Sau gần 20 năm hoạt động và phát triển, PG Bank đã hoàn thiện mô hình tổ chức theo các khối chuyên môn hóa, quản lý tập trung tại Hội sở. Mô hình cơ cấu tổ chức này cho phép ngân hàng quản lý và tiếp thị tốt hơn, phát triển các sản phẩm phù hợp đối với từng nhóm khách hàng mục tiêu, tăng cường khả năng cung cấp dịch vụ trọn gói, bán chéo sản phẩm. Mô hình này cũng góp phần nâng cao công tác quản trị rủi ro với việc tách biệt bộ phận quản lý rủi ro độc lập với bộ phận kinh doanh và tác nghiệp. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này chỉ mới định hình rõ ở cấp Hội sở mà vẫn chưa được xây dựng ở cấp sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch cũng như thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau.
Hình 2.4: Sơ đồ các phòng ban của khối bán lẻ
Cơ cấu tổ chức của khối bán lẻ tương đối hợp lý và đầy đủ các phòng ban. Tuy nhiên PGBank chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ NHBL mà phải tập trung từ các mảng hoạt động khác của PGBank – vốn dĩ kinh nghiệm, kiến thức về hoạt động NHBL rất hạn chế. Điều này dẫn tới tình trạng nhân lực cho hoạt động NHBL của PGBank vừa thiếu vừa yếu ngoại trừ giao dịch viên tiền gửi. Nhưng so với một cơ cấu tổ chức NHBL chuyên nghiệp thì chức năng, nhiệm vụ của giao dịch viên tiền gửi hiện nay ở PGBank còn nhiều bất hợp lý do phải kiêm nhiệm các việc lẽ ra của chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân. Do đó, các giao dịch viên đang
Khối dịch vụ ngân hàng bán lẻ Phòng phát triển kinh doanh bán lẻ Phòng phát triển kinh doanh thẻ Phòng thẩm định và phê duyệt Phòng quản lý và thu hồi nợ Phòng phân tích kinh doanh Phòng phát triển kênh phân phối Phòng hợp tác bán lẻ
bị đánh giá là chậm chạp. Chính vì thế, khi triển khai hoạt động kinh doanh NHBL, PG Bank chưa có nguồn nhân sự để triên khai thực hiện, dẫn đến giảm hiệu quả phục vụ khách hàng, phân tán nguồn lực do không chuyên sâu nghiệp vụ của nhân viên, khiến cho hoạt động NHBL hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Thế nhưng PG Bank có một đội ngũ cán bộ trẻ đầy nhiệt huyết, độ tuổi trung bình 26, trình độ chủ yếu là đại học và đa phần được tuyển từ sinh viên mới tốt nghiệp nên cần phải có thời gian đào tạo.
Ngoài ra, PGBank xây dựng được cơ chế tuyển dụng minh bạch. Việc tuyển dụng được tập trung tại trụ sở chi nhánh. Các chi nhánh xây dựng số lượng nhân sự cần tuyển dụng gửi về trụ sở chính và hỗ trợ trụ sở chính trọng việc tiếp cận những hồ sơ đủ điều kiện. Tiêu chí lứa chọn không chỉ dừng lại ở nghiệp vụ chuyên môn mà cả ngoại hình và kỹ năng mềm. Việc tổ chức tuyển dụng tập trung tại trụ sở chính với sự cạnh tranh lành mạnh đã giúp PG Bank lựa chọn được những cán bộ có chất lượng. Tuy nhiên, đội ngũ lao động với trình độ không đồng đều phàn lớn cán bộ là lao động trẻ cần nâng cao kinh nghiệm cũng là thách thức đối với PG Bank.
Do hầu hết cán bộ trong chi nhánh để là đội ngũ trẻ do đó công tác đào tạo cũng được chú ý rất nhiều. Ngân hàng thực hiện đào tạo cho cán bộ bằng nhiều hình thức khác nhau như: Mở các lớp học tập trung phù hợp với yêu cầu công việc của từng bộ phận, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm, nghiệp vụ, tổ chức các buổi sinh hoạt theo chuyên đề về kỹ năng mềm như ký năng giao tiếp, kỹ năng ứng xử, kỹ năng thương thuyết, kỹ năng nói trước đám đông, kỹ năng thuyết phục, tổ chức các buổi học trực tuyến cho cán bộ toàn ngân hàng về sản phẩm dịch vụ mới…Khuyến khích cán bộ đưa ra những ý tưởng mới theo hướng tích cức từ đó đề ra những đề xuất cải tiến nâng cao chất lượng công việc.
Hình 2.5: Cơ cấu cán bộ công nhân viên PGBank theo trình độ chuyên môn tính đến 31/12/2012.
Nguồn:Báo cáo tổng kết PGBank hàng năm