc mẫu
Chức vụ Vị trí cần mô tả
Phòng /Ban Vị trí nhân sự thuộc phòng ban nào quản lý
Tên ngƣời phụ trách/ Chức danh Tóm tắt công việc
Nhiệm vụ và trách nhiệm Phạm vi quyền hạn
Các tiêu chí về chuyên môn Các tiêu chí về thái độ lao động Kiến thức và kỹ năng cần thiết
Nhƣ vậy, sau khi phân tích công việc. Các bảng mô tả công việc đƣợc xây dựng sẽ cho biết nhân viên phải làm gì, làm nhƣ thế nào và cần đƣợc xây dựng một cách chi tiết, đầy đủ, hiệu quả.
Bƣớc tiếp theo sẽ thực hiện giao kế hoạch kinh doanh cho nhân viên để làm cơ sở thực hiện đánh giá thành tích- căn cứ để chi lƣơng kinh doanh
Đối với cán bộ nhân viên gián tiếp, áp dụng mức đánh giá định tính nhƣ cũ.
Đối với các bộ phận kinh doanh trực tiếp nhƣ chuyên viên quan hệ khách hàng, chuyên viên dịch vụ khách hàng thực hiện giao kế hoạch cụ thể về huy động, dƣ nợ, số lƣợng khách hàng tăng thêm, thẻ, ngân hàng điện tử..., các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần bán chéo khác để từng chuyên viên hiểu rõ nhiệm vụ phải làm. Từ đó, phát huy đƣợc hiệu quả của chính sách tiền lƣơng là ƣu đãi đối với bộ phận kinh doanh chủ chốt của chi nhánh khi xây dựng hệ số lƣơng chức danh cao nhất cho chuyên viên quan hệ khách hàng
- Định giá công việc:
+ Phân nhóm quản lý phòng:
Chia thành 4 nhóm: nhóm 1:Phòng quan hệ khách hàng, nhóm 2: phòng giao dịch, Phòng dịch vụ khách hàng, nhóm 3 gồm phòng tài chính, kế toán, hành chính; nhóm 4 gồm phòng hành chính nhân sự
+ Phân nhóm ngạch chuyên viên (Bảng 3.2)
Bảng 3.2. Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên
Nhóm Mô tả
1 Quan hệ khách hàng, thẩm định, xử lý bộ chứng từ 2 Giao dịch viên, kế toán, điện toán, quản lý tín dụng 3 Thủ quỹ, kiểm ngân
4 Hành chính, nhân sự, tiếp tân, văn thƣ, lƣu trữ chứng từ, đào tạo
+ Định giá công việc: trên cơ sở phân chia quá trình thực hiện công việc thành những yếu tố cơ bản với thang điểm đánh giá, hệ số ƣu tiên ta có
Bảng 3.3. Dự kiến các nhân tố sử dụng để định giá công việc
TT Các nhân tố sử dụng để định giá công việc Điểm tối đa Hệ số 1 Các nỗ lực về trí óc (nhân tố 1) 100 0,30 2 Kiến thức kỹ năng (nhân tố 2) 100 0,25 3 Nỗ lực về thể lực (nhân tố 3) 100 0,25 4 Điều kiện làm việc (nhân tố 4) 100 0,10 5 Trách nhiệm (nhân tố 5) 100 0,10
Từ bảng 3.3 ta định giá cho các chức danh trong chi nhánh (bảng 3.4 ) Bảng 3.4. Dự kiến định giá công việc cho các chức danh
Chức danh Nhân tố 1 Nhân tố 2 Nhân tố 3 Nhân tố 4 Nhân tố 5 Tổng điểm HS ƣu tiên 0,30 0,25 0,25 0,1 0,1 Giám đốc 100 100 50 90 100 86,50 Phó giám đốc 60 60 40 70 80 58,00 TP.QHKH/TP.DVKH/TP 45 45 30 35 60 41,75 TP.Giao dịch 40 45 30 34 58 39,95 Phó phòng 42 44 28 30 56 39,20 Kiểm soát viên/Tổ trƣởng 25 22 17 18 35 22,55 CV QHKH/CV QHKH/CV 17 18 10 10 18 14,90 Phổ thông 5 5 20 5 5 8,75
- Xác định hệ số lƣơng
Để tiện cho việc quản lý và chi trả tiền lƣơng, sau khi có kết quả định giá công việc, sẽ chuyển điểm đánh giá sang hệ thống thang bậc công việc, qua đó xác định hệ số lƣơng cho mỗi công việc.
ứng với tổng số điểm đạt đƣợc với quy ƣớc, là 10 điểm tƣơng ứng với một hệ số lƣơng
Với hệ thống thang lƣơng mới xây dựng, thì bội số tiền công (tỷ số giữa bậc lƣơng cao nhất áp dụng cho ngạch giám đốc chi nhánh (bậc 16) và bậc thấp nhất áp dụng cho ngạch phổ thông (bậc 2)
Bảng 3.5 sẽ trình bày chi tiết bảng bậc và hệ số lƣơng mới đƣợc xây dựng
Bảng 3.5. Dự kiến bảng bậc lương và hệ số lương
Chức danh Điểm Bậc Hệ số lƣơng (1) (2) (3) (4)=(2)/10 Giám đốc 86,5 16 8,65 Phó giám đốc 58 15 5,8 TP.QHKH/TP.DVKH/TP 41,75 14 4,175 TP.Giao dịch 39,95 13 3,995 Phó phòng 39,2 12 3,92
Kiểm soát viên/Tổ trƣởng 22,55 9 2,2255 CV DVKH/CVQHKH/CV 14,9 6 1,49 Ngạch phổ thông 8,75 2 8,75
Nhờ đƣợc mô tả công việc rõ ràng. Việc xây dựng thang chấm điểm để quy ra bậc lƣơng dựa vào yêu cầu công việc. Ngƣời lao động sẽ cảm thấy chính sách tiền lƣơng công bằng hơn, cố gắng làm việc hơn.
Trên cơ sở hệ thống bậc lƣơng đã đƣợc hoàn thiện, ta tính toán số lao động hƣởng lƣơng của mỗi bậc.
Bảng 3.6 cho số liệu tổng hợp về số lao động và hệ số lƣơng mới của SHB Đà Nẵng
Bảng 3.6. Dự kiến tổng hợp số lao động và hệ số lương của SHB Đà Nẵng thời gian tới
TT Cơ cấu Số lƣợng lao động Hệ số lƣơng Số lƣợng Tỷ lệ (%) Tổng HS Tỷ lệ (%) 1 Điều hành 3 2.6 20.25 9.70 2 Quản lý 17 14.9 58.045 27.80 3 Chuyên viên 79 69.3 117.38 56.22 4 Phổ thông 15 13.2 13.125 6.29 Tổng 114 100 208.8 100
Lao động quản lý chi nhánh là 20/14, đây là tỷ lệ hợp lý với tình hình đặc điểm ngành nghề hoạt động ngân hàng
- Xây dựng quỹ lƣơng hợp lý
Việc xác định quỹ tiền lƣơng chính xác, hợp lý có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện tạo động lực cho ngƣời lao động. Phƣơng pháp xác định quỹ tiền lƣơng là theo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh qua các năm và kế hoạch kinh doanh sắp đến.
Quỹ tiền lƣơng của chi nhánh đƣợc xác định căn cứ vào mức chi trả tiền lƣơng và quỹ thu nhập
- Nâng bậc lƣơng: Định kỳ nâng bậc lƣơng nên chuyển thành 12 tháng giữ bậc lƣơng trong ngạch lƣơng đối với ngạch chuyên viên và phổ thông
- Quy đổi thâm niên cho các đối tƣợng đƣợc đề bạt: Theo tác giả, đối với những trƣờng hợp đƣợc đề bạt, hệ số chức danh, các phụ cấp nhƣ phụ cấp điện thoại, công tác phí đã đƣợc tăng theo chức vụ, bậc lƣơng cũng đã đảm bảo bằng hoặc cao hơn bậc lƣơng cũ. Do vậy, thời gian tính thâm niên để nâng bậc lƣơng mới bằng không.
c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
- Hoàn thiện cơ cấu tiền lƣơng
+ Số liệu bảng 2.13 cho thấy năm 2013 chi nhánh quá chú ý đến quỹ lƣơng cơ bản. Chi tiền thƣởng chiếm 2,5% trên tổng quỹ lƣơng. Điều này ít nhiều ảnh hƣởng đến động lực của ngƣời lao động.
+ Tác giả đề nghị chuyển cơ cấu tiền lƣơng theo hƣớng tăng tỷ trọng tiền thƣởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp trong cơ cấu tiền lƣơng đạt mức hợp lý hơn trên cơ sở tham khảo mức chi thực hiện của chi nhánh những năm trƣớc và thăm dò ý kiến ngƣời lao động trong chi nhánh.
Cơ cấu tiền lƣơng đề nghị là: chi lƣơng kinh doanh và cơ bản: 65%; phụ cấp:15%; phúc lợi: 10%; tiền thƣởng: 10%
- Bổ sung thêm một số khoản phụ cấpthu hút:
Phụ cấp thu hút là khoản phụ cấp trả cho ngƣời lao động nhằm thu hút ngƣời lao động công tác tại những vị trí đang khan hiếm trên thị trƣờng lao động hoặc những vị trí mà Ngân hàng đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng. Mức và thời gian áp dụng phụ cấp thu hút do chủ tịch HĐQT quyết định trên cơ sở đề nghị của giám đốc. Mức phụ cấp sẽ đƣợc điều chỉnh dựa trên thị trƣờng lao động và tình hình khan hiếm nhân sự cho từng giai đoạn cụ thể. Áp dụng mức phụ cấp này, Ngân hàng sẽ không phải nâng bậc lƣơng mới cho những lao động có kinh nghiệm từ các ngân hàng khác theo mức lƣơng thỏa thuận không nằm tại ngạch, bậc lƣơng phù hợp.
Đối với những ngƣời có hoàn cảnh khó khăn Ngân hàng nên có khoản trợ cấp đủ lớn (nhiều khi những khoản trợ cấp quá nhỏ không tạo đƣợc động lực đối với ngƣời lao động) giúp họ vƣợt qua khó khăn, yên tâm làm việc. Nguồn trợ cấp có thể lấy từ lợi nhuận hàng năm, các quỹ phúc lợi, vận động CBCNV trong toàn Ngân hàng đóng góp.
- Đa dạng hóa cách thức, phƣơng pháp và các hình thức thƣởng
Tiền thƣởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó, sau tiền lƣơng, tiền thƣởng là một trong những kích thích vật chất quan trọng có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc.
Tiền thƣởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của ngƣời lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Do vậy, khi xây dựng các chính sách về khen thƣởng để phát huy tác dụng kích thích đƣợc ngƣời lao động Ngân hàng cần lƣu ý các điểm sau:
+ Tiền thƣởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của ngƣời lao động. Chỉ những ai đạt đƣợc thành tích mang lại hiệu quả thiết thực cho Ngânhàng mới đƣợc thƣởng, tránh hiện tƣợng thƣởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức.
+ Tiền thƣởng của ngƣời lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thƣởng cụ thể nhƣ vƣợt mức kế hoạch, nâng cao chất lƣợng dịch vụ, thu hồi đƣợc nợ quá hạn trong điều kiện khó khăn…và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những ngƣời cùng vị trí nhƣng đạt đƣợc mức thƣởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho ngƣời lao động thi đua nhau làm việc.
+ Tiền thƣởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với ngƣời lao động thì mới tạo ra sự kích thích. Giá trị của tiền thƣởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trƣờng hàng hóa của từng thời kỳ. Ngoài ra, mức tiền thƣởng còn có giá trị nuôi dƣỡng hi vọng vào việc sử dụng chúng. Nếu mức tiền thƣởng quá thấp, ngƣời lao động hầu nhƣ không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, nhƣ vậy sẽ không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo.
Tùy thuộc vào mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh từng giai đoạn cụ thể, Ngân hàng có thể tăng mức thƣởng theo từng nội dung.
+ Mục tiêu đẩy mạnh huy động vốn: Hƣởng mức thƣởng theo doanh số 0.2-0.4% tính trên doanh số tăng thêm;
+ Mục tiêu đẩy mạnh cho vay: Hƣởng mức thƣởng 0,1-0,2% trên dƣ nợ tăng thêm mới;
+ Thƣởng cho các đơn vị/cá nhân kinh doanh hoàn thành vƣợt mức kế hoạch với chất lƣợng công việc cao nhất. Đề nghị mức thƣởng: 10 triệu đồng/ đơn vị; 5 triệu đồng/ cá nhân;
+ Những ngƣời đạt giải trong các cuộc thi nghiệp vụ giỏi sẽ đƣợc những phần thƣởng xứng đáng bằng tiền mặt hoặc hiện vật, đƣợc tuyên dƣơng công khai. Mức thƣởng từ 3-5 triệu đồng.
3.2.2. Hoàn thiện về tổ chức bố trí công việc
Việc bố trí, sắp xếp lao động phù hợp với công việc không chỉ tạo ra động lực tốt cho nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao mà còn giúp cho chi nhánh sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có
Do đặc thù của ngân hàng, việc thực hiện các công việc thƣờng đƣợc quy định dƣới dạng các quy trình nghiệp vụ, cẩm nang nghiệp vụ… vì vậy các bảng mô tả công việc cần dẫn chiếu các quy trình, cẩm nang này để vừa ngắn gọn nhƣng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ, đầy đủ
Một dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng thƣờng là sản phẩm của sự kết hợp giữa nhiều bộ phận khác nhau. Do đó để có một dịch vụ có chất lƣợng cao thì mối quan hệ, sự phối hợp giữa các bộ phận trong ngân hàng cần đƣợc quy định rõ ràng và thống nhất trong các bảng mô tả công việc.
Để giao quyền quyết định cho ngƣời lao động ngày càng nhiều thì ngƣời quản lý nên phân công cho ngƣời lao động các công việc có độ phức
tạp từ thấp đến cao.Điều quan trọng là sự thay đổi phải đƣợc thực hiện theo kế hoạch đã đƣợc xây dựng nếu ngƣời lao động đáp ứng đƣợc yêu cầu. Khi ngƣời lao động đã đạt đƣợc một số yêu cầu nhất định, nhà quản lý đánh giá ngƣời lao động có đủ kiến thức và kinh nghiệm để độc lập thực hiện công việc thì đối với một số công việc nên thực hiện giao quyền cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động cảm thấy có trách nhiệm lớn hơn, vai trò của mình quan trọng hơn.
3.2.3. Hoàn thiện các hoạt động tinh thần
Mục tiêu của giải pháp là tạo ra không khí đoàn kết, gắn bó với tập thể, tạo ra đời sống tinh thần vui tƣơi, thoải mái, giúp ngƣời lao động yên tâm công tác, tƣơng trợ, giúp đỡ, động viên, chia sẻ niềm vui, thành tích đạt đƣợc, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những khó khăn, khuất mắc, tạo ra niềm phấn khích, từ đó ngƣời lao động ra sức phấn đấu, cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức.
- Củng cố niềm tin cho ngƣời lao động: Trong các năm gần đây do tình hình kinh doanh khó khăn dẫn đến xu hƣớng cắt giảm nhân sự đƣợc hầu hết các ngân hàng áp dụng nhƣ một giải pháp để giảm thiểu chi phí hoạt động. Điều này đã làm tâm lý ngƣời lao động hoang mang, sợ bị mất việc hoặc thuyên chuyển. Việc đảm bảo niềm tin cho ngƣời lao động yên tâm trong giai đoạn này có ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của chi nhánh.
- Phát huy hơn nữa vai trò của tổ chức công đoàn: Tăng cƣờng khả năng giám sát, hỗ trợ của công đoàn trong việc thực thi các nhiệm vụ chuyên