6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4. Xác định phƣơng pháp đào tạo
a. Phương pháp đào tạo nhân viên
Đào tạo tại nơi làm việc: Là phƣơng pháp đào tạo đƣợc sử dụng rộng
rãi nhất. Ƣớc đoán rằng hơn 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc. Nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám sát viên sẽ bố trí nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp. Chƣơng trình này có vẻ đơn giản và ít tốn kém, nhƣng nếu nó không đƣợc quản lý một cách đúng đắn thì chi phí có thể cao vì hỏng hóc máy móc, không làm thoả mãn khách hàng, hình mẫu không chuẩn và nhân viên hƣớng dẫn thiếu khả năng sƣ phạm. Để tránh trƣờng hợp này, ngƣời đào tạo phải đƣợc lựa chọn và huấn luyện kỹ càng. Ngƣời học việc nên đƣợc đi kèm với
0 19
ngƣời phụ trách tƣơng đồng về nền tảng, kiến thức và tính cách. Ngƣời đào tạo nên sử dụng những kỹ thuật hiệu qủa trong việc hƣớng dẫn ngƣời học.
Cách tiếp cận hệ thống về đào tạo tại nơi làm việc là hệ thống đào tạo hƣớng dẫn công việc (JIT-job instruction training) đƣợc phát triển trong suốt chiến tranh thế giới thứ II. Trong hệ thống này, ngƣời đào tạo sẽ huấn luyện giám sát viên hoặc ngƣời hƣớng dẫn trực tiếp, ngƣời này sau đó sẽ đào tạo nhân viên.
- Phương pháp tình huống: Dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình
huống ra quyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể. Nhà quản trị đƣợc yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích vấn đề, đề xuất các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất để thực hiện nó. Nếu có sự tƣơng tác giữa nhà quản trị và ngƣời hƣớng dẫn thì việc học sẽ có kết quả hơn. Ngƣời hƣớng dẫn nhƣ là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt đƣợc những yêu cầu công việc cũng nhƣ các thao tác thực hiện công việc. Ngƣời hƣớng dẫn giỏi là ngƣời có khả năng dẫn dắt, cuốn hút mọi ngƣời tham gia vào việc giải quyết vấn đề.
- Phương pháp đóng vai: Là phƣơng pháp mỗi ngƣời đƣợc ấn định
một vai trò cụ thể trong một tình huống và đƣợc yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hƣởng và tƣơng tác với ngƣời khác. Ngƣời thực hiện đƣợc yêu cầu đóng vai, thể hiện vai trò của mình trong tình huống. Ngƣời đóng vai đƣợc cung cấp các thông tin nền tảng. Một bản mô tả chính, ngắn gọn sẽ đƣợc cung cấp cho ngƣời tham gia. Thỉnh thoảng, việc đóng vai sẽ đƣợc thâu băng video và tái phân tích nhƣ là một phần của tình huống phát sinh. Thông thƣờng, đóng vai đƣợc thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 ngƣời. Mức độ thành công của phƣơng pháp này tuỳ thuộc vào khả năng của ngƣời đóng vai. Nếu đƣợc thực hiện tốt, đóng vai có thể giúp đỡ nhà quản trị nhận thức sâu sắc hơn cảm giác của ngƣời khác.
0 20
- Kỹ thuật giỏ: một phương pháp khác để phát triển khả năng ra quyết
định quản trị là kỹ thuật giỏ. Người tham gia được cung cấp các vật liệu (bản ghi nhớ điển hình hoặc bản mô tả các công việc phải làm) bao gồm những bộ phận điển hình thƣ từ và danh bạ điện thoại của nhà quản trị. Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn nhƣ mức độ thiếu hàng trong kho, phàn nàn từkhách hàng, yêu cầu bản báo cáo từ cấp trên, đƣợc sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác, chẳng hạnnhƣ yêu cầu phát biểu tại buổi ăn tối hoặc quyết định về dã ngoại bốn tuần của công ty. Ngƣời đƣợc đào tạo đƣợc phân tích và bị phê bình theo số lƣợng các quyết định thực hiện theo thời gian, chất lƣợng của quyết định, và mức độ ƣu tiên trong việc chọn lựa chúng. Để tạo ra sự hứng thú, các vật liệu cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc và có khả năng ra quyếtđịnh.
- Trò chơi quản trị: Mô tả các đặc tính hoạt động của công ty, ngành công nghiệp. Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hoá, nhóm người tham gia
được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Trong một trò chơi, lấy ví
dụ, ngƣời tham gia đƣợc yêu cầu ra quyết định về các vấn đề liên quan chẳng hạn nhƣ giá sản phẩm, mua nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất, vay nợ tài chính, marketing, và chi phí nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi mỗi ngƣời trong đội ra quyết định, sự tƣơng tác của các quyết định này đƣợc tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tƣơng ứng với mô hình. Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và xem xét với nhóm khác trƣớc khi quyết định cuối cùng đƣợc đƣa ra. Quyết định của nhóm sẽ đƣợc so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận, thị phần...đƣợc so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ đƣợc xác định.
- Mô hình hành vi: Một phƣơng pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng
giao tiếp là mô hình hành vi mà thƣờngđƣợc gọi là quản trị giao tế. Mấu chốt của phƣơng pháp này là học thông qua quan sát và tƣởngtƣợng.
0 21
Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành bằng cách sử dụng một băng Video đƣợc soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự nhƣ thế nào trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình. Chẳng hạn nhƣ trong bảng mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai kỹ luật một nhân viên đã báo cáo trễ. Bởi vì các tình huống trên băng Video là những điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thể liên hệ thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình.
- Chương trình định hướng ngoài trời: Tình huống, trò chơi, mô hình
và đóng kịch là phổ biến, một phƣơng pháp mới đƣợc biết đến nhiều là định hƣớng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chƣơng trình định hƣớng vào hành động. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ƣu tiên hàng đầu trong chƣơng trình định hƣớng ngoài trời. Thả bè trôi sông, leo núi, truy tìm ban đêm, ganh đua nhóm, thi bơi thuyền, và các bài tập giải quyết vấn đề là những loại phổ biến của đào tạo ngoài trời. Một ví dụ là vƣợt vách núi bằng cáp. Một đầu của cáp sẽ đƣợc kéo từ đỉnh cao của ngọn núi trên dòng sôngvà một đầu kia ở bờ bên kia, từng cá nhân sẽ nắm, leo theo dây cáp để vƣợt sông sâu và cao. Nhóm làm việc và sự tin tƣởng là mục tiêu mà chƣơng trình ngoài trời muốn hƣớng đến.
- Ch n lựa phương pháp: Quyết định về phƣơng pháp hoặc sự kết hợp
là dựa trên đánh giá các tiêu chuẩn khác nhau. Sự lựa chọn đƣợc tiến hành trên cơ sở số lƣợng nhà quản trị, chi phí liên quan đến mỗi nhà quản trị cho mỗi phƣơng pháp, tính sẵn sàng của các vật liệu trong các hình thức khác nhau (bao hàm cả khả năng của hƣớng dẫn viên), và tính hiệu quả liên quan
0 22
đến nhân viên trong đào tạo. Phƣơng pháp đƣợc sử dụng nên phản ánh mức độ tích cực tham gia vào mỗi chƣơng trình.
b. Phương pháp đào tạo nhà quản trị
- Đào tạo nơi làm việc:
+ Kèm cặp và hướng dẫn: Một phƣơng pháp tốt nhất và đƣợc sử dụng
rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lý trẻ là đƣợc nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hƣớng dẫn. Quản trị cấp trên làm những ví dụ sinh động mà các nhà quản trị thực hiện. Ngƣời hƣớng dẫn cũng trả lời câu hỏi và lý giải tại sao phải làm nhƣ thế. Một kỹ thuật mà cấp trên có thể sử dụng là tạo hội nghị ra quyết định với ngƣời đƣợc đào tạo. Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có các sai lầm. Cách này không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tự tin hơn. Tuy nhiên phƣơng pháp này sẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian cho học viên, học viên không đƣợc phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua và nếu nhu cầu độc lập của học viên không đƣợc nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên.
+ Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời: Khi một ngƣời đƣợc xác định là
sẽ đƣợc đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bị đƣợc tiến hành trong giai đoạn ngắn trƣớc khi đề bạt cƣơng vị mới là ngƣời đó học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Sự sắp xếp trung gian này sẽ có những tên gọi khác nhau trong các công ty: trợ lý thay thế, đa quản trị hoặc thời gian học quản lý. Đặc điểm chính của loại chƣơng trình này là cung cấp trƣớc cho một ngƣờimột phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trí tƣơng lai.
+ Luân chuyển công việc: Đây là phƣơng pháp luân chuyển nhân viên
hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu đƣợc trong quá trình luân chuyển công việc này rất cần thiết cho họ sau này để đảm
0 23
nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn. Phƣơng pháp này ngày nay đƣợc sử dụng rất rộng rãi ở Nhật Bản cũng nhƣ ở Hoa Kỳ, ngoài mục đích trên, phƣơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh đƣợc sự nhàm chán trong công việc. Ngoài ra nó còn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những ngƣời đa năng, đa dụng để đối phó với mọitình huống thay đổi sau này.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc:
+ Thảo luận bài giảng: Đây là phƣơng pháp đào tạo bằng cách sử dụng
các tài liệu đã đƣợc biên soạn sẵn một cách kỹ lƣỡng dƣới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Nội dung soạn thảo củatài liệu phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:
- Phải đƣa ra đƣợc các dữ kiện, các câu hỏi, các nội dung vấn đề mà học viên cần nắm bắt.
- Phải cho phép học viên tự kiểm tra nhận thức của mình qua học tập bằng cách tự trả lời các câu hỏi có sẵn.
- Phải đảm bảo thông tin phản hồi lại đƣợc cho học viên về kết quả của các câu trả lời mà họ đã trả lời.
Phƣơng pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn băng sau đó họ phải trả lời ngay các câu hỏi đã có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên đã có thể biết đƣợc tính chính xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên sẽ tiếp tục đi vào nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học.
+ Giảng dạy nhờ máy tính: Theo phƣơng pháp này, các học viên sẽ
0 24
mình nhờ những chƣơng trình máy tính đã đƣợc chuẩn bị từ trƣớc. Phƣơng pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viên biết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì. Vƣớng mắc lớn nhất của phƣơng pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây dựng đƣợc một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thƣờng là rất mất thời gianvà chi phí cao.