vụ Ngân hàng bán lẻ
2.3.2.1 Điểm mạnh của PG Bank
- Cơ cấu tổ chức NH nói chung và khố dịch vụ NHBL nói riêng của PGBank tương đối hoàn thiện và đầy đủ các phòng ban.
- Mức độ nhận biết PGBank của dân chúng đã được nâng lên. - Nền tảng công nghệ hiện đại
- Đang nâng cấp công nghệ bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu. - Có hệ thống thẻ thanh toán xăng dầu mà không phải NH nào cũng có. Hiện nay, chỉ có thẻ của OceanBank và PGBank là có tính năng này.
- Đội ngũ lao động trẻ, năng động.
2.3.2.2 Điểm yếu của PG Bank
- Mạng lưới mỏng, hoạt động bán lẻ phát triển chậm. - Vốn điều lệ còn thấp so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. - Hiệu quả hoạt động Marketting không cao.
- Hiệu quả R&D thấp.
- Nguồn nhận lực cho bán lẻ thiếu về số lượng và chất lượng. - Hệ thống ATM và POS thanh toán xăng còn nhiều bất cập.
2.3.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội của PG Bank đến việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻtriển dịch vụ ngân hàng bán lẻ triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Qua những kết quả phân tích các yếu tố của môi trường nội bộ, tác giả đã lượng hóa mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên tác động tích cực lẫn tiêu cực của chúng đối với sự phát triển dịch vụ NHBL của PG Bank. Đồng thời tác giả tiến hành phỏng vấn, trao đổi với các phòng ban, các chuyên gia tại PG Bank về việc đánh giá tác động của các yếu tố đối với sự phát triển dịch vụ NHBL của PG Bank.
Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận. Trên cơ sở đó tác giả xây dựng ma trận IFE như sau:
Bảng 2.16. Ma trận các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Điểm số quan trọng 1 Có uy tín trân thị trường 0,15 2 0,3
2 Công nghệ hiện đại 0,1 4 0,4
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 0,15 3 0,45
4 Năng lực quản lý điều hành tốt 0,1 4 0,4
5 Vốn điều lệ còn thấp 0,1 2 0,2
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 0,12 2 0,24
7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số lượng
và chất lượng 0,07 2 0,14
8 Nguồn lao động trẻ, năng động 0,06 3 0,18
9 Hiệu quả Marketting không cao 0,08 2 0,16
10 Hiệu quả R&D thấp 0,07 1 0,07
TỔNG CỘNG 1 2,54
Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của ngân hàng trong việc phát triển dịch vụ NHBL là 2,54 chứng tỏ hiện nay NH chỉ ở mức trên trung bình một chút trong việc huy động các nguồn nội lực của mình
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Tóm lại, kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua ma trận EFE và IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy PG Bank hiện chỉ ở nhóm trung bình trên thị trường trong việc phát triển dịch vụ NHBL. Bên cạnh một số ưu điểm như công nghệ hiện đại, năng lực quản lý điều hành tốt, nguồn lao động trẻ năng động, PG Bank vẫn còn nhiều điểm yếu cơ bản về hệ thống phân phối, trình độ đội ngũ cán bộ, hiệu quả marketing và nghiên cứu phát triển. Với thực trạng như vậy, PG Bank cần phải xác định các mục tiêu và chiến lược như thế
nào cho phù hợp khả năng của mình nhằm tận dựng các cơ hội, cũng như hạn chế nguy cơ trước mắt và lâu dài để có thể phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU
PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2012-2020 3.1.Đánh giá và lựa chọn các chiến lược
3.1.1. Quan điểm trong xây dựng chiến lược
- Thứ nhất: Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh chung của ngân hàng. Nội dung của bản chiến lược không phù hợp với sứ mệnh hay tầm nhìn của ngân hàng đặt ra tức là các mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng không phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn.
- Thứ hai: Chiến lược phát triển dịch vụ NHBL phải phù hợp với nội bộ ngân hàng. Việc phân tích điều kiện môi trường sẽ được tiến hành ở hai cấp độ đó là môi trường vĩ mô (môi trường về kinh tế, chính trị, pháp luật tại nơi ngân hàng hoạt động), và cấp độ hai là môi trường vi mô và môi trường nội bộ. Thông qua việc phân tích điều kiện môi trường như vậy, ngân hàng sẽ xác định cơ hội và nguy cơ mà ngân hàng có thể gặp phải trong hoạt động kinh doanh. Việc phân tích nội bộ sẽ giúp ngân hàng xác định được điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường tức là nội dung chiến lược tận dụng được các xu thế, cơ hội, tạo ra động lực phát triển, tránh được các thách thức ngân hàng có thể gặp phải trong quá trình kinh doanh.
- Thứ ba, khối bán lẻ trọng tâm vào việc triển khai chiến lược. Việc trọng tâm vào việc triển khai chiến lược được thể hiện qua việc đánh giá công tác triển khai chiến lược có đúng với nội dung bản chiến lược đã đề ra không, để tránh trường hợp “nói một đằng, làm một nẻo”. Sự không phù hợp trong việc triển khai chiến lược thể hiện kết quả của công tác thực hiện chiến lược không đưa tới kết quả như mục tiêu chiến lược đã đề ra
3.1.2. Mục tiêu chiến lược
Xây dựng PG Bank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam trong chiến lược phát triển cốt lõi của của PG trong thời gian tới và nằm trong Top 10 ngân hàng hàng đầu VN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2020.
3.1.3. Mục tiêu tổng quát
- Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đai, phong phú, trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam
- Nằm trong Top 10 ngân hàng Việt Nam về phát triển dịch vụ NHBL - Là NH có mức tín nhiệm cao trong hệ thống NHTM CP Việt Nam
3.1.4 Mục tiêu cụ thể
Đến năm 2020, để có thể đủ năng lực cạnh tranh trong điều kiện Việt Nam thực hiện đầy đủ các cam kết mở cửa trong lĩnh vực tài chính – PG Bank cần đạt được các mục tiêu sau:
- Vốn điều lệ tiếp tục tăng trưởng bình quân khoảng 20%/ năm, có gắng phấn đấu trở thành NH nằm trong tốp những NHTMCP có vốn điều lệ lớn và đạt trển 10.000 tỷ đồng vào năm 2020.
Bảng 3.1: Mục tiêu vốn điều lệ PG Bank từ 2013 -2020
Đơn vị: tỷ đồng
Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tăng BQ
VĐL 3.000 3.600 4.320 5.184 6.220 7.464 8.958 10.749 20% - Về huy động vốn: tăng trưởng vốn huy động bình quân 20 – 50%/năm
- Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng bình quân 20% năm trong đó dư nợ đối với các cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 25%.
- Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, trong năm 2020 cố gắng đạt 206 điểm.
- Phấn đấu duy trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt 35 – 40% hàng năm đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
- Về công nghệ, hoàn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, hoàn thiện hệ thống bảo mật. Trên nền tảng đó triển khai các sản phẩm dựa trên công nghệ.
3.1.5 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOTBảng 3.2: Ma trận SWOTBảng 3.2: Ma trận SWOTBảng 3.2: Ma trận SWOT Bảng 3.2: Ma trận SWOT S W O T Điểm mạnh (S)
1. Cơ cấu tổ chức NH nói chung và khố dịch vụ NHBL nói riêng của PGBank tương đối hoàn thiện và đầy đủ các phòng ban
2. Mức độ nhận biết PGBank
Điểm yếu (W)
1. Mạng lưới chi nhánh mỏng
2. Hiệu quả marketing chưa cao
3. Hiệu quả R&D thấp 4. Vốn điểu lệ thấp 5. Nguồn nhân lực thiếu
của dân chúng đã được nâng lên.
3. Đang nâng cấp công nghệ bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu.
4. Có hệ thống thẻ thanh toán xăng dầu mà không phải NH nào cũng có. Hiện nay, chỉ có thẻ của OceanBank và PGBank là có tính năng này
về số lượng và yếu về chất lượng
6. Hệ thống ATM và POS thanh toán xăng còn nhiều bất cập.
Cơ hội (O)
1. Tình hình chính trị ổn định 2. Tiềm năng thị trường về NHBL còn rất lớn
3. Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế thế giới
4. Môi trường công nghệ thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHBL.
5. Phát triển dịch vụ NHBL đang trên đà tăng nhanh ở Việt Nam
6. Cac văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
Kết hợp S – O
1. Chiến lược phát triển thị trường.
2. Chiến lược xâm nhập vào thị trường
Kết hợp W – O
1. Chiến lược nâng cao năng lực tài chính, quản lý
2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3. Chiến lươc quản bỏ thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động.
Thách thức (T)
1. Môi trường pháp lý gia tăng tính cạnh tranh
2. Môi trường kinh tế đầy khó khăn, khủng hoảng toàn cầu.
3. Môi trường xã hội yêu cầu sản phẩm và dịch vụ NHBL phải tinh tế, đa dạng và phức tạp hơn
4. Môi trường công nghệ đòi hỏi thách thức đầu tư
5. Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến
6. Mức độ bảo mật về công nghệ và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém
Kết hợp S – T
1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
Kết hợp W – T
1. Chiến lược tăng vốn điều lệ
2. Chiến lược phát triển dịch vụ mới, hiện đại.
3. Chiến lược tăng cường hoạt động marketing và R&D
chiến lược nhằm phát triển dịch vụ NHBL tại PG Bank đến năm 2020 như sau: Chiến lược phát triển thị trường
Từ nay đến năm 2020, PG Bank phải tích cực mở rộng các kênh phân phối thông qua các chi nhánh và phòng giao dịch; định hướng từ nay đến năm 2020 phát triển các kênh phân phố thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin và công nghệ thẻ nhằm phát triển các dịch vụ điện tử dựa trện Internet, ATM, mobile,…. Nhờ đó có thể thút hút thêm nhiều KH các nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mở rộng thị trường bán lẻ thông qua các sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao
Chiến lược xâm nhập thị trường
Sử dụng hữu hiệu sức mạnh tài chính và nguồn lực, dựa trên nền tảng công nghệ hiện có dể tận dụng cơ hội khi thị trường rộng lớn và có khả năng sinh lợi cao
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
Phát triển các sản phẩm mới, tạo sự khác biệt dựa trên thế mạnh về thanh toán xăng dầu, đặc biệt chú ý phát triển theo chiều ngang với sự kết hợp các dịch vụ, các nhà cung cấp sản phảm dịch vụ ở sản phẩm ở các lĩnh vực khác nhằm đem độn những sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng.
Chiến lược nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản lý
PG Bank bằng mọi giá phải nâng cao vốn điểu lệ, nhằm tránh bị tụt hạng về vốn so với các đối thủ cạnh tranh và có thể tồn tại, phát triển trong tình hình hội nhập quốc tế. Giải pháp tăng vốn điều lệ có thể thực hiện thông qua việc phát hành cổ phiếu cho các cổ đông trong nước, hoặc các định chế tài chính nước ngoài. Chủ động liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để tranh thủ chất xám, vốn và năng lực quản lý nhằm chủ động và chiếm ưu thế cạnh tranh.
Chiến lược công nghệ
Nhận thức được vai trò của công nghệ đối với sự phát triển của NH nói chung và đặc biệt quan trọng đối với dịch vụ NHBL nói riêng, PG Bank tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạng phát triển phần mềm, ứng dụng kỹ thuật công nghệ thông tin tiên tiến vào các hoạt động bán lẻ để đưa PG Bank trở thành một NH có trình độ công nghệ thông tin cao nhằm mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, nân gcao năng suất, chất lương và hiệu quả của các sản phẩm bán lẻ vốn dĩ phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ
Chiến lược marketing
Đầy mạnh công tác marketing là một trong những xu hướng phát triển của các ngân hàng hiện đại. Trong thời gian tới để có thể giới thiệu rộng rãi các sản phẩm dịch vụ, PG Bank sẽ chú trọng và tăng chi phí đầu tư vào hoạt động tổ chức sự kiện,
quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao khả năng ứng phó của NH trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tài chính, trước những nhu cầu ngày càng cao của các KH cá nhân, trước sự gia tăng áp lực cạnh tranh với các NH trong và ngoài nước.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Sự thành bại của bật cứ lĩnh vực nào hay bất kỳ tổ chức nào đa phần do yếu tố còn người quyết định. Do đó, để có thể tăng hiệu quả hoạt động bán lẻ, góp phần biến các chiến lược khác thành hiện thực thì PG Bank sẽ chú trọng đến chiến lược nguồn nhân lực, phát triển đồng bộ về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai.
3.1.6 Lựa chọn các chiến lược thích hợp thông qua ma trận QSPM
Trên đây là các phương án gợi ý về chiến lược phát triển dịch vụ NHBL tại PG Bank từ nay đến 2020. Tuy nhiên, dựa trên những đặc điểm chủ yếu thì ba chiến lược đầu tiên có thể hình thành 2 nhóm chiến lược mà bao gồm những chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế lẫn nhau. Đó là:
- Nhóm SO: bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường
- Nhóm ST: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm Và để xem chiến lược nào là tốt hơn trong từng nhóm chiến lược, chúng ta thiết lập bảng “ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng” QSPM SO và QSPM ST
3.1.6.1 Ma trận QSPM nhóm SO
Bàng 3.3: Ma trận QSPM nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân
loại Chiến lược có thể thay thế
Cơ sở của điểm số hấp dẫn Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường 2 3 6 3 6 Bất lợi 2 Công nghệ hiện đại 4 4 16 3 12 Thuận
lợi 3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 3 9 2 6 Thuận
lợi 4 Năng lực quản lý điều hành
tốt 4 4 16 4 16
Thuận lợi 5 Vốn điều lệ còn thấp 2 2 4 1 2 Bất lợi
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 2 2 4 1 2 Bất lợi 7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số
lượng và chất lượng 2 2 4 1 2 Bất lợi 8 Nguồn lao động trẻ, năng
động 3 2 6 1 3
Thuận lợi 9 Hiệu quả Marketting không
cao 2 2 4 2 4 Bất lợi
1
0 Hiệu quả R&D thấp 1 3 3 2 2 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định 4 2 8 2 8 Thuận lợi 2 Tiềm năng thị trường còn rất
lớn 4 3 12 4 16 Thuận lợi 3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế 3 2 6 3 9 Thuận lợi 4
Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
3
2 6 2 6
Thuận lợi 5 Công nghệ thông tin phát triển
nhanh chóng 3 3 9 3 9
Thuận lợi 6 Cạnh tranh ngày càng khốc
liệt trong lĩnh vực tài chính 2 3 6 3 6 Bất lợi 7
Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm thay thế
2 3 6 3 6 Bất lợi