7. Tổng quan tài liệu
2.3. XÂY DỰNG THANG ðO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU
Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đốn động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên cĩ sự hài lịng trong cơng việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng cao và ngược lại.
Theo một nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đo lường động lực làm việc của nhân viên thơng qua việc đo lường sự hài lịng trong cơng việc của họ.
Trong nghiên cứu của Lưu Thị Bắch Ngọc và các tác giả khác (2013), phân tắch hồi quy được tiến hành để xác định mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc mà Herzberg đã nêu lên trong thuyết hai nhân tố và sự hài lịng về cơng việc của các nhân viên trong khách sạn tại TP.HCM, mơ hình phân tắch các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn thơng qua biến phụ thuộc là sự hài lịng về cơng việc của nhân viên, và được đánh giá là cĩ ý nghĩa thống kê.
Từ các nghiên cứu đã đề cập ở trên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả đã tổng hợp và xây dựng thang đo các biến nghiên cứu như sau:
Mã hĩa động lực làm việc (DL)
(Sự hài lịng) Nguồn
DL1
Nhìn chung anh/chị hài lịng về cơng việc tại Cơng ty
Abby M. Brooks (2007) DL2
Anh/chị sẵn sàng hồn thành bất cứ nhiệm vụ gì từ yêu cầu của Cơng ty
Tác giả đề xuất
DL3
Anh/chị khơng muốn chuyển Cơng ty, muốn gắn bĩ lâu dài với Cơng ty
Abby M. Brooks (2007
Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu bao gồm 7 biến độc lập: điều kiện làm việc; Tiền lương, phúc lợi; đào tạo, phát triển và thăng tiến; Mối quan hệ với cấp trên, Mối quan hệ với đồng nghiệp; đặc điểm cơng việc; Cách thức đánh giá hiệu quả cơng việc. để phân tắch các biến này, tác giả tiến hành xây dựng thang đo các biến dựa trên cơ sở các nghiên cứu trước đây của các học giả trong và ngồi nước. đồng thời bổ sung, điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu nghiên cứu.
2.3.1. điều kiện làm việc
Là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì cĩ liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động.
điều kiện làm việc được coi là một nhân tố động cơ, theo hệ thống phân cấp nhu cầu cuả Maslow. Nĩ là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ nhân viên làm việc tốt và hiệu quả hơn. Mơi trường an tồn, cĩ đầy đủ cơng cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt theo nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987).
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn trong cơng việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Mashlow (1943) kết quả cĩ 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc [7].
Mã hĩa điều kiện làm việc (DK) Nguồn
DK1 Cơng cụ phương tiện làm việc đẩy đủ để hồn thành cơng việc
Kennett S.Kovach (1987) DK2 Cơng việc khơng địi hỏi thường xuyên
phải làm thêm giờ
Trần Kim Dung (2005) DK3 Nơi làm việc đảm bảo sự an tồn, thoải
mái
Kennett S.Kovach (1987)
2.3.2. Tiền lương, phúc lợi
Tiền lương là tất cả các khoản thu nhập từ cơng ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an tồn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995)[17] tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charlet & Marshall (1992) tại Caribean. Theo nghiên cứu của Artz (2008) [11] phúc lợi cĩ vai trị quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn cơng
việc.
Theo Trần Kim Dung (2005), Ộkhi tổ chức, doanh nghiệp cĩ hệ thống tiền lương tốt, sự thỏa mãn với tiền lương và đồng nghiệp sẽ tác động tốt đến sự thỏa mãn chung trong cơng việc. Sự thỏa mãn với tiền lương, thậm chắ cĩ thể là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung của nhân viên trong khu vực sản xuất đối với cơng việcỢ
Mã hĩa Tiên lương, phúc lợi (TP) Nguồn
TP1
Mức lương anh/chị nhận được phù hợp với năng lực của mình
Simons & Enz (1995) TP2
Anh/ chị cĩ thể sống tốt hồn tồn dựa vào thu nhập từ Cơng ty
Trần Kim Dung (2005) TP3
Anh/ chị được tăng lương hồn tồn dựa vào
khả năng thực hiện cơng việc Tác giả đề xuất TP4
Mực lương anh/chị nhận được cao so với các
doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực Tác giả đề xuất TP5 Anh/chị được nghỉ phép khi cĩ nhu cầu Tác giả đề xuất TP6
Cơng ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ khi ốm
đau, thai sảnẦ Artz (2008)
TP7
Cơng ty cĩ chắnh sách phúc lợi hấp dẫn cho
nhân viên Artz (2008)
2.3.3. đào tạo, phát triển và thăng tiến
đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn cơng việc hiện tại của mình; thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong cơng việc, là chuyển sang vị trắ làm việc cĩ vai trị trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. được trang bị những kĩ năng chuyên mơn cần thiết sẽ kắch thắch nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, đạt nhiều thành tắch hơn, muốn được trao những nhiệm vụ cĩ tắnh thách thức cao hơn, cĩ nhiều cơ hội
thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu, nhu cầu được tơn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhĩm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhĩm các yếu tố về mơi trường cĩ khả năng gây ra sự khơng thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kong.
Trong một nghiên cứu của Lưu Thị Bắch Ngọc và các cộng sự (2013) [8], động lực để để nhân viên làm việc là mong muốn được hồn thiện bản thân, được phát triển để trao dồi những kinh nghiệm, kĩ năngẦKhi nhân viên cĩ được cơ hội đào tạo, thăng tiến thì họ càng cĩ thêm động lực làm việc và cống hiến.
Mã hĩa đào tạo, phát triển và thăng tiến (DT) Nguồn DT1
Anh/ chị được đào tạo đẩy đủ kiến thức để thực hiện cơng việc
Trần Kim Dung (2009)
DT2
Cơng ty tạo điều kiện cho anh/ chị học tập, nâng cao kiến thức chuyên mơn
Lưu Thị Bắch Ngọc và các cộng sự (2013) DT3
Cơng ty cĩ chắnh sách thăng tiến cho người
cĩ năng lực Tác giả đề xuất
DT4
Cơ hội thăng tiến - phát triển là cơng bằng
với tất cả nhân viên Tác giả đề xuất
2.3.4. Mối quan hệ với cấp trên
Cấp trên là người cĩ vị trắ, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của cơng ty. Trong luận văn này, cấp trên cĩ nghĩa là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.
Theo J.Stacy.Adam (1963), người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử cơng bằng và đúng đắn trong tổ chức. để tạo sự cơng bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đĩng gĩp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng
Trong nghiên cứu của Lưu Thị Bắch Ngọc và các cộng sự (2013), nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên quan trọng nhất là mối quan hệ với cấp trên. điều này cho thấy nhân viên sẽ cĩ động lực làm việc tốt hơn khi cĩ sự hỗ trợ từ cấp trên và cảm thấy hài lịng với cơng việc vì mối quan hệ tốt với cấp trên. Quan hệ với cấp trên càng gắn bĩ thì chiều giao tiếp từ trên xuống cũng mạnh lên, luồng thơng tin phản hồi cũng như những lời ngợi khen, cơng nhận được truyền đạt đến nhân viên, giúp họ cải thiện được hiệu quả cơng việc của mình cũng như tăng động lực đĩng gĩp cho tổ chức.
Mã hĩa Mối quan hệ với cấp trên (CT) Nguồn
CT1 Ban lãnh đạo Cơng ty cĩ sự hỗ trợ kịp thời cho anh/chị mỗi khi cần
Lưu Thị Bắch Ngọc và các cộng
sự (2013) CT2 Ban lãnh đạo Cơng ty đối xử cơng bằng với
tất cả nhân viên
J.Stacy.Adam (1963) CT3 Ban lãnh đạo Cơng ty lắng nghe ý kiến đĩng
gĩp của anh/chị
Tác giả đề xuất
CT4 Anh/ chị nhận được phản hồi của cấp trên về hiệu quả cơng việc
Lưu Thị Bắch Ngọc và các cộng
sự (2013)
2.3.5. Mối quan hệ với đồng nghiệp
đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức. đối với người lao động thì thời gian làm việc tại cơng ty khá lớn và hàng ngày tiếp xúc, làm việc thường xuyên với đồng nghiệp.
Nhân viên cần cĩ được sự giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). đồng thời nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với cơng việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004).
Mã hĩa Mối quan hệ với đồng nghiệp(DN) Nguồn DN1 đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ anh/chị khi cần
thiết Hill (2008)
DN2 đồng nghiệp cĩ sự hỗ trợ kiến thức chuyên
mơn trong cơng việc Tác giả đề xuất
DN3 đồng nghiệp trong Cơng ty gần gũi, thân thiện Hill (2008) DN4 đồng nghiệp cĩ sự tận tâm, nhiệt tình trong
cơng việc
Bellingham (2004)
2.3.6. đặc điểm cơng việc
Bao gồm các khắa cạnh của cơng việc như thiết kế cơng việc, tắnh chất cơng việc, vị trắ, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của cơng việc, cơ hội thăng tiến trong cơng việcẦ.
Theo Hackman và G.Oldman (1974), một cơng việc sẽ mang đến cho người lao động sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả cơng việc tốt. để cĩ được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một cơng việc phù hợp với năng lực của họ, nhân việ hiểu rõ cơng việc đang làm cĩ tầm quan trọng và được nhận thơng tin phản hồi từ cơng việc. Một cơng việc thử thách và thú vị (Tan Teck-Hong và Anna Waheed, 2011) sẽ tạo cơ hội cho nhân viên phát huy các kĩ năng, năng lực cá nhân.
Mã hĩa đặc điểm cơng việc (DD) Nguồn
DD1 Cơng việc phù hợp với khả năng của anh/chị
Hackman và G.Oldman (1974) DD2 Cơng việc thử thách và thú vị Tan Teck-Hong và
Anna Waheed (2011) DD3 Anh/chị hiểu rõ cơng việc đang làm Hackman và
G.Oldman (1974) DD4 Cơng việc cĩ tầm quan trọng đối với
doanh nghiệp
Hackman và G.Oldman (1974)
2.3.7. Cách thức đánh giá hiệu quả cơng việc
Là quá trình đánh giá vào những đĩng gĩp của nhân viên trong tổ chức trong một giai đoạn. Vì kết quả đánh giá thành tắch cơng việc thể hiện sự cơng nhận của cơng ty đối với quá trình làm việc của người lao động.
Theo Maslow, nhu cầu được tơn trọng là khi được đánh giá, ghi nhận thành tắch đồng thời cĩ những khuyến khắch cả về vật chất và tinh thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hi vọng tiếp tục được ghi nhận thành tắch trong tương lai. Trong nghiên cứu của Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006), nhân viên sẽ so sánh cơng sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với cơng sức và thành tựu của người khác, nếu họ càm thấy mình được đối xử cơng bằng thì họ sẽ cĩ được sự thỏa mãn, từ đĩ nâng cao động lực làm việc.
Mã hĩa Cách thức đánh giá hiệu quả cơng việc
(DG) Nguồn
DG1 Anh/chị được Cơng ty đánh giá hiệu quả cơng việc một cách cơng bằng
Kreitner & Kinicki (2007) và Alam &
Kamal (2006) DG2 Anh/chị được đánh giá chắnh xác, kịp thời
và đầy đủ Tác giả đề xuất
DG3 Khi cĩ thành tắch, anh/chị được tuyên
dương khen thưởng trước mọi người Maslow (1943) DG4 Các tiêu chắ đánh giá được Cơng ty đưa ra
hợp lý, rõ ràng Tác giả đề xuất
2.4. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ - NGHIÊN CỨU đỊNH TÍNH 2.4.1. Thiết kế nghiên cứu sơ bộ.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thơng qua phương pháp nghiên cứu định tắnh nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các nhân tố và biến quan sát
so với mơ hình lý thuyết ban đầu. Thơng qua nghiên cứu sơ bộ giúp tác giả điều chỉnh bảng câu hỏi cho nghiên cứu chắnh thức.
Nghiên cứu định tắnh được thực hiện dưới hình thức phỏng vấn trực tiếp. Thơng qua bảng danh sách câu hỏi mở xoay quanh các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên và bảng câu hỏi ban đầu xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết.
Trong nghiên cứu sơ bộ, tác giả phỏng vấn trực tiếp với 20 đối tượng (5 nhân viên cấp quản lý và 15 nhân viên tại các phịng ban) tại CN Cty TNHH MTV DP TW2 Tây Nguyên
Nội dung các câu hỏi phỏng vấn được nêu tại phụ lục 1
2.4.2. Kết quả nghiên cứu định tắnh
Các đáp viên đều đồng ý với các yếu tố dùng để đo lường động lực làm việc trong mơ hình nghiên cứu ban đầu mà tác giả đề xuất.
Tuy nhiên đối với một số biến quan sát dùng để đo lường các nhân tố ảnh hưởng thì cĩ ý kiến nêu ra cần phải điều chỉnh, thay đổi để các biến quan sát này phù hợp hơn với tình hình thực tế tại Cơng ty. Cụ thể, ở thang đo Tiền lương, phúc lợi bỏ biến TP5 ỘAnh/chị được nghỉ phép khi cĩ nhu cầuỢ và gộp chung với biến TP 6 vì cĩ nghĩa tương tự ỘCơng ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ khi ốm đau, thai sản, nghỉ phépẦỢ
Kết luận: Sau khi tổng hợp kết quả nghiên cứu định tắnh, tác giả thấy khơng cĩ gì khác biệt so với mơ hình lý thuyết nên tác giả giữ nguyên mơ hình lý thuyết ban đầu đưa ra gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CN Cơng ty TNHH MTV DP TW2 Tây Nguyên.
Thang đo chắnh thức trong mơ hình nghiên cứu bao gồm 7 nhân tố ảnh hưởng và 32 biến quan sát.
2.4.3. Các thang đo
Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ sử dụng hai dạng thang đo: thang đo định danh (hay biểu danh) và thang đo khoảng.
Từ các cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu đề xuất kết hợp với nghiên cứu định tắnh, tác giả đề xuất thang đo của mơ hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên ở CN Cơng ty TNHH MTV DP TW2 Tây Nguyên như sau:
Bảng 2.3. Thang đo mơ hình nghiên cứu
STT Mã
hĩa Biến quan sát Nguồn thang đo
điều kiện làm việc (DK)
1 DK1 Anh/chị được hỗ trợ cơng cụ phương tiện làm việc đẩy đủ để hồn thành cơng việc
Kennett S.Kovach
(1987) 2 DK2 Cơng việc khơng địi hỏi thường xuyên phải
làm thêm giờ
Trần Kim Dung (2005) 3 DK3 Nơi làm việc đảm bảo sự an tồn, thoải mái
Kennett S.Kovach
(1987) Lương bổng - Phúc lợi (TP)
4 TP1 Mức lương anh/chị nhận được phù hợp với năng lực của mình
Simons & Enz (1995) 5 TP2 Anh/ chị cĩ thể sống tốt hồn tồn dựa vào
thu nhập từ Cơng ty
Trần Kim Dung (2005) 6 TP3 Anh/ chị được tăng lương hồn tồn dựa
vào khả năng thực hiện cơng việc Tác giả đề xuất 7 TP4 Mực lương anh/chị nhận được cao so với
các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực Tác giả đề xuất 8 TP6 Cơng ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ khi
ốm đau, thai sản, nghỉ phépẦ Artz (2008) 9 TP6 Cơng ty cĩ chắnh sách phúc lợi hấp dẫn cho
nhân viên Artz (2008)
STT Mã
hĩa Biến quan sát Nguồn thang đo
10 DT1 Anh/ chị được đào tạo đẩy đủ kiến thức để thực hiện cơng việc
Trần Kim Dung (2009) 11 DT2 Cơng ty tạo điều kiện cho anh/ chị học tập,
nâng cao kiến thức chuyên mơn