- Thực hiện việc chuyển đổi mô hình tín dụng đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế theo từng giai đoạn và có lộ trình cụ thể, phù hợp với tình hình hoạt động và đặc thù từng Ngân hàng. Chẳng hạn như trong thời gian đầu thực hiện chuyển đổi mô hình, các NHTM chưa thể thực hiện ngay việc tập trung toàn bộ hồ sơ tín dụng lên bộ phận thẩm định tập trung ở Trụ sở
trung đòi hỏi rất nhiều nhân lực chất lượng cao mà trong một thời gian ngắn không thể tuyển dụng/đào tạo/luân chuyển kịp thời để đáp ứng được (có thể đáp
ứng về số lượng ngay nhưng không thể đáp ứng về chất lượng do cán bộ phải có
thời gian quen với môi trường làm việc, tính chất công việc, quy trình mới...). Với quy mô một NHTM lớn ở Việt Nam, số lượng khách hàng doanh nghiệp lên
tới 20.000-30.000 khách hàng, số lượng khách hàng cá nhân đến hàng triệu người và phát sinh giao dịch thường xuyên thì quy mô bộ phận thẩm định hàng
trăm người sẽ không thể đáp ứng hết nếu toàn bộ hồ sơ tín dụng đều chuyển lên
Hội sở chính và không có ủy quyền phán quyết cho Chi nhánh.
+ Việc chuyển đổi mô hình tín dụng, ngoài nguồn lực con người còn cần đến sự hỗ trợ quan trọng của công nghệ thông tin trong việc giải quyết các tác nghiệp trên hệ thống máy tính, từ khâu luân chuyển và lưu trữ hồ sơ giữa Chi nhánh và Trụ sở chính, cho đến tác nghiệp về giải ngân, thu nợ, nhập/xuất TSBĐ, cũng như hình thức của việc quyết định tín dụng (thông qua họp online thay vì họp trực tiếp; gửi, giải trình hồ sơ trình ký qua hệ thống điện tử thay vì nhân viên phải mất thời gian đi lại, giải trình; ký chữ ký điện tử thay vì chữ ký trên giấy).. .Nếu không giải quyết tốt các vấn đề này với hệ thống công nghệ hiện đại thì các giao dịch sẽ rất mất thời gian và ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách hàng, từ đó giảm uy tín của Ngân hàng.
- Xây dựng quy trình tín dụng phù hợp, đồng bộ và mức ủy quyền phán quyết phù hợp cho các Chi nhánh
Điều này đặc biệt quan trọng trong việc cân đối giữa mục tiêu kiểm soát rủi ro và mục tiêu đáp ứng nhanh nhất nhu cầu khách hàng. Chẳng hạn, việc rà soát hợp đồng tín dụng là cần thiết, tuy nhiên nên thành lập một tổ pháp chế tại
tỷ đồng) là không cần thiết, do nếu có rủi ro xảy ra thì tổn thất không lớn, hơn nữa việc này gây ách tắc hồ sơ cho Hội sở chính dẫn tới chậm trễ trong khâu xử
lý hồ sơ và ảnh hưởng đến mối quan hệ với tổng hòa nhiều khách hàng. Do vậy,
trong thời gian đầu chuyển đổi, các NHTM vẫn cần duy trì mức ủy quyền phán
quyết nhất định cho các Chi nhánh với mục tiêu phục vụ khách hàng tốt nhất. - Cân nhắc giữa lợi ích thu được và chi phí. Việc xây dựng và triển khai mô hình tín dụng theo chuẩn quốc tế đòi hỏi tốn kém nhiều thời gian, chi phí và công sức. Tùy điều kiện cụ thể, từng Ngân hàng nên cân đối giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra để xác định hướng đi, mức độ triển khai riêng.
- Linh hoạt trong việc áp dụng các chính sách với khách hàng. Việc bộ phận thẩm định phân tách chức năng với bộ phận khách hàng không có nghĩa là bộ phận thẩm định có thể yêu cầu, đòi hỏi quá khắt khe về việc cung cấp hồ sơ, thông tin ở khách hàng dẫn tới việc xử lý công việc chậm trễ và mất khách hàng. Có những thông tin yêu cầu cung cấp với khách hàng này là phù hợp nhưng khách hàng khác lại không phù hợp. Nói một cách khác, với đặc thù từng khách hàng thì cần có ứng xử khác nhau. Với những khách hàng quan trọng, chiến lược (VIP), yêu cầu sẽ không thể chi tiết, cụ thể, điều kiện tín dụng sẽ không thể quá chặt chẽ như khách hàng nhỏ và vừa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trên đây là những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị rủi ro, mô hình quản lý tín dụng của các NHTM và một số kinh nghiệm vận hành mô hình quản lý tín dụng nhằm góp phần tăng cường công tác quản trị rủi ro của các NHTM trên thế giới, từ đó rút ra bài học cho các NHTM Việt Nam. Những
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH QUẢN LÝ TÍN DỤNG NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI NGÂN HÀNG