CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC
4.2.1. Giải pháp về Tiền lương, phúc lợi
Cơ chế tiền lương, phúc lợi luơn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động bên cạnh các yếu tố quan trọng khác và điều này cũng được thể hiện qua kết quả phân tích ở chương 3 thì nhân tố tiền lương, phúc lợi cĩ ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc. Một cơ chế tiền lương, phúc lợi phù hợp cĩ tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, thu hút và duy trì được những nhân viên cĩ năng lực tốt. Trong thời gian qua, tuy chế độ về tiền
lương, phúc lợi ở Cơng ty khá tốt, tuy nhiên nĩ vẫn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Vì vậy chính sách về thu nhập và phúc lợi của Cơng ty trong thời gian tới cần cĩ sự thay đổi. Cụ thể:
Về tiền lương:
Hiện tại Cơng ty vẫn chi trả lương theo hệ số căn bản theo bằng cấp, và hệ số kinh doanh cố định. Do đĩ lương của người lao động khơng cao, mang tính chất cân bằng giữa các nhân viên trong khi mức độ làm việc là khác nhau, nên khơng tạo được động lực cũng như sự cố gắng trong cơng việc đối với những nhân viên cĩ năng lực tốt. Tiền lương hiện tại cũng chỉ cĩ thể đảm bảo cơ bản các nhu cầu trong cuộc sống. Vì vậy, Cơng ty cần điều chỉnh chế độ tiền lương xứng đáng với nỗ lực làm việc của nhân viên, cĩ được mức thu nhập tốt hơn, phù hợp với tình hình lạm phát và sự biến động của nền kinh tế, đủ để đảm bảo cho cuộc sống của gia đình thì mới cĩ được sự cống hiến và yên tâm làm việc, động lực làm việc của nhân viên sẽ ngày càng nâng cao.
Theo tác giả, Cơng ty nên cĩ phương án trả lương theo năng lực người lao động bằng cách tính lương dựa trên bản mơ tả cơng việc chi tiết theo từng vị trí làm việc cụ thể và cơng khai để từng nhân viên thấy được cơng việc, vai trị và đĩng gĩp của mình cũng như các thành viên khác. Cĩ như vậy nhân viên mới biết được mình cĩ được trả thu nhập cơng bằng hay khơng. Việc đánh giá thành tích cũng dựa vào bản mơ tả này để xếp loại nhân viên được chính xác hơn. Ngồi ra cần xác định nhân sự nịng cốt trong Cơng ty và các năng lực khan hiếm từ thị trường để thiết lập chế độ ưu đãi, khuyến khích, ví dụ như nhân viên làm thầu, nhân viên quản lý và mở rộng thị trường.
Chấm cơng sát sao trong quá trình làm việc. Hiện tại Cơng ty đã sử dụng máy chấm cơng bằng vân tay để đánh giá khách quan và chính xác quá trình làm việc, cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của nhân viên khi cĩ hình thức thưởng phạt rõ ràng đối với nhân viên khơng vi phạm hoặc đi trễ, giúp
nhân viên cĩ thái độ nghiêm túc hơn trong vấn đề thời gian. Tuy nhiên, đối với việc chấm cơng làm thêm giờ Cơng ty chưa cĩ được những chính sách phù hợp. Một số bộ phận thường xuyên làm thêm giờ như tổ thầu thưởng chỉ được nghỉ bù sau khi làm thêm nguyên ngày cuối tuần mà khơng cĩ sự hỗ trợ phụ cấp cho những giờ làm thêm của những ngày trong tuần. ðiều này ảnh hưởng khơng nhỏ đến động lực và sự cố gắng trong cơng việc của nhân viên ở các bộ phận đĩ. Ở vấn đề này, Cơng ty cần cĩ chính sách hỗ trợ hợp lý và rõ ràng. Kích thích sự nỗ lực bằng các khoản tài chính cho những giờ làm thêm bên cạnh yếu tố khốn cơng việc để tránh trường hợp nhân viên ở lại làm thêm giờ nhưng khơng hiệu quả.
Việc tăng lương vẫn mang tính chất “đến hẹn lại lên” theo bằng cấp. Việc tăng lương nên được thực hiện tương xứng với kết quả cơng việc của nhân viên. Từ chối tăng lương đối với những nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ hoặc đang trong thời gian thi hành kỉ luật, rút ngắn thời gian tăng lương đối với nhân viên cĩ thành tích xuất sắc trong cơng việc.
Cơng ty cĩ những khoản trả thưởng hay thu nhập chia lại cho nhân viên vào dịp cuối năm hoặc cuối quý, tuy nhiên hình thức trả thưởng khá tràn lan bình quân thường thấy trong các doanh nghiệp nhà nước. ðiều này ít cĩ tác dụng tạo sự thỏa mãn hay động viên người lao động, nên căn cứ các khoản thưởng này theo thành tích đạt được cũng như hiệu suất làm việc của họ bằng cách đánh giá hiệu quả từng thành phần cơng việc để cĩ chính sách khen thưởng phù hợp và kịp thời. Hơn nữa, mong muốn và động lực chính của người lao động là nâng cao thu nhập để đảm bảo cho cuộc sống của mình. Vì thế nếu cĩ thêm một khoản tiền thưởng thì sẽ khuyến khích họ lao động, làm việc tốt hơn và đạt yêu cầu. Nguồn tiền thưởng này cĩ thể trích từ lợi nhuận giữ lại hoặc từ quỹ khen thưởng của Cơng ty. Hàng tháng, hàng quý Cơng ty nên thưởng cho những cá nhân và tập thể cĩ sáng kiến hay trong cơng việc,
tiết kiệm chi phí hiệu quả như xăng xe, văn phịng phẩm, chi phí gửi hàng…, mang lại hiệu quả cao kinh doanh.
Về phúc lợi:
Hiện nay Cơng ty đã cĩ chương trình phúc lợi cho nhân viên như tổ chức nghĩ dưỡng đều đặn mỗi năm, quà tặng các dịp lễ tết, chính sách thăm hỏi nhân viên và gia đình khi bị ốm đau, hay cưới hỏi, sinh nhật. Tuy nhiên, hình thức ít thay đổi, và giống nhau ở các năm. Cơng ty nên tổ chức đi du lịch ở những nơi khác nhau tùy theo tình hình tài chính, tạo sự mới mẻ, thích thú đối với nhân viên và gia đình. Thay đổi hình thức quà tặng trong các dịp lễ tết để tránh sự nhàm chán nhằm tăng sự hứng thú của nhân viên mỗi khi được nhận. Tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại nhằm tạo sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau, cũng như sự gần gũi giữa nhân viên và quản lý.
Cĩ thể trao đổi những phúc lợi khác nhau cho nhân viên để nhân viên cĩ thể tham gia vào quyết định các phúc lợi của mình như đi tham quan du lịch cĩ thể chuyển đổi thành một hình thức chi trả khác như trả tiền mặt nêú họ thích hoặc khi họ khơng thể tham gia. Bên cạnh đĩ vấn đề tài chính của nhân viên cũng đĩng vai trị quan trọng, chẳng hạn như một số người cĩ con nhỏ cĩ thể thích cĩ thêm các kì nghỉ hoặc các khoản trả cho dịch vụ chăm sĩc trẻ em. Một số người cĩ sở thích đơn giản trong việc kiếm tiền càng nhiều càng tốt cĩ thể thích làm việc cả ngày nghỉ để tăng thu nhập.
4.2.1. Giải pháp vềđặc điểm cơng việc
ðặc điểm cơng việc thể hiện sự phù hợp giữa năng lực làm việc của người lao động và nội dung cơng việc. ðể nguời lao động cĩ thể làm tốt cơng việc của mình thì ngay từ cơng tác tuyển dụng ban lãnh đạo cần phải chú ý việc tuyển dụng phải đáp ứng nhu cầu của Cơng ty tuyển dụng đúng người, đúng việc. Sau khi hồn tất việc tuyển chọn nhân viên, ban lãnh đạo phải bố trí, phân cơng cơng việc thế nào cho phù hợp với nhân viên mới, gĩp phần
phát huy những sở trường sẵn cĩ của họ, đồng thời tạo nên sự thoải mái, yêu thích cơng việc được giao. Khuyến khích nhân viên phát triển theo hướng chuyên nghiệp.
Cơng ty cần phải đào tạo, hướng dẫn nhân viên quy trình làm việc của họ cũng như quy trình làm việc của bộ phận để từ đĩ họ cĩ thể nắm bắt cơng việc mình làm. Cơng việc cần được thiết kế phù hợp sao cho nhân viên cĩ quyền quyết định được một số cơng việc nằm trong năng lực phạm vi của họ, cho họ thấy tầm quan trọng của cơng việc họ đang thực hiện. Bản mơ tả cơng việc cần ghi rõ quyền hạn của nhân viên, cơng việc làm xong cần báo cáo cho ai.
Căn cứ vào năng lực và trình độ của mỗi người để tìm hiểu cặn kẽ và chính xác những khả năng, sở trường của người lao động nhằm tránh việc giao những nhiệm vụ vượt quá khả năng hoặc cơng việc quá đơn giản so với năng lực của người lao động. ðiều này ngồi tạo sự hứng thú yêu thích cơng việc cịn giúp Cơng ty tránh lãng phí và tận dụng nguồn lực phù hợp.
Tạo cho người lao động quyền tự do hơn trong việc quyết định như lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện cơng việc...
Xây dựng bản mơ tả cơng việc cần phải gắn việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh cơng việc với phương pháp, liệt kê những gì sẽ làm; làm đúng những gì đã viết, đã cam kết, kiểm tra, kiểm sốt thực hiện; các hoạt động phịng ngừa và cải tiến,...để làm sao phát huy được năng lực, khả năng, lịng nhiệt tình với trách nghiệm cao nhất của mỗi người.Tiêu chuẩn chức danh cơng việc phải chuẩn xác, cụ thể để mỗi nhân viên đảm nhiệm chức danh đĩ phải hiểu được: chức trách, danh phận và vai trị của mình là gì? Làm được, làm tốt các cơng việc gì? Tiến hành cơng việc như thế nào, phối hợp tổ chức quan hệ cơng tác với ai ra sao?
yêu cầu mà cá nhân lao động phải đáp ứng được khi đảm nhận cơng việc. ðĩ là các yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm, đặc trưng về tinh thần thể
lực...của người lao động.Việc xác định các yêu cầu của cơng việc đối với người thực hiện cũng phải căn cứ vào trình độ chung của người lao động trong cơng ty, tránh việc đưa ra các yêu cầu quá cao hoặc quá thấp, gây ra tâm lý căng thẳng cho người lao động.Nếu yêu cầu quá cao người lao động sẽ tự ti khơng dám nhận cơng việc cịn nếu yêu cầu quá thấp sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc cũng như của cơng ty. Bên cạnh những cơng việc người lao
động phải thực hiện, bản mơ tả cơng việc cũng cần phải nêu rõ những quyền lợi người lao động sẽ nhận được khi thực hiện cơng việc đĩ hiệu quả.
Sau khi thực hiện phân tích xong phải tổ chức lấy ý kiến đĩng gĩp của người lao động và các chuyên gia làm việc trong các lĩnh vực liên quan đến cơng việc, tiếp tục sửa đổi bổ sung và hồn thiện. Nếu sau quá trình này thấy thích hợp mới nên áp dụng rộng rãi.
Bên cạnh những cơng việc cụ thể đĩ, Cơng ty cũng cần phong phú hĩa cơng việc cho người lao động như gia tăng những địi hịi, thách thức và trách nhiệm về cơng việc, những cơng việc cĩ tính thách thức lớn để người lao
động cĩ thể cảm nhận được tầm quan trọng của họ đối với Cơng ty, cơng việc
của họ cĩ ý nghĩa đối với kết quả chung của Cơng ty.
4.2.3. Giải pháp về điều kiện làm việc
ðiều kiện và mơi trường làm việc tác động trực tiếp tới sức khỏe và khả năng làm việc của người lao động. Tại Cơng ty, các nhân viên đã được trang bị khá tốt về cơng cụ, dụng cụ, trang thiết bị máy mĩc phục vụ cho cơng việc như máy tính, máy in, máy photocopy, điện thoại, máy fax, xe nâng, xe đẩy....Tuy nhiên cần kiểm tra, bảo dưỡng thường xuyên các thiết bị để tránh trường hợp máy mĩc bị hư hỏng đột xuất trong quá trình làm việc, thời gian sửa chữa lâu làm gián đoạn cơng việc.
Nghiên cứu, tận dụng một số phịng cịn trống làm thư viện hoặc phịng chơi các mơn thể thao nhẹ như bĩng bàn, bida...để nhân viên cĩ thể giải trí, vận động trong những phút giải lao hay ngày nghỉ, sau những giờ làm việc căng thẳng. Cĩ thể tổ chức các lớp học như Yoga, nhảy khiêu vũ...vào cuối ngày làm việc để nhân viên cải thiện và nâng cao sức khỏe, tương tác tốt hơn với đồng nghiệp. Nguồn kinh phí này cĩ thể trích từ quỹ cơng đồn và cĩ sự đĩng gĩp thêm từ những nhân viên tham gia.
ðiều kiện làm việc ở đây khơng chỉ hàm ý về khơng gian làm việc và những trang thiết bị trong cơng việc, mà cịn hàm ý cả khơng khí làm việc. Cơng ty cần tạo ra một mơi trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đồn kết phấn đấu cho nhân viên trong tồn Cơng ty vì mục tiêu chung, nơi mà họ sẵn sàng chia sẻ tri thức cũng như nhận tri thức được chia sẻ từ đồng nghiệp và cấp trên. Tạo cảm giác gần gũi, thân thiện, xĩa bỏ những chủ nghĩa cá nhân hẹp hịi, tơn trọng và giúp đỡ nhau.
Rút ngắn số ngày làm việc trong tuần bằng cách tăng số giờ làm việc trong ngày. Hiện nay Cơng ty vẫn làm vào sáng thứ 7 (từ 8h đến 10h30), lúc đĩ tinh thần làm việc cũng như hiệu quả cơng việc khơng cao. Cơng ty nên tăng thêm 30 phút mỗi ngày để rút ngắn số ngày làm việc trong tuần cịn 5 ngày. Việc này sẽ đem lại một số lợi ích thiết thực như: cắt giảm được chi phí điện nước cho Cơng ty, giảm chi phí xăng xe đi lại cho nhân viên, nhân viên cĩ thêm thời gian nghỉ cuối tuần để thư giãn cùng gia đinh, bạn bè, nhân viên cũng chủ động hơn trong việc học tập, nâng cao kiến thức cho bản thân.
4.2.4. Giải pháp về mối quan hệ với cấp trên
Theo kết quả đã nghiên cứu ở chương 3 thì cấp trên là một yếu tố cĩ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. ðiều này cho thấy nhân viên sẽ cĩ động lực làm việc tốt hơn khi cĩ sự hỗ trợ từ cấp trên và cảm thấy hài lịng với cơng việc vì mối quan hệ tốt với cấp trên. Cấp trên là người trực tiếp
quản lý, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên vì vậy cần thiết lập kênh thơng tin trực tuyến giữa lãnh đạo và nhân viên, phương thức trao đổi thơng tin cĩ thể thơng qua các diễn đàn trao đổi trực tuyến, thư điện tử. Hàng tuần hoặc hàng tháng, các lãnh đạo giành một khoảng thời gian nhất định trao đổi trực tiếp với tất cả nhân viên, giải quyết các vấn đề vướng mắc, nhân viên cĩ thể gửi ý kiến đĩng gĩp vào bất kỳ giờ nào qua hộp thư điện tử hoặc hộp thư gĩp ý.
Các nhà quản lý phải luơn gương mẫu trong việc thực hiện các chủ trương, chính sách của Cơng ty, nắm vững chuyên mơn để cĩ khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề hợp lý.
Quan hệ với cấp trên cịn thể hiện chiều giao tiếp mạnh từ dưới lên, đĩ là chiều giao tiếp giúp nhân viên cĩ thể chia sẻ những khĩ khăn cũng như thể hiện những tri thức và kỹ năng mới mà mình mới trau dồi được. Cũng chính chiều giao tiếp này sẽ tăng thêm niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo và Cơng ty. Quan hệ với cấp trên càng gắn bĩ thì chiều giao tiếp từ trên xuống cũng mạnh lên, luồng thơng tin phản hồi cũng như những lời khen ngợi, cơng nhận được truyền đạt tới nhân viên, giúp họ cải thiện được hiệu quả cơng việc của mình cũng như tăng động lực đĩng gĩp cho tổ chức. Do đĩ cần phải chứng minh sự tin tưởng của lãnh đạo đối với nhân viên bằng cách như giảm bớt kiểm sốt, tăng sự chủ động trong cơng việc cho nhân viên, khiến họ cảm thấy thực sự được coi trọng.
Cần phải cĩ các hình thức động viên, khích lệ kịp thời và đúng lúc từ người lãnh đạo như khen thưởng trước tập thể, hàng tuần, tháng ghi danh người lao động cĩ thành tích xuất sắc lên bảng tin của tồn Cơng ty, gửi thiệp chúc mừng những nhân viên cĩ thành tích cao hay đơn giản chỉ một cái vỗ vai cơng nhận, một lời khen khích lệ cũng cĩ tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của người lao động.
4.2.5. Giải pháp vềđào tạo, phát triển và thăng tiến