V = Giá trị sản phẩm (đối với khách hàng)
b. Hoạt động hỗ trợ
5.2.3. Vấn đề phát sinh từ thôn tính và sáp nhập
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng khoảng 20% trong số vụ thôn tính và sáp nhập thành công, 60% có kết quả đáng thất vọng và 20% còn lại là thất bại hoàn toàn. Có nhiều vấn đề phát sinh làm cho thôn tính và sáp nhập không mang lại kết quả như mong đợi.
Thứ nhất, khó khăn trong việc hợp nhất hai công ty với nhau. Hợp nhất đặt ra những thách thức cho các công ty như hài hòa hai văn hóa doanh nghiệp khác nhau, kết hợp hệ thống tài chính và kiểm soát khác nhau, xây dựng các mối quan hệ làm việc hiệu quả (đặc biệt khi hệ thống quản trị khác nhau) và giải quyết các vấn đề liên quan đến vị trí quản lý của công ty mới bị thôn tính. Nỗ lực để xây dựng văn hóa doanh nghiệp có thể bị đình trệ vì sự chống đối mạnh mẽ của các thành viên công ty. Các nhà quản lý và nhân viên ở công ty bị thôn tính có thể đấu tranh mạnh mẽ để tiếp tục làm những điều mà họ đang làm trước đó. Các nhân viên chủ chốt của công ty bị thôn tính có thể thấy chán nản và bỏ việc; tinh thần của những người ở lại có thể tụt dốc trầm trọng vì họ không đồng ý với những thay đổi mới về tổ chức. Sự khác nhau trong phong cách quản lý và vận hành rất khó để giải quyết. Các nhà quản lý được bổ nhiệm để giám sát sự hợp nhất của công ty mới có thể mắc sai lầm trong việc quyết định hoạt động nào nên loại bỏ và hoạt động nào nên kết hợp vào hệ thống và tổ chức của công ty.
Thứ hai, việc đánh giá đối tượng thôn tính không chính xác. Quy trình chuẩn để thôn tính hợp pháp là quá trình mà công ty thôn tính đánh giá công ty bị thôn tính. Theo quy trình đó, hàng trăm hạng mục phải được kiểm tra ở nhiều lĩnh vực khác nhau như tài chính, văn hóa doanh nghiệp, thuế suất và lực lượng lao động. Quy trình này thường được thực hiện bởi các ngân hàng đầu tư, kế toán, luật sư và các nhà tư vấn quản lý chuyên môn mặc dù công ty chủ động thôn tính có thể tự thành lập đội ngũ thực hiện quy trình.
Nếu quy trình bị đánh giá sai thì có thể công ty thôn tính sẽ phải trả giá cao cao hơn. Thực tế, các nghiên cứu chỉ ra rằng nếu không có quy trình này thì giá thôn tính sẽ được tính dựa trên sự so sánh giữa các thương vụ thôn tính chứ không phải dựa trên sự đánh giá chính xác
về việc quản lý có thể điều chỉnh hiệu quả thực sự đạt được ở đâu, khi nào và như thế nào. Nhiều công ty đã sử dụng ngân hàng đầu tư để thực hiện quy trình này, nhưng hiện nay quy trình này lại được tiến hành nội bộ nhiều hơn. Trong khi các ngân hàng đầu tư như Creadit Suisse First Boston và Citibank vẫn có vai trò quan trọng trong quy trình thẩm định của các thương vụ thôn tính và sáp nhập lớn thì ở các thương vụ nhỏ vai trò của họ đang ngày càng giảm đi. Một lượng lớn các công ty đang xây dựng hệ thống tư vấn nội bộ về thôn tính và sáp nhập. Tuy nhiên, dù các ngân hàng đầu tư có vai trò ít hơn nhưng ban quản trị công ty vẫn phần phải có ý kiến tham khảo từ bên ngoài để đảm bảo về kế hoạch sáp nhập và giảm trách nhiệm của họ.
Thứ ba, công ty thôn tính có thể phải đối mặt với những khoản nợ lớn bất thường. Để có tiền thực hiện thôn tính thì một số công ty đã phải đi vay nợ nhiều hơn. Cải thiện tài chính bằng trái phiếu rác (cổ phiếu/trái phiếu có lợi tức cao và rủi ro cao được phát hành bởi công ty muốn kêu gọi vốn nhanh chóng để có tiền đi thôn tính). Trái phiếu rác là phương án tài chính mà thông qua đó các vụ thôn tính rủi ro được tài trợ bằng các khoản nợ đem lại lợi tức lớn cho những người cho vay. Vì trái phiếu rác là không đảm bảo quyền lợi và không gắn với tài sản thế chấp nên lãi suất của nó có thể đạt mức 18-20%/năm. Trái phiếu rác hiện nay ít được sử dụng để tài trợ cho các vụ thôn tính vì luật pháp không quy định rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm của người cho vay nhưng một số công ty vẫn vay nợ rất nhiều để thôn tính các công ty khác. Các khoản vay nợ lớn làm công ty không đủ tài lực để đầu tư vào các hoạt động cốt lõi như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.
Thứ tư, công ty khó đạt được sức mạnh tổng hợp. Sức mạnh tổng hợp xuất hiện khi hai công ty cùng nhau tạo ra giá trị vượt xa giá trị mà mỗi công ty tạo ra. Đối với các cổ đông, sức mạnh tổng hợp tạo ra nhiều của cải gấp hai, ba lần so với việc đầu tư vào một công ty riêng biệt. Sức mạnh tổng hợp được tạo ra dựa trên hiệu quả đạt được từ quy mô kinh tế và bằng việc chia sẻ nguồn lực giữa các hai công ty sáp nhập. Một công ty phát triển lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược thôn tính và sáp nhập chỉ khi chiến lược đó tạo ra sức mạnh tổng hợp bí mật. Sức mạnh tổng hợp bí mật được tạo ra khi kết hợp tài sản của công ty thôn tính với công ty bị thôn tính tạo năng lực cạnh tranh và năng lực cốt lõi đặc biệt mà công ty không thể có được khi kết hợp với bất kỳ công ty nào khác. Vì sự độc đáo đó nên sức mạnh tổng hợp bí mật rất khó để sao chép, đồng thời cũng khó tạo ra.
Thứ năm, chi phí quản lý công ty mới lớn hơn lợi ích mà thôn tính và sáp nhập mang lại.
Do hoạt động thôn tính và sáp nhập tạo ra một công ty mới có quy mô quá lớn. Việc quản lý công ty phức tạp hơn với bộ máy quản lý cồng kềnh và quan liêu hơn, dẫn đến chi phí quản lý công ty đôi khi vượt quá lợi ích mà thôn tính và sáp nhập mang lại. Năng lực cạnh tranh có thể mất rất nhiều thời gian mới được nâng cao, hoặc thậm chí tồi tệ hơn là không bao giờ thực hiện được.
Nhiều thương vụ thôn tính và sáp nhập đã không thành công. Vụ mua lại Jaguar trị giá 2,5 tỷ đô la Mỹ và Land Rover 2,5 tỷ đô la Mỹ của Ford đều thất bại (cả hai công ty này đều được bán cho Tata Motors của Ấn Độ với giá 2,3 tỷ đô la Mỹ vào năm 2008). Daimler AG, nhà sản xuất xe ô tô Mercedes-Benz và Smart, đã có vụ sáp nhập nổi tiếng với Chrysler, sau đó tan rã vào năm 2007, gây ra tổn thất 30 tỷ đô la Mỹ. Tuy nhiên, nhiều thương vụ mua lại và sáp nhập gần đây vẫn phải cố tồn tại – ví dụ điển hình là vụ mua lại Oracle của Sun Microsystems, thương vụ của Fiat – Chrysler, vụ thôn tính Bank of America của Merrill Lynch và vụ sáp nhập của Sprint và Nextel ở lĩnh vực điện thoại di động.