và niềm tin đã ăn sâu trong tổ chức; sự gắn kết của người lao động với lý tưởng của tổ chức; hệ thống bồi thường và mức độ động viên nhân viên.
Nguồn lực vô hình khó nhận biết hơn, nhưng chúng thường là một trong những tài sản cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Chúng bao gồm các loại tài sản con người và vốn trí tuệ, cũng như thương hiệu, hình ảnh và danh tiếng của doanh nghiệp. Trong khi các nguồn lực vô hình không tồn tại dưới dạng vật chất, chúng thường thể hiện qua các khía cạnh khác. Vì vậy, các kỹ năng và kiến thức của một doanh nghiệp thể hiện ở các nhà quản lý và nhân viên của mình; tên thương hiệu được thể hiện trong logo hoặc nhãn sản phẩm của doanh nghiệp. Loại nguồn lực vô hình quan trọng khác bao gồm mối quan hệ với các nhà cung cấp, khách hàng hoặc các đối tác của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp và hệ thống khuyến khích.
Việc liệt kê danh mục các nguồn lực theo từng loại có thể ngăn cản nhà quản trị trong việc vô tình phát hiện các nguồn lực có vai trò cạnh tranh quan trọng. Đôi khi, rất khó khăn để quyết định chính xác cách phân loại một số nguồn lực. Ví dụ, nguồn lực như chuyên gia của một nhóm làm việc trong việc phát triển các sản phẩm sáng tạo có thể được coi là tài sản công nghệ hay tài sản con người, vốn và kiến thức tài sản trí tuệ; nguyên tắc làm việc và động lực của lực lượng lao động có thể nằm trong tài sản con người của tổ chức hoặc văn
hóa tổ chức và hệ thống khuyến khích. Tuy nhiên, việc phân loại chính xác một nguồn lực không quan trọng bằng việc tất cả các loại nguồn lực khác nhau của tổ chức đều được liệt kê. Mục đích thực sự của việc phân loại các nguồn lực của doanh nghiệp là để đảm bảo rằng không nguồn lực nào của doanh nghiệp không được chú ý khi đánh giá tài sản cạnh tranh của doanh nghiệp.
Xác định kỹ năng của doanh nghiệp
Kỹ năng của doanh nghiệp là các thực thể phức tạp hơn so với nguồn lực, chúng được xây dựng thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên và sự kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp khi chúng được thực hiện.
Hầu hết các kỹ năng của doanh nghiệp đều dựa trên tri thức, tồn tại trong con người và trong vốn tri thức của doanh nghiệp hay trong các quy trình và hệ thống của doanh nghiệp, thể hiện các tri thức ngầm. Do tính phức tạp của nó, các kỹ năng khó được phân loại hơn các nguồn lực và khó khăn hơn để xác định chúng. Tuy nhiên, có hai phương pháp có thể làm cho quá trình phát hiện và xác định các kỹ năng của doanh nghiệp có hệ thống hơn.
Phương pháp đầu tiên là liệt kê hoàn toàn các nguồn lực của doanh nghiệp từ điểm khởi đầu. Vì các kỹ năng được xây dựng từ các ngồn lực và quá trình sử dụng nguồn lực, nguồn lực của doanh nghiệp có thể là đầu mối quan trọng về các kỹ năng mà doanh nghiệp có khả năng đã tích lũy được. Cách tiếp cận này chỉ đơn giản liên quan đến việc tìm kiếm các nguồn tài nguyên của doanh nghiệp và xem xét công ty đã xây dựng được kỹ năng nào liên quan.
Phương pháp thứ hai để xác định khả năng của doanh nghiệp là cách tiếp cận chức năng. Nhiều kỹ năng liên quan đến các chức năng khá cụ thể, được hình thành trên một tập hợp các nguồn lực và thường liên quan đến một bộ phận hoặc đơn vị của doanh nghiệp. Ví dụ, kỹ năng trong việc đúc khuôn hoặc dập kim loại có liên quan đến sản xuất; kỹ năng trong bán hang trực tiếp, giá khuyến mại hoặc dữ liệu tiếp thị liên quan đến các chức năng bán hàng và tiếp thị; kỹ năng trong nghiên cứu cơ bản, đổi mới chiến lược và phát triển sản phẩm mới liên quan tới chức năng R&D của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này đòi hỏi nhà quản trị khảo sát các chức năng khác nhau của doanh nghiệp để tìm ra các kỹ năng khác nhau liên quan đến từng chức năng.
Một vấn đề của phương pháp thứ hai này là nhiều kỹ năng quan trọng của doanh nghiệp liên quan đến các chức năng chéo. Các kỹ năng chức năng chéo này hình thành dựa trên một số loại nguồn lực khác nhau và về bản chất là đa ngành – chúng phát sinh từ sự hợp tác hiệu quả giữa những người có chuyên môn khác nhau làm việc trong các đơn vị tổ chức khác nhau. Ví dụ, kỹ năng đổi mới sản phẩm liên tục xuất phát từ những nỗ lực của nhóm các chuyên gia trong việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, thiết kế và kỹ thuật, sản xuất tiên tiến và thử nghiệm thị trường. Những kỹ năng chức năng chéo và các kỹ năng phức tạp khác liên quan đến rất nhiều tài sản cạnh tranh được liên kết và tích hợp chặt chẽ đôi khi được gọi là các tổ hợp nguồn lực. Các tổ hợp nguồn lực này không dễ xác định như nhưng nguồn lực và kỹ năng khác, chúng vẫn có thể được xác định bằng cách tìm kiếm các hoạt động kết nối các loại nguồn lực, kỹ năng và các đơn vị phòng ban khác của doanh nghiệp.
3.1.2. Xác định kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp
Kỹ năng là một hoạt động nội bộ mà doanh nghiệp thực hiện thành thạo. Kỹ năng cốt lõi là một hoạt động nội bộ được thực hiện thành thạo, là trung tâm của chiến lược và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ben & Jerry ’s Ice Cream, một công ty con của Unilever, có kỹ năng cốt lõi trong việc tạo ra hương vị kem khác thường và tiếp thị chúng với những cái tên
hấp dẫn như Chunky Monkey, Chubby Hubby, Cherry Garcia, Karamel Sutra và Phish Food. Kỹ năng cốt lõi có nhiều sức mạnh về giá trị cạnh tranh hơn kỹ năng bởi vì vai trò then chốt của hoạt động đó trong chiến lược của doanh nghiệp và đóng góp của nó vào thành công trên thị trường và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thông thường, kỹ năng cốt lõi có thể được khai thác để tạo ra những giá trị vượt trội cho khách hàng (dười hình thức giá thấp hơn, sản phẩm tốt hơn hay dịch vụ cao cấp), tạo ra thị trường mới hoặc nhu cầu sản phẩm mới, như là động cơ đằng sau sự phát triển của doanh nghiệp. Chẳng hạn, Toyota có kỹ năng cốt lõi trong cải tiến liên tục và sản xuất tinh gọn, là trung tâm của chiến lược phát triển kinh doanh của mình. Apple có kỹ năng cốt lõi trong đổi mới sản phẩm, được thể hiện qua các sản phẩm cụ thể như iPod, iPhone và iPad.
Sự khác biệt giữa các khái niệm về kỹ năng, kỹ năng cốt lõi cho thấy một thực tế rằng thế mạnh của doanh nghiệp và tài sản cạnh tranh không phải như nhau. Kỹ năng cốt lõi là thế mạnh quan trọng hơn kỹ năng bởi chúng là trung tâm của các chiến lược của doanh nghiệp, là tài sản cạnh tranh có giá trị mà các đối thủ khác chưa có, có thể thúc đẩy doanh nghiệp đạt được thành công lớn hơn trên thị trường và mang lại nhiều lợi nhuận.
Nguồn lực và kỹ năng của doanh nghiệp có thể thay đổi cùng với biến động của môi trường kinh doanh. Chúng có thể trở nên lạc hậu, làm hạn chế vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Do đó, để nguồn lực và kỹ năng có được giá trị lâu dài, doanh nghiệp cần thường xuyên cải tiến, đổi mới, tăng cường và thay thế chúng theo thời gian cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường và tình hình cạnh tranh.
Để xác định sự phù hợp chiến lược và sức mạnh cạnh tranh của các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp, không thể chỉ dừng lại ở việc xác định các nguồn lực và kỹ năng của doanh nghiệp. Bước tiếp theo khi phân tích nguồn lực và kỹ năng là việc xác định những nguồn lực và kỹ năng nào có giá trị cạnh tranh và mức độ mà chúng có thể hỗ trợ trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ trên thị trường.
Khi doanh nghiệp có tài sản cạnh tranh là trung tâm của chiến lược và vượt trội so với những đối thủ khác, doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ đó. Nếu lợi thế này chứng minh được sự lâu bền của nó bất chấp những nỗ lực tốt nhất của đối thủ cạnh tranh để vượt qua nó thì doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững. Mặc dù một doanh nghiệp rất khó khăn để có được lợi thế cạnh tranh bền vững nhưng đó luôn là một mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp bởi nó mang lại tiềm năng lợi nhuận lớn và lâu dài.
Hình 3.1 mô tả các bước phân tích môi trường bên trong và cách thức xác định kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp. Để xác định kỹ năng cốt lõi, doanh nghiệp có thể dựa vào một số tiêu chí liên quan đến nguồn lực và kỹ năng, hoặc thực hiện phân tích chuỗi giá trị - công cụ cho phép doanh nghiệp xác định được những kỹ năng tạo giá trị cần được duy trì, tăng cường hoặc phát triển, hoặc những kỹ năng nào có thể thuê các doanh nghiệp khác thực hiện.1 Sau đây là 4 tiêu chí được sử dụng để xác định kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp.
(1) Nguồn lực (hay kỹ năng) có giá trị cạnh tranh không? Để có giá trị cạnh tranh, một nguồn lực hay kỹ năng phải có liên quan trực tiếp đến chiến lược của tổ chức, làm cho tổ chức trở thành một đối thủ cạnh tranh có hiệu quả hơn, có thể khai thác các cơ hội thị trường và tránh các mối đe dọa bên ngoài.
(2) Nguồn lực (hay kỹ năng) có khan hiếm không? Đối thủ cạnh tranh có thiếu nguồn lực (hay kỹ năng) đó không? Nguồn lực và kỹ năng sẵn có và phổ biến ở nhiều doanh nghiệp
1
không thể được coi là nguồn gốc dẫn tới lợi thế cạnh tranh. Một nguồn lực, kỹ năng được coi là hiếm nếu chỉ có một số ít các doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp hay lĩnh vực cạnh tranh cụ thể sở hữu nó.
Nguồn: Hitt, M. A., R. Duane Ireland, R. E. Hoskisson (2007), Strategic Management – Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 7th Edition, Thompson South-Western, tr. 76.
(3) Nguồn lực (hay kỹ năng) có khó sao chép không? Nếu một nguồn lực hoặc kỹ năng đồng thời vừa có giá trị và hiếm, nó sẽ cạnh tranh tốt hơn với các nguồn lực tương đương của các đối thủ. Như vậy, nó là một nguồn lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Nếu nó càng gây khó khăn và sự tốn kém cho đối thủ cạnh tranh khi bắt chước thì nó càng có khả năng mang lại một lợi thế cạnh tranh bền vững. Nguồn lực và kỹ năng khó sao chép là một tài sản cạnh tranh quan trọng, góp phần kéo dài vị thế thị trường của một doanh nghiệp và đem lại tiềm năng lợi nhuận bền vững.
(4) Nguồn lực (hay kỹ năng) có thể được thay thế bằng nguồn lực (hay kỹ năng) khác không? Ngay cả các nguồn lực và kỹ năng có giá trị, hiếm và khó sao chép vẫn có thể không có giá trị cạnh tranh nếu các đối thủ sở hữu các nguồn lực và kỹ năng khác có sức mạnh cạnh tranh tương đương hoặc lớn hơn. Một tổ chức có thể có các nhà máy có công nghệ tiên tiến nhất và phức tạp trong ngành công nghiệp của nó, nhưng bất kỳ lợi thế hiệu quả nào nó được hưởng cũng có thể bị vô hiệu hóa nếu đối thủ có thể sản xuất các sản phẩm tốt với chi phí thấp hơn bằng cách định vị các nhà máy của họ ở những nước mà mức lương tương đối thấp và một lực lượng lao động sẵn có với đầy đủ kỹ năng.
Hầu hết các doanh nghiệp chỉ sở hữu một số ít nguồn lực và kỹ năng, chẳng hạn chỉ một hoặc hai nguồn lực/kỹ năng, là rất có giá trị. Một số nguồn lực/kỹ năng khác là tương đối có giá trị, còn lại chỉ đạt yêu cầu cho đến bình thường. Nguồn lực và kỹ năng có giá trị cao đáp ứng được tiêu chí đầu tiên trong số 4 tiêu chí nêu trên. Là những yếu tố quan trọng đóng góp vào hiệu quả và thành công của chiến lược, chúng liên quan đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng không đảm bảo được lợi thế cạnh tranh. Chúng có thể chưa tạo ra được mức lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các đối thủ.
Việc đáp ứng hai tiêu chí đầu tiên đòi hỏi nhiều hơn nữa - nguồn lực và kỹ năng không chỉ có giá trị mà còn phải hiếm. Đây là một rào cản cao hơn nhiều mà chỉ có các nguồn lực và kỹ năng có tính cạnh tranh vượt trội mới vượt qua được. Nguồn lực và kỹ năng có tính cạnh tranh vượt trội là tài sản chiến lược thực sự của doanh nghiệp. Chúng mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh, cho dù trong ngắn hạn.
Phân tích chuỗi giá trị
Khả năng cạnh tranh chiến
lược
Hình 3.1 – Môi trường bên trong doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh Kỹ năng cốt lõi Kỹ năng Nguồn lực: - Hữu hình - Vô hình 4 tiêu chí - Có giá trị - Hiếm - Khó sao chép - Không thay thế được
Để thỏa mãn hai tiêu chí cuối cùng, một nguồn lực phải có khả năng duy trì được ưu thế cạnh tranh của mình trong quá trình cạnh tranh. Nó phải có khả năng chống lại những nỗ lực của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước hoặc tìm kiếm các nguồn lực thay thế có giá trị tương đương. Đánh giá khả năng của nguồn lực thay thế là khó khăn nhất trong tất cả các tiêu chí bởi vì việc nhận biết các nguồn lực thay thế là khó khăn hơn, nhưng cách thức để một doanh nghiệp thực hiện điều này là xem xét các nguồn lực hoặc kỹ năng của các doanh nghiệp khác được sử dụng để thực hiện các chức năng kinh doanh tương tự như nguồn lực và kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp đó.
Rất ít doanh nghiệp có nguồn lực và kỹ năng thỏa mãn được tất cả các tiêu chí trên, nhưng doanh nghiệp nào có được nguồn lực và kỹ năng đáp ứng được thì sẽ có được lợi thế cạnh tranh bền vững với tiềm năng lợi nhuận lớn hơn nhiều. IKEA là một ví dụ đáng chú ý với khả năng hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng vượt xa các đối thủ cạnh tranh. Toshiba rất chuyên nghiệp trong sản xuất linh hoạt và có thể chuyển đổi từ một sản phẩm sang sản phẩm khác ngay lập tức với chi phí thấp. Điều này mang lại lợi thế trong việc đáp ứng nhanh chóng nhu cầu liên tục thay đổi của thị trường và tạo ra lợi nhuận với chi phí thấp.
3.2. DOANH NGHIỆP NHƯ LÀ CHUỖI GIÁ TRỊ 3.2.1. Quá trình tạo giá trị 3.2.1. Quá trình tạo giá trị
Như đã đề cập ở Chương 1, một doanh nghiệp được coi là có lợi thế cạnh tranh khi có thể tạo ra giá trị được khách hàng đánh giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Giá trị đó có thể được đo bằng những thuộc tính của sản phẩm, hoặc bằng cách thức doanh nghiệp phục vụ khách hàng. Cùng với giá trị mà khách hàng nhìn nhận đối với sản phẩm của doanh nghiệp, còn có hai yếu tố khác ảnh hưởng tới khả năng sinh lời của doanh nghiệp - đó là mức giá của sản phẩm và chi phí làm ra sản phẩm.
Hình 3.2 mô tả quá trình tạo giá trị. Giá trị của sản phẩm dưới góc độ khách hàng (V) là sự hài lòng mà khách hàng nhận được khi sở hữu và tiêu dùng sản phẩm. Có thể coi nó là hàm số của các thuộc tính sản phẩm như tính năng, thiết kế, chất lượng, vận hành, dịch vụ đi kèm và sau bán hàng… Chẳng hạn, nhiều khách hàng đánh giá cao ô tô Mercedes so với xe của hãng Kia do họ nhận thấy xe Mercedes vận hành tốt hơn và các khía cạnh khác như chất