CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
Với việc phân tích những căn cứ ở trên cùng với hệ thống KPP của Dapharco đã trình bày ở chƣơng 2 để sản phẩm của Cơng ty cho thấy:
- Tình trạng bỏ quên thị trƣờng tuyến huyện, khả năng kiểm soát và thích nghi kém, trong cơng tác phân phối sản phẩm là những đặc điểm nổi bật
trong cấu trúc KPP của các công ty Dƣợc trong thời gian qua.
- Cách thức phân phối chƣa sâu rộng: Dapharco chủ trƣơng ở mỗi tỉnh chỉ lựa chọn 2 đến 3 đại lý. Việc lựa chọn này sẽ không phù hợp với những tỉnh, thành phố có địa bàn rộng dân cƣ tập trung đơng. Có nghĩa là số lƣợng trung gian không đủ để đảm bảo nhu cầu ở địa phƣơng đó.
Quyền lực phân phối của Dapharco hiện nay tƣơng đối lớn ở khu vực miền Trung và Tây Nguyên nên cách tốt nhất can thiệp vào mạng lƣới phân phối chính là viêc mở rộng mạng lƣới phân phối thay đổi số lƣợng đại lý các tỉnh và tăng số lƣợng chi nhánh ở các khu vực trong khi đó vẫn giữ nguyên là phƣơng thức phân phối chọn lọc nhƣ sau:
Trong hệ thống phân phối cũ, mỗi tỉnh Công ty chủ trƣơng chọn 2 đến 3 đại lý đại diện cho Dapharco thì vẫn chƣa đạt đƣợc mục tiêu bao phủ thị trƣờng đề ra. Thay vào đó số đại lý nên linh hoạt phù hợp với điều kiện từng nơi nhƣ sau:
- Tỉnh/thành phố có đơng dân cƣ, mật độ dân số trên 800 ngƣời/km2nhƣ Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phịng, Thái Bình, Nam Định, Cần Thơ thì tăng số đại lý từ 3-5 đại lý/tỉnh.
- Tỉnh/Thành phố có mật độ dân số từ 400 – 700 ngƣời/km2thì số đại lý lựa chọn là 2 – 3 bao gồm các tỉnh Bình Dƣơng, Đà Nẵng, Hà Nam
- Tỉnh/Thành phố có mật độ dân số thấp dƣới 400 ngƣời/km2
giảm số còn 1–2 đại lý/tỉnh nhƣ Bình Định, ĐăkLăk, Gia Lai, Khánh Hịa, Nghệ An…
Hiện tại, năng lực bao phủ của Dapharco đạt ở mức là 91cửa hàng và đại lý (trong đó có 3 chi nhánh). Vì vậy cần áp đặt các chỉ tiêu theo khu vực nhất định và tăng thêm số lƣợng chi nhánh cho từng khu vực nhƣ sau:
- Khu vực 1: Khu vực Hà Nội và các tỉnh miền Bắc lân cận do chi nhánh Công ty tại Hà Nội đảm trách với doanh số bán đạt 25% so với doanh số tồn Cơng ty. Và tại khu vực này phát triển thêm 4 chi nhánh của
Dapharco từ các đại lý của Công ty
- Khu vực 2: Bao gồm các tỉnh Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Tỉnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Đà Nẵng và các tỉnh Tây Nguyên do phòng kinh doanh Công ty quản lý. Đây là kại khu vực trọng điểm nên doanh số bán hàng đặt ra tại khu vực này là 40% so với doanh số của tồn Cơng ty và phát triển thêm 3 chi nhánh mới.
- Khu vực 3: Bao gồm Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Nha Trang do chi nhánh tại Quảng Nam quản lý với doanh số bán hàng là 10% so với tồn Cơng ty và tăng lên 1 chi nhánh mới.
- Khu vực 4: Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Nam bộ lân cận do chi nhánh tại Hồ Chí Minh quản lý và giám sát vơi 25% doanh số bán tồn Cơng ty và thêm 3 chinh nhánh mới.
Bên cạnh đó, Dapharco nên mở rộng độ bao phủ của mình tới thị trƣờng tiềm năng nhƣ các đại lý phân phối và nhà thuốc bán lẻ trên địa bàn các huyện miền núi, vùng sâu, vùng xa thơng qua các chính sách khuyến khích, thúc đẩy đặc biệt giành cho các đại lý mở rộng khả năng phân phối của mình tới những khu vực này. Và rào cản gặp phải khi mở rộng trung gian tới các vùng này là: khó khăn về địa lý, vấn đề vận chuyển, sản phẩm tiêu thụ ở nơi đây thƣờng có giá thành rẻ nên lợi nhuận thấp, chi phí phân phối.
Cùng với thay đổi số lƣợng đại lý các tỉnh và tăng lƣợng chi nhánh ở các khu vực thì Dapharco cần phải xác định KPP phù hợp với từng vùng miền; và Khai thác, kết hợp linh hoạt KPP trực tiếp thơng qua kênh chính và kênh phụ nhằm đạt độ bao phủ tốt nhất nhƣ sau:
Xác định dạng KPP phù hợp với từng vùng miền
Dựa trên phân tích các biến số thị trƣờng, biến số sản phẩm và biến số cạnh tranh mơ hình phân phối cần đề xuất ở ba KPP 3 miền nhƣ sau:
cách bảo quản vì vậy cơng ty nên áp dụng kênh phân phối linh hoạt để nhanh chóng đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng và giảm số lần vận chuyển, lƣu kho.
Thứ hai, mỗi khu vực thị trƣờng có sự khác nhau rất lớn về mật độ thị trƣờng, tốc độ tăng trƣởng và quy mơ tiêu thụ, vì vậy nếu sử dụng hệ thống KPP giống nhau trên khắp tồn bộ thị trƣờng sẽ khơng phù hợp nữa mà cần xác định và lựa chọn những dạng hệ thống phân phối phù hợp với đặc điểm của từng miền nhƣ sau:
- Dạng KPP tại Miền Trung
Miền Trung đƣợc xem là địa bàn kinh doanh trọng điểm của Công ty chiếm tới trên 40% tổng doanh số của Công ty. Với dạng kênh này thì sản phẩm của Cơng ty tới khách hàng theo hai loại kênh phải thông qua đại lý/NPP lớn sẽ giúp giảm gánh nặng chi phí cho Cơng ty. Mơ hình KPP này chọn các đại lý hoạt động lâu trong ngành hay các Công ty dƣợc nội địa hay Nƣớc ngồi làm địa lý phân phối cho mình và từ đó phát triển thành chi nhánh đại diện cho Công ty.
Tại khu vực miền Trung bao gồm các tỉnh từ Thanh Hóa đến Phú Yên. Tại khu vực này, Cơng ty sẽ có hai nhóm giám sát nằm vùng để quản lý, giám sát, theo dõi các trung gian hiện tại và tìm kiếm các trung gian có tiềm năng cũng nhƣ tìm kiếm các gói thầu vào bệnh viện, sở y tế ở địa phƣơng. Và mỗi nhóm sẽ bao gồm từ 5 ngƣời này sẽ bầu ra một ngƣời làm trƣởng khu vực, và cũng tiến hành thi đua giữa các nhóm với nhau nhằm nâng cao tình thần đồn kết, hiệu quả trong công việc. Và tỷ lệ tiêu thụ bình quân một năm chiếm khoảng 30% tổng doanh thu.
Sơ đồ 3.1. Hệ thống KPP tại miền Trung
- Dạng KPP tại Tây Nguyên
Tây Nguyên đƣợc đánh giá là một thị trƣờng tiềm năng mang lại lợi nhuận tƣơng đối cao. Theo mơ hình 3.2, sản phẩm của Dapharco qua đại lý để đến tay ngƣời tiêu dùng thông qua hai loại kênh với cấp độ khác nhau. Đó là:
Loại kênh thứ nhất sẽ từ đại lý đi thẳng vào khách hàng là bệnh viện. Loại kênh thức hai từ đại lý tới các nhà thuốc phải qua một trung gian nữa là NPP lớn.
Tây Nguyên là một khu vực địa bàn khá rộng, Dapharco cho một nhóm giám sát thƣơng mại để giám sát hoạt động phân phối thuốc ở nơi đây.
Sơ đồ 3.2. Hệ thống KPP tại Tây Nguyên
- Dạng KPP tại miền Nam và miền Bắc: giống nhƣ sơ đồ KPP tại các
Sơ đồ 3.3. Hệ thống KPP tại miền Nam và miền Bắc
Miền Bắc và miền Nam là hai địa bàn dân cƣ tập trung đơng đúc nên địi hỏi hệ thống kênh phân phối cả về chiều rộng và chiều sâu. Và sản phẩm của Dapharco đi đến tay ngƣời dùng thuốc thông qua ba kênh đƣợc mô phỏng ở sơ đồ 3.3 và mỗi khu vực có tới 3 nhóm giám sát quản lý tất cả hoạt động kênh ở đây.
Khai thác và kết hợp linh hoạt KPP trực tiếp
Từ những phân tích về khách hàng tổ chức ở chƣơng 2, Công ty cần triển khai kênh phân phối trực tiếp với nhóm khách hàng là bệnh viện thơng qua kênh chính và kênh phụ để tiếp cận và khai thác những gói thầu lớn ở các BV.
Sơ đồ 3.4. Sơ đồ kết hợp kênh chính – kênh phụ
Lâu nay, Công ty thực hiện phân phối trực tiếp đến các bệnh viện, trung tâm y tế đã trúng thầu trên cả nƣớc. Trong khi đó các bệnh viện, phịng khám tƣ nhân, bệnh viện tƣ nhân mở ra liên tục, Công ty không đủ ngƣời để nắm
bắt hết các khách hàng này nên Cơng ty phải linh hoạt kênh chính – kênh phụ nhằm tận dụng nguồn lực và mối quan hệ của các đại lý ở các tỉnh.
- Kênh chính: Các giám sát thƣơng mại khu vực sẽ tiếp cận và đàm phán bán hàng với nhóm khách hàng BV.
- Kênh phụ: Tận dụng mối quan hệ ở địa phƣơng (nếu có) để cùng Cơng ty tiếp cận và xây dựng chính sách bán hàng thích hợp cho đối tƣợng khách hàng là BV.
Trƣớc đây, việc mở rộng thêm cách tiếp cận thị trƣờng, kênh bán hàng trực tiếp, Công ty thƣờng cho đội ngũ nhân viên tới tới trực tiếp thị trƣờng là bệnh viện, các trung tâm y tế, các nhà thuốc… thì hiện nay ta cần tận dụng nguồn lực công nghệ thông tin để thực hiện bán hàng qua mạng internet, bán hàng qua đƣờng bƣu điện thông qua việc gửi các catalogue sản phẩm cho khách hàng lựa chọn, bán hàng qua điện thoại. Điều này làm giảm chi phí hoạt động và hiệu quả mang lại tƣơng đối tốt.
Với việc xác định hệ thống KPP mới giúp Dapharco bao phủ thị trƣờng hƣớng đến những thị trƣờng mới và tiềm năng. Đồng thời giúp cho việc quản lý kênh của Công ty thực sự hiệu quả.
* Ưu điểm của hai giải pháp trên: Nắm bắt nhanh nhu cầu thị trƣờng; Quảng bá, nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu của Dapharco đến khách hàng một cách sâu rộng hơn, chủ động hiểu khách hàng hơn; Việc phân phối sản phẩm của Công ty đƣợc phủ rộng đến những nơi nhân viên bán hàng chƣa thể bao phủ, khai thác hết; Tạo sự gắn bó mối quan hệ với các điểm bán thuốc thông qua việc kết hợp tổ chức chƣơng trình bán hàng.