Qua kết quả pân tích ở những nội dung trước, chúng ta đã chọn lựa được chiến lược phát triển dịch vụ NHBL PG Bank từ nay đến năm 2020. Tuy nhiên, để có thể thực hiện thành công chiến lược này, PG Bank cần thực hiện nhiều giải pháp đi kèm. Tuy nhiên, trong phạm vi để tài này tác giả tập trung vào 4 nhóm giải pháp: - Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống
- Nhóm giải pháp về sản phẩm - Nhóm giải pháp về công nghệ - Nhóm giải pháp hỗ trợ.
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống
Mở rộng các kênh phân phối
Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng mọi lúc mọi nơi. Vì thế để thu hút được ngày càng nhiều khách hàng, bên cạnh các kênh phân phối truyển thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (Phone Banking, Internet Banking, Mobile Banking…) là một trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Qua nghiên cứu, các nhà phân tích nhận thấy rằng, cá khách hàng sử dụng kênh phân phối khác nhau cho các mục đích khác nhau. Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp khi mua những món hàng có giá trị cao, còn đối với những giao dịch thường xuyên và không cần thiết: chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, lệnh thanh toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại.
PG Bank cần chú trọng phát triển mạnh lưới thông qua các phòng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng
nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân.
Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi giải trí, các điểm du lịch… để chính các nhân viên của các công ty này là các nhà phân phối sản phẩm cho PGBank.
Mở rộng hoạt động về các tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc trong mắt khách hàng và người dân cả nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần bù đắp lại sự dịch chuyển sang các sản phẩm thay thế ở các địa bàn trọng điểm.
Bên cạnh việc duy trì và mở rộng kênh phân phối. PGBank phải nhanh chóng hoàn thiện, phát triển kênh phân phối ngân hàng điện từ - vốn dĩ có nhiều lợi thế như nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả NH và khách hàng.
Nghiên cứu để áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn phòng. Ngoài ra, PG Bank cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay công ty cổ phần để đa dạnh hóa và bán chéo sản phẩm tiến tới xây dựng tập đoàn tài chính.
Khai thác thị trường và quản lý khách hàng
PG Bank tiến hành phân nhóm khách hàng tiêu chí như: tiềm năng tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ NH, trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ NH trong thời gian qua…. Trên cơ sở này tiến hành phân khách hàng của dịch vụ NHBL thành 3 nhóm như sau:
- Nhóm khách hàng hạng sang: Là các KH VIP đem lại lợi nhuận cao cho NH. Nhóm KH này sẽ được NH xây dựng chính sách KH riêng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng dịch vụ. KH này được hưởng các chính sách về lãi suất, phí dich vụ và các sản phẩm dịch vụ NH phù hợp theo yêu cầu. Ngoài ra nhóm KH này còn được hưởng chính sách chăm sóc đặc biệt và ưu tiên quyền lựa chọn giao dịch của NH.
- Nhóm khách hàng trung lưu: Đây là những khách hàng có thu nhập cao ổn định và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là doanh nhân thành đạt, cá nhân ở các tổ chức, doanh nghiệp hay cán bộ nhân viên của các đơn vị có thu nhập cao trong xã hội. Các đối tượng này có nhu cầu sử dụng dịch vụ NHBL thường xuyên. Ngoài chính sách ưu đãi về lãi suất, phí dịch vụ, các KH này còn được NH triển khai các dịch vụ NH có chất lượng cao hơn, độ phực tạp lớn hơn để mạng lại tiện ích cao hơn.
- Nhóm khách hàng bình thường: Họ là những khách hàng bình dân hoặc đối tượng KH mới sử dụng dịch vụ NH. Các đối tượng KH này sẽ được cung cấp các sản phẩm NHBL thông dụng. Quá trình quan hệ sẽ được phân tích, sàng lọc để nâng hạng nhóm đánh giá.
Do các đối tượng KH bán lẻ đa dạng về địa vị xã hội, trình độ dân trí và hoàn cảnh kinh tế nên PG Bank cần phải phân tích kỹ thị trường để từ đó có chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL có hiệu quả và phù hợp