V = Giá trị sản phẩm (đối với khách hàng)
b. Hoạt động hỗ trợ
5.1.2. Các chiến lược cạnh tranh quốc tế
Từ ba cách tiếp cận thị trường thế giới giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả, ta rút ra được hai căn cứ cơ bản mà các doanh nghiệp cần dựa vào để xác định cách tiếp cận của mình - đó là nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương và lợi ích từ hoạt động phối hợp và tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Từ đó doanh nghiệp có thể có những lựa chọn chiến lược khác nhau khi cạnh tranh trên trường quốc tế (Hình 5.1).
Chiến lược đa quốc gia
Chiến lược đa quốc gia được gọi trong trường hợp doanh nghiệp có cách tiếp cận đa nội địa. Khi doanh nghiệp phải đối phó với việc thích nghi hoạt động với yêu cầu địa phương cao, và lợi ích đạt được từ hoạt động tiêu chuẩn hóa thấp hay áp lực cắt giảm chi phí không cao thì một chiến lược đa quốc gia được xem là hợp lý. Chiến lược đa quốc gia giúp doanh nghiệp gia tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bằng cách điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình phù hợp với yêu cầu về sở thích, thị hiếu, phong tục tập quán của nước sở tại. Bằng cách này, doanh nghiệp sẽ làm gia tăng giá trị cho sản phẩm của mình tại các quốc gia khác nhau.
Khi thực hiện chiến lược đa quốc gia, các chi nhánh tại các quốc gia sẽ tìm cách tối ưu hóa hoạt động để phù hợp với điều kiện địa phương, giữa các chi nhánh hầu như không có sự phối hợp sản xuất, mỗi một chi nhánh có xu hướng tập trung tất cả các hoạt động tạo ra giá trị từ nghiên cứu phát triển, sản xuất đến phân phối sản phẩm và các dịch vụ su bán hàng để tạo điều kiện thích nghi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu khác biệt của địa phương. Nhờ đáp ứng được sở thích thị hiếu của khách hàng, nên với chiến lược đa quốc gia cho phéo các doanh nghiệp có thể định giá cao hơn hoặc có thể dễ dàng gia tăng được thị phần.
Để có thể ứng phó với những thay đổi của địa phương và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia thường được tổ chức theo mô hình phi tập trung, các chi nhánh có quyền độc lập trong việc ra các quyết định kinh doanh. Các chi nhánh thường được giao cho nhà quản lý địa phương. Các nhà quản lý địa phương sẽ có thẩm quyền đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với thực tiễn của từng địa phương, từng thời kỳ kinh doanh. Các nhà quản lý địa phương có được ưu thế là họ am hiểu thị trường sở tại, dễ nắm bắt được xu thế trong tiêu dùng cũng như phản ứng tốt trước các động thái của các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, khi đánh giá chiến lược đa quốc gia, chúng ta dễ dàng nhận ra được ba nhược điểm cơ bản sau:
Yêu cầu địa phương
L ợ i íc h từ ho ạt đ ộ ng ti êu chu ẩn h óa/ Áp lự c c ắt gi ảm c h i ph í Cao Thấp Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược
toàn cầu
Chiến lược đa quốc gia
Cao Thấp
Chiến lược quốc tế
Chiến lược đa quốc gia sẽ cản trở việc chuyển giao năng lực, bí quyết, kinh nghiệm và các nguồn lực khác của công ty trên toàn cầu. Bởi vì, mỗi một chi nhánh của công ty hoạt động một cách độc lập, không có sự phối hợp. Điều này có thể làm giảm đi sự đổi mới, sáng tạo trên toàn cầu.
Chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm cao. Do có sự trùng lặp về các hoạt động giữa
các chi nhánh, từng chi nhánh tiến hành tất cả các hoạt động tạo ra giá trị, vòng đời của mỗi sản phẩm ngắn, có thể phát sinh thêm các chi phí về tồn kho và logistic.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia sẽ khó xây dựng một lợi thế cạnh tranh
tổng thể trên toàn cầu.
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu được xem như đối lập hoàn toàn với chiến lược đa quốc gia. Thay vì cung ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng thị trường thì doanh nghiệp tiến hành đưa ra những sản phẩm, dịch vụ đồng nhất trên toàn cầu, sử dụng các chiến lược marketing chung để nhằm cắt giảm chi phí, thích ứng với điều kiện cạnh tranh cao. Chiến lược toàn cầu phù hợp với những ngành có mức độ cạnh tranh cao, nhưng nhu cầu tiêu dùng không có sự khác biệt giữa các quốc gia.
Khi theo đuổi chiến lược toàn cầu, các hoạt động tạo ra giá trị như R&D, sản xuất, lắp ráp, marketing, dịch vụ sau bán hàng... sẽ được phân tán tới các địa điểm khác nhau trên thế giới. Điều này giúp cho doanh nghiệp dễ dàng giảm thiểu được chi phí sản xuất do lợi ích từ việc bố trí các hoạt động để đạt được lợi ích kinh tế theo địa điểm, và lợi ích từ việc tập trung hoạt động để đạt được lợi ích kinh tế theo quy mô. Mỗi một chi nhánh hoặc một số chi nhánh của công ty sẽ tiến hành tập trung chuyên môn vào một vài hoạt động có lợi thế trong chuỗi giá trị. Quá trình sản xuất ra sản phẩm được tập trung ở một vài địa điểm. Sản phẩm sau khi được sản xuất sẽ được phân phối và bán tại tất cả các thị trường trên thế giới. Chính vì vậy mà sản phẩm của các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu không có sự thay đổi để đáp ứng nhu cầu địa phương, nó là những sản phẩm giống nhau được sử dụng chung một chiến lược marketing để phân phối ở các quốc gia khác nhau. Các sản phẩm toàn cầu được áp dụng phổ biến trong các ngành mà giá cả là công cụ cạnh tranh chủ yếu và do đó sức ép giảm chi phí trong các ngành đó là rất lớn, hoặc trong trường hợp việc tập trung sản xuất mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp lớn hơn việc phân tán. Các sản phẩm này thường là các linh kiện điện tử, chất bán dẫn, máy bay, thép, giấy và bút...
Các công ty sử dụng chiến lược toàn cầu coi trọng việc xây dựng một thương hiệu, một lợi thế cạnh tranh về chi phí và một sự nhất quán trên toàn cầu. Các quyết định trong công ty mang tính chất tập trung. Trụ sở chính có vai trò đưa ra các chiến lược và điều hành, phối hợp, kiểm soát chặt chẽ các chi nhánh khác để giúp cho tổng chi phí trong chuỗi cung ứng toàn cầu đạt mức tối ưu. Để đạt được hiệu quả, đòi hỏi có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chi nhánh trên toàn cầu. Do vậy, trong quá trình hoạt động, các chi nhánh cần có sự chia sẻ thông tin, kỹ năng, kiến thức.
Bởi vì chiến lược toàn cầu không phụ vụ nhu cầu riêng lẻ của từng địa phương, nên nó là chiến lược phù hợp khi lợi ích từ việc chuẩn hóa sản phẩm cao và khi nhu cầu của người mua là tương đối đồng nhất giữa các quốc gia và khu vực. Chiến lược này có lợi là giúp doanh nghiệp giảm thiểu được chi phí sản xuất do tận dụng được lợi ích kinh tế theo quy mô hay trượt xuống theo đường cong kinh nghiệm, và nhờ việc chia sẻ được chi phí nghiên cứu và phát triển, chi phí xây dựng cố định trên tổng lượng sản phẩm lớn. Đây là một lợi thế trong thời kỳ ngành công nghiệp được đặc trưng bởi mức độ cạnh tranh trên toàn cầu lớn.
Tuy nhiên, chiến lược toàn cầu đẩy công ty phải đổi mặt với một số thách thức lớn như: (1) Làm hạn chế sự linh hoạt của các chi nhánh trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ bản địa; (2) Hạn chế trong việc ứng phó với các điều kiện thay đổi của địa phương, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh mới; (3) Có thể đối mặt với chi phí vận chuyển và rào cản thuế quan cao; (4) Mức độ rủi ro cao do khi tập trung hoạt động tại một số địa điểm, doanh nghiệp sẽ có nguy cơ gặp những biến động bất thường tại các quốc gia này như sự thay đổi chính trị, xung đột thương mại, hay sự biến động của tỷ giá hối đoái.
Chiến lược xuyên quốc gia
Một vị trí khó khăn cho các doanh nghiệp đó là khi chịu đồng thời cả hai áp lực trái chiều nhau đều cao. Khi công ty thực hiện tiêu chuẩn hóa để cắt giảm chi phí thì lại giảm sự linh hoạt thích ứng với sự khác biệt của các địa phương, còn khi công ty cố gắng thay đổi các hoạt động để phù hợp với các yêu cầu của địa phương thì sẽ làm tăng chi phí. Chính vì vậy, khi sử dụng chiến lược này, các doanh nghiệp sẽ có cách tiếp cận hỗn hợp, tức là phải có tầm nhìn toàn cầu, thích ứng hành động theo địa phương để cân bằng cả hai áp lực cạnh tranh. Và như ở trên đã đề cập, để làm được điều này, các doanh nghiệp thường phải xây dựng đượng một công nghệ sản xuất linh hoạt, cho phép doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu của địa phương một cách hiệu quả nhất thông qua phương pháp bán tiêu chuẩn hóa. Trong các hoạt động tạo ra giá trị của mình, các doanh nghiệp có xu hướng tập trung các hoạt động ngược về phía đầu của chuỗi cung ứng, ví dụ như hoạt động R&D, khai thác nguyên liệu thô, sản xuất linh kiện. Các hoạt động về phía cuối của chuỗi cung ứng được phân tán tới các thị trường nhằm đáp ứng sự khác biệt trong sở thích, thị hiếu, phong tục, tập quán của từng địa phương. Ví dụ như với công ty sản xuất dây xích, họ sẽ cố gắng sản xuất nhiều chi tiết được tiêu chuẩn hóa ở một số địa điểm thuận lợi trên thế giới nhằm cắt giảm chi phí nhờ lợi ích kinh tế theo địa điểm, kinh tế theo quy mô và đường cong kinh nghiệp, bên cạnh đó, công ty sẽ thành lập các chi nhánh lắp ráp ở mỗi thị trường chính nhằm thúc đảy khả năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu địa phương.
Chiến lược quốc tế
Ở vị trí thuận lợi nhất cho doanh nghiệp đó là khi cả hai áp lực này đều thấp. Đây được xem là trường hợp đặc biệt trong môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay, hai áp lực cạnh tranh giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu người mua luôn thường trực. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế thường là trong thời gian đầu khi mới tham gia vào kinh doanh quốc tế hoặc doanh nghiệp có được những khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có được hay sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh có tính năng vượt trội.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế thường sản xuất các sản phẩm để phục vụ thị trường nội địa, sau đó xuất khẩu ra nước ngoài có thể thay đổi sản phẩm để phù hợp với điều kiện địa phương nhưng ở mức độ vô cùng ít. Với các tính năng khác biệt của sản phẩm, giúp doanh ngiệp không nhất thiết phải cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu, bên cạnh đó họ cũng không phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh, do đó không giống như các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu, họ không phải đối mặt với áp lực giảm chi phí.
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế có xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu và phát triển tại chính quốc, chuyển các chức năng sản xuất và phân phối sang các thị trường địa phương để có thể tùy chỉnh sản phẩm theo yêu cầu địa phương như về mẫu mã, hình dáng, bao gói. Mặc dù có sự chuyển giao cho các chi nhánh trong một số hoạt động sản xuất và phân phối, nhưng công ty mẹ vẫn giữ quyền kiểm soát chặt chẽ với các chi nhánh.