Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế Cơ sở của điểm số hấp dẫn Khác biệt hóa sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Có uy tín trên thị trường 2 3 6 2 4 Bất lợi
2 Công nghệ hiện đại 4 4 16 3 12 Thuận
lợi
3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng 3 3 9 2 6 Thuậ lợi
4 Năng lực quản lý điều hành tốt 4 4 16 2 8 Thuận lợi
5 Vốn điều lệ còn thấp 2 2 4 1 2 Bất lợi
6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 2 3 6 1 2 Bất lợi
7 Nguồn nhân lực thiếu về cả số
lượng và chất lượng 2 2 4 1 2 Bất lợi
8 Nguồn lao động trẻ, năng
động 3 2 6 2 6
Thuận lợi 9 Hiệu quả Marketting không
cao 2 2 4 2 4 Bất lợi
10 Hiệu quả R&D thấp 1 3 3 1 1 Bất lợi
Các yếu tố bên ngoài
1 Tình hình chính trị ổn định 4 4 16 4 16 Thuận
lợi 2 Tiềm năng thị trường còn rất
lớn 4 4 16 4 16 Thuận lợi 3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế 3 3 9 4 12 Thuận lợi 4
Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện
3 3 9 3 9 Thuận
lợi 5 Công nghệ thông tin phát triển
nhanh chóng 3 3 9 3 9
Thuận lợi 6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt
trong lĩnh vực tài chính 2 2 4 3 6 Bất lợi
7 Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm
thay thế (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn
phổ biến 2 2 4 3 6 Bất lợi
9
Mức độ bảo mật về công nghê và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém
1 1 1 1 1 Bất lợi
TỔNG CỘNG 146 128
Nguồn: Phân tích của tác giả dựa vào thông tin nghiên cứu của phòng nghiên cứu và phát triển
Như vậy, so sánh tổng điểm hấp dẫn của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có điểm cao nhất 146 điểm, kế đến là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với số điểm 128 điểm . Do đó, PG Bank nên ưu tiên tập trung nguồn lực vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.
Tóm lại, qua kết quả phân tích của ma trận QSPM nhó SO cho thấy PG Bank trước mặt nên ưu tiên tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường, sau đó là chiến lược mở rộng thị trường. Mặc dù mực tiêu hướng đến là trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đai, phong phú, trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nhưng trong giai đoạn tới PG Bank nên dựng những thế mạnh vốn có của mình để thâm nhập, giữ vững và phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Nên nhận thức được điểm yếu của mình về mạng lưới chi nhánh từ đó có thể đưa ra những giải pháp cần thiết để đối đầu trực tiếp về lĩnh vực bán lẻ với các đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra, ma trận QSPM nhóm ST cho thấy quá trình thâm nhập thị trường cần được hỗ trợ bởi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm bằng cách phát triển mạnh hơn các sản phẩm phục vụ thanh toán xăng dầu và triển khai các sản phẩm mới tạo sự khác biệt.
3.2. Nội dung chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại PG Bank. 3.2.1 Lộ trình thực hiện
PGBank xác định lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể như sau:
Giai đoạn 2013 -2015: là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, PGBank tập trung đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng (Core Banking), xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi và quản lý rủi ro tín dụng… theo thứ tự ưu tiên: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ.
Giai đoạn 2015 -2017: “giai đoạn phát triển” nghiên cứu và phát triển các sản phẩm cá nhân, các sản phẩm trọn, đồng thời hoàn thiện hệ thống phát triển sản phẩm và thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài chính cá nhân.
Giai đoạn 2017 -2020: “giai đoạn bùng nổ” đầy mạnh phát triển thị trường trên khắp cả nước và sẵn sàng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
3.2.2. Đề xuất một số nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn
Qua kết quả pân tích ở những nội dung trước, chúng ta đã chọn lựa được chiến lược phát triển dịch vụ NHBL PG Bank từ nay đến năm 2020. Tuy nhiên, để có thể thực hiện thành công chiến lược này, PG Bank cần thực hiện nhiều giải pháp đi kèm. Tuy nhiên, trong phạm vi để tài này tác giả tập trung vào 4 nhóm giải pháp: - Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống
- Nhóm giải pháp về sản phẩm - Nhóm giải pháp về công nghệ - Nhóm giải pháp hỗ trợ.
3.2.2.1 Nhóm giải pháp về hoạt động của hệ thống
Mở rộng các kênh phân phối
Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng mọi lúc mọi nơi. Vì thế để thu hút được ngày càng nhiều khách hàng, bên cạnh các kênh phân phối truyển thống, dịch vụ ngân hàng điện tử (Phone Banking, Internet Banking, Mobile Banking…) là một trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Qua nghiên cứu, các nhà phân tích nhận thấy rằng, cá khách hàng sử dụng kênh phân phối khác nhau cho các mục đích khác nhau. Trong đó, khách hàng muốn giao dịch trực tiếp khi mua những món hàng có giá trị cao, còn đối với những giao dịch thường xuyên và không cần thiết: chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, lệnh thanh toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại.
PG Bank cần chú trọng phát triển mạnh lưới thông qua các phòng giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh nguồn vốn, đáp ứng
nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân.
Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ thống siêu thị, các khu vui chơi giải trí, các điểm du lịch… để chính các nhân viên của các công ty này là các nhà phân phối sản phẩm cho PGBank.
Mở rộng hoạt động về các tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc trong mắt khách hàng và người dân cả nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần bù đắp lại sự dịch chuyển sang các sản phẩm thay thế ở các địa bàn trọng điểm.
Bên cạnh việc duy trì và mở rộng kênh phân phối. PGBank phải nhanh chóng hoàn thiện, phát triển kênh phân phối ngân hàng điện từ - vốn dĩ có nhiều lợi thế như nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả NH và khách hàng.
Nghiên cứu để áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn phòng. Ngoài ra, PG Bank cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay công ty cổ phần để đa dạnh hóa và bán chéo sản phẩm tiến tới xây dựng tập đoàn tài chính.
Khai thác thị trường và quản lý khách hàng
PG Bank tiến hành phân nhóm khách hàng tiêu chí như: tiềm năng tài chính, khả năng sử dụng dịch vụ NH, trình độ dân trí, mức độ sử dụng dịch vụ NH trong thời gian qua…. Trên cơ sở này tiến hành phân khách hàng của dịch vụ NHBL thành 3 nhóm như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nhóm khách hàng hạng sang: Là các KH VIP đem lại lợi nhuận cao cho NH. Nhóm KH này sẽ được NH xây dựng chính sách KH riêng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu sử dụng dịch vụ. KH này được hưởng các chính sách về lãi suất, phí dich vụ và các sản phẩm dịch vụ NH phù hợp theo yêu cầu. Ngoài ra nhóm KH này còn được hưởng chính sách chăm sóc đặc biệt và ưu tiên quyền lựa chọn giao dịch của NH.
- Nhóm khách hàng trung lưu: Đây là những khách hàng có thu nhập cao ổn định và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là doanh nhân thành đạt, cá nhân ở các tổ chức, doanh nghiệp hay cán bộ nhân viên của các đơn vị có thu nhập cao trong xã hội. Các đối tượng này có nhu cầu sử dụng dịch vụ NHBL thường xuyên. Ngoài chính sách ưu đãi về lãi suất, phí dịch vụ, các KH này còn được NH triển khai các dịch vụ NH có chất lượng cao hơn, độ phực tạp lớn hơn để mạng lại tiện ích cao hơn.
- Nhóm khách hàng bình thường: Họ là những khách hàng bình dân hoặc đối tượng KH mới sử dụng dịch vụ NH. Các đối tượng KH này sẽ được cung cấp các sản phẩm NHBL thông dụng. Quá trình quan hệ sẽ được phân tích, sàng lọc để nâng hạng nhóm đánh giá.
Do các đối tượng KH bán lẻ đa dạng về địa vị xã hội, trình độ dân trí và hoàn cảnh kinh tế nên PG Bank cần phải phân tích kỹ thị trường để từ đó có chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL có hiệu quả và phù hợp
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm
Như đã phân tích ở trên, điểm yếu của PG Bank là phụ thuộc quá nhiều vào tín dụng (lợi nhuận từ lãi chiếm tới hơn 70%), sản phẩm dịch vụ ít ỏi, nghèo nàn. Hơn nữa, với nhóm khách hàng mục tiêu là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, dịch vụ là yếu tố không thể thiếu để có thể phục vụ tốt lôi kéo được nhóm khách hàng này. Vì vậy, dịch vụ cần được xem là hoạt động cần phải cải tổ mạnh mẽ nhất.
Công tác huy động vốn
Huy động vốn là hoạt động quan trọng đóng góp vào việc tăng trưởng trưởng nguồn vốn của PG Bank. Đẩy mạnh tốc độ huy động vốn nhất là huy động vốn từ đối tượng khách hàng là cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ vừa gia tăng nguồn vốn ngân hàng, đồng thời góp phần khơi thông được nguồn vốn nội tại trong tầng lớp dân cư. Giải pháp đẩy mạnh công tác huy động vốn đó là:
- Xác định khách hàng tiềm năng: Ngân hàng tổ chức khảo sát để có chính sách thu hút và phát triển sản phẩm tiền gửi phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Đẩy mạnh việc huy động vốn bằng nhiều hình thức sẵn có như phát hành kỳ phiếu, chứng chỉ dài hạn, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm bậc thanh với nhiều loại kỳ hạn khác nhau.
- Tăng cạnh tranh khả năng huy động vốn dựa trên vào chất lượng, tính tiện lợi, công nghệ, hiệu quả của dịch vụ huy động vốn, uy tín và mức độ tin cậy thay cho hình thức cạnh tranh chủ yếu dựa vào lãi suất.
- Nghiên cứu mở rộng các điểm giao dịch thực hiện chức năng ngân hàng bán lẻ.
Dịch vụ cho vay
Hoạt động cho vay cá nhân đã đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng tín dụng của các ngân hàng. Tốc độ cho vay cá nhân tăng nhanh sẽ góp phần làm tăng nguồn thu nhập cho ngân hàng. Giải pháp để PG Bank có thể phát triển hơn nữa dịch vụ cho vay là:
- Xây dựng nền khách hàng theo hướng: thu hút các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đẩy mạnh và tăng cường chức năng cho vay cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm mở rộng địa bàn cho vay. Mở rộng mạng lưới giao dịch song song với việc tăng tỷ lệ phân bổ nguồn vốn dành cho cá nhân.
hướng đến khách hàng cá nhân như: Cho vay mua nhà, xây sửa chữa nhà ở, cho vay mua xe ô tô, xe máy, cho vay du học, cho vay tiêu dùng cán bộ công nhân viên, cấp hạn mức thấu chi.
- Mở rộng đối tượng phục vụ: Xem cán bộ công nhân viên, nhất là những cán bộ làm việc trong các cơ quan có uy tín là khách hàng tiềm năng, mở rộng công tác cho vay tiên dựng cán bộ công nhân việc. Tuy nhiên nên phát triển mạnh mẽ hơn nữa dịch vụ cho vay tín chấp đối với cán bộ công nhân viên, không cần xác nhạn bảo lãnh của cơ quan đơn vị công tác.
- Mở rộng địa bàn.. Đối với các chi nhánh không nằm ở các thành phố lớn như: Hà Nội,TP HCM, Đà Nẵng… thì đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, ngân hàng cần nghiên cứu chính sách lãi suất hỗ trợ cho các đối tượng này. Chẳng hạn như hỗ trợ lãi suất trong thời gian xây dựng dự án trong vòng bao nhiêu năm, sau đó khi dự án đi vào hoạt động và hiệu quả kinh doanh thì mức lãi suất sẽ được điều chỉnh lại cho phù hợp. Điều này tạo ra sự sản phẩm khác biệt so với các ngân hàng thương mại khác, tạo lợi thế cạnh tranh đồng thời quảng bá được dịch vụ cho vay trên thị trường.
- Cải cách thủ tục hồ sơ vay vốn theo tiêu chí an toàn, đơn giản hóa thủ tục. Ban hành quy trình xử lý hồ sơ theo hướng chuẩn hóa.
Dịch vụ thẻ
Hệ thống thẻ của PG Bank hiện nay còn yếu và khá mới mẻ so vơi dân chúng, do đó với cái mục tiêu là phát triển dịch vụ NHBL trong thời gian tới PGBank cần có nhiều biện pháp hơn nữa để phát triện hệ thống này cụ thể:
- Đẩy mạnh công tác phát triển thẻ ATM thông qua tiếp cận các đối tượng là nhóm khách hàng có thu nhập không cao và không có tich lũy, mở rộng các tiện ích đi kèm cho khách hàng khi sử dụng thẻ ATM như dịch vụ cấp hạn mức thấu chi, thanh toán hóa đơn tiền điện, tiền nước, phí bảo hiểm, tiền gửi tiết kiệm thông qua NH.
- Với hệ thống thẻ thanh toán xăng dầu. PG Bank cần chú ý bán hàng cho đối tượng là các chủ xe ô tô. Ban hàng thông qua việc đẩy mạnh hơn nưa các kênh hợp tác bán lẻ qua việc kiên kết với các đối tác lơn như các hãng xe, công ty bảo hiểm, Liên kết với các công ty bảo hiểm, hãng xe để phát hành thẻ đồng thương hiệu, tổ chức dịch vụ loyalty cho các hãng xe đi đôi với cơ chế hoa hồng đại lý.
- Mở rộng mạng lưới điểm chấp nhận thẻ ngoài hệ thống xăng dầu, tập trung vào các trung tâm thương mại lớn đi đối với việc gia tăng lợi ích cho chủ thẻ thông qua việc phát triển Gateway thanh toán trên internet.
- Thẻ ATM là sản phẩm công nghệ cao trên nền tảng hệ thống tiên tiến, do đó cần phải củng cố lại hệ thống mạng và thiết lập đường truyền ổn định đảm bảo sự hoạt động thông suốt của hệ thống 24 giờ/ngày nhằm tạo lòng tin nơi khách hàng khi sử dụng thẻ ATM của PG Bank
Dịch vụ ngân hàng yuj,iihđiện tử
Phát triển các dịch vụ NH điện tử SMS Banking, Internet Banking, Kios Banking, Mobile Banking là xu thế tất yếu trong hoạt động NHBL. Đo đó, để các sản phẩm của NHBL đến gần hơn nữa với KH thì PG cần đưa ra các giải pháp để phát triển các dich vụ này cụ thể:
- Kết hợp với các doanh nghiệp viễn thông cung cấp rộng rãi dịch vụ SMS banking đến khách hàng, không chỉ là vấn tin số dư mà cả bao gồm các tiện ich như: truy vẫn tỷ giá, lãi suất, mạng lưới phong giao dịch, điểm đặt ATM.
- Các dịch vụ cung cấp qua Internet hiện nay chủ yếu của các NHTM là dịch vụ truy vấn tiền gửi thanh toán, tiền vay, tiết kiệm…Vì vậy, PG Bank muốn cạnh tranh được với các NH khác dịch vụ này thị cần triển khai dịch vụ thanh toán trên Internet như: Thanh toán hóa đơn hàng hỉa trên, phát lệnh chuyển tiền đi nước ngoài…đồng thời phát triển các tiện ích khác như đăng ký sử dụng dịch vụ, thay đổi
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});