7. Kết cấu luận án
4.2.1. Các giải pháp ở khía cạnh nâng cao nội lực doanh nghiệp
4.2.1.1. Nâng cao chất lượng, tầm nhìn và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp
Trong nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ tại Hải Phòng. Định
141
hướng kinh doanh còn ảnh hưởng lớn tới năng lực marketing và năng lực sáng tạo của các doanh nghiệp. Để xây dựng định hướng kinh doanh mạnh các doanh nghiệp bán lẻ phải nâng cao được tính chủ động và năng lực mạo hiểm trong kinh doanh. Các chủ doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ, siêu nhỏ cần có tinh thần doanh nhân, tinh thần chủ động và mạo hiểm trong kinh doanh. Các đơn vị cũng có thể xây dựng định hướng kinh doanh mạnh của mình bằng việc tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao. Những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao là những người có xu hướng chủ động tiến công vào thị trường và sẵn sàng chấp nhận những rủi ro trong kinh doanh. Những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao thường là những người tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp (Peters & Austin, 1985). Để nâng cao định hướng kinh doanh của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần tập trung vào cả hai hướng (1) nâng cao năng lực chủ động và (2) nâng cao năng lực mạo hiểm. Hiện tại, cả hai nhân tố này của các doanh nghiệp bán lẻ Hải Phòng qua khảo sát đều được đánh giá ở mức trung bình thấp. Cần có những cải thiện hơn nữa, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, áp lực cạnh tranh và sự gia nhập ngày càng nhiều của các tập đoàn bán lẻ trên thế giới vào Việt Nam.
Nâng cao năng lực chủ động, các doanh nghiệp bán lẻ cần tập trung vào một số hướng như sau:
Thứ nhất, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải kiên định việc tấn công các đối thủ kinh doanh. Lưu ý rằng việc tấn công đối thủ kinh doanh và bị tấn công bởi các đối thủ kinh doanh không đồng nghĩa với việc “tiêu diệt” các doanh nghiệp đối thủ. Tấn công đối thủ kinh doanh là một hoạt động sáng tạo, tấn công sẽ giúp cho thị trường có tính cạnh tranh hơn trong từng ngành hàng tạo ra mức “ồn ào” cần thiết cho thị trường (Ries & Trout, 2001; Ries & Ries, 2004). Mức “ồn ào” của thị trường sẽ thu hút khách hàng và nâng cao khả năng của cả doanh nghiệp tấn công và doanh nghiệp bị tấn công. Lịch sử kinh doanh Việt Nam cũng đã chứng kiến quá trình này ở thị trường viễn thông. Khi Viettel tiến hành cung cấp dịch vụ điện thoại di động vào năm 2004 đã tấn công trực tiếp vào hai mạng di động lớn lúc bấy giờ là Mobifone và Vinaphone với chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành thị” bằng việc phát triển hạ tầng lớn. Quá trình này giúp Viettel dần vươn lên trở thành doanh nghiệp có thị phần lớn nhất nhưng nó cũng tạo ra mức “ồn ào” thị trường cần thiết và Mobifone cũng như Vinaphone phải xem lại chiến lược phát
142
triển của mình. Và trong thực tế Mobifone và Vinaphone cũng đã phát triển rất nhanh sau khi có sự có mặt của Viettel trên thị trường. Việc tấn công vào đối thủ cạnh tranh được các nhà nghiên cứu lập luận giúp ích cho cả doanh nghiệp tấn công và doanh nghiệp bị tấn công. Các doanh nghiệp tấn công muốn thành công phải liên tục tìm ra những chiến lược, chiến thuật để cung cấp sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường. Các doanh nghiệp bị tấn công sẽ luôn đề phòng và tham gia cuộc đua về cung cấp sản phẩm/dịch vụ, tối ưu hóa các hoạt động để phản ứng lại với các đối thủ cạnh tranh. Quá trình này giúp cho các doanh nghiệp luôn phải xem xét, đề phòng, tối ưu hóa hoạt động và tạo ra một “cuộc đua” lành mạnh sẽ loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém và giữ lại những doanh nghiệp tốt nhất theo đúng quy luật của thị trường cạnh tranh.
Thứ hai, các doanh nghiệp phải xác định những thế mạnh của riêng mình so với các đối thủ cạnh tranh, chủ động sử dụng lợi thế của mình trong quá trình kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ tại Hải Phòng quy mô còn tương đối nhỏ thì cách thích hợp sử dụng việc đánh vào các thị trường ngách theo hướng chuyên môn hóa cao độ. Cần xác định thị trường mục tiêu thu hẹp trọng tâm, tạo ra những lợi thế nhất định trong những ngành hàng có lợi thế so với các tập đoàn lớn. Nguyên tắc là “trở thành cá lớn trong ao nhỏ hơn là cá nhỏ trong ao lớn” (Ries & Trout, 2001).
Thứ ba, các doanh nghiệp phải cần xây dựng được các kế hoạch, chiến lược tấn công các đối thủ cạnh tranh. Kế hoạch và chiến lược tấn công đối thủ cạnh tranh phải được phân tích dựa trên việc xây dựng từ các yếu tố thực tế và xem xét nhiều kịch bản khác nhau để lường trước các tình huống phản ứng từ thị trường, phản ứng từ đối thủ cạnh tranh.
Nâng cao năng lực mạo hiểm trong kinh doanh các doanh nghiệp bán lẻ cần phải thực hiện:
Một là, các doanh nghiệp phải sẵn sàng chấp nhận thực hiện các dự án kinh doanh có tính mạo hiểm nhưng tiềm năng thành công lớn. Tính sẵn sàng chấp nhận dự án mạo hiểm sẽ được nâng cao khi các doanh nghiệp có thể phân tích các yếu tố rủi ro từ thị trường. Các doanh nghiệp cần chủ động đánh giá tính rủi ro của các dự án kinh doanh trên khía cạnh đánh đổi giữa rủi ro và tiềm năng của từng dự án. Việc chấp nhận các dự án có tính rủi ro không đồng nghĩa với việc đầu tư “liều lĩnh” nó được dựa trên khả năng phân tích rủi ro, năng lực nhận biết cơ hội của doanh nghiệp. Điều này có thể được cải thiện thông qua nâng cao chất lượng nguồn nhân
143
lực, các chủ doanh nghiệp là những người có tinh thần doanh nhân mạnh và viễn kiến về sự phát triển của ngành, ngành hàng.
Hai là, các doanh nghiệp phải sẵn sàng chấp nhận những khó khăn của thị trường, đặc biệt là đối với những ngành hàng mới. Khả năng chấp nhận những khó khăn của thị trường phải được các doanh nghiệp đánh giá dựa trên các phân tích cụ thể của từng ngành hàng, khả năng đánh đổi giữa chi phí và tiềm năng của thị trường, giữa lợi ích ngắn hạn với lợi ích dài hạn. Khả năng chấp nhận khó khăn của thị trường không đồng nghĩa với việc “liều lĩnh mù quáng” theo đuổi những ngành hàng không có khả năng phát triển.
Ba là, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá những cơ hội thị trường, thời điểm gia nhập hay rút lui khỏi các ngành hàng thông qua các nghiên cứu thị trường có tính khoa học. Trong thực tế, sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào thời điểm gia nhập thị trường cũng như khả năng rút lui khỏi thị trường. Để lựa chọn đúng thời điểm là rất khó khăn, đòi hỏi nhà lãnh đạo có đủ kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm cần thiết cùng với đội ngũ nhân lực tốt. Điều này một lần nữa lại cho thấy để đạt được kết quả tốt các doanh nghiệp cần quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực ở tất cả các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên.
4.2.1.2. Cải thiện năng lực marketing
Mặc dù trong nghiên cứu cho thấy năng lực marketing của doanh nghiệp không có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh nhưng nó có ảnh hưởng gián tiếp tới kết quả kinh doanh. Năng lực marketing có ảnh hưởng rất lớn tới năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Đánh giá của nghiên cứu này cho thấy các nhân tố năng lực marketing đang được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, nhân tố về thích ứng với môi trường vĩ mô lại khá thấp. Đây là một nguy cơ đối với các doanh nghiệp trong tương lai khi nền kinh tế ngày càng hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới (tham gia AEC, TPP, các hiệp định tự do FTA khác), mức độ mở cửa nền kinh tế lớn hơn và áp lực cạnh tranh cao hơn khi có sự gia nhập của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài. Để nâng cao năng lực marketing các doanh nghiệp các doanh nghiệp cần:
Thứ nhất, tăng cường năng lực đáp ứng khách hàng thông qua việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng, mong muốn của họ cũng như phản ứng với đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện điều này các doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh một cách cẩn trọng và chính xác. Các doanh nghiệp nên có những thu thập thông tin thường xuyên về khách hàng, đối thủ cạnh
144
tranh. Bên cạnh đó có thể tự tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường có hệ thống hoặc thuê các tổ chức nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để đánh giá thị trường. Cho dù việc tự thực hiện hay thuê các tổ chức nghiên cứu thị trường thì các doanh nghiệp cũng phải nắm bắt được những kiến thức và kĩ năng cần thiết về nghiên cứu thị trường để nhận dạng những ưu điểm, nhược điểm để có thể thu thập và sử dụng những thông tin cần thiết và hữu ích cho việc ra quyết định kinh doanh liên quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Quá trình ra quyết định sẽ trở nên dễ dàng hơn và chính xác hơn nếu các nhà kinh doanh có nhiều thông tin chính xác và hữu ích hơn, nó cũng đồng thời giúp cho việc làm giảm các rủi ro của các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai, các doanh nghiệp phải thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô để có thể theo dõi những thay đổi của môi trường vĩ mô. Công việc này cần được thực hiện thường xuyên và cập nhật liên tục, các doanh nghiệp nên có những đánh giá, thảo luận về cơ hội và nguy cơ từ các khía cạnh vĩ mô của nền kinh tế. Theo đánh giá của nghiên cứu này việc thích ứng với sự thay đổi của môi trường vĩ mô là một trong những yếu tố kém nhất của các doanh nghiệp bán lẻ tại Hải Phòng hiện nay. Việc thu thập thông tin về môi trường vĩ mô thường không tốn kém bởi các dữ liệu được công bố qua các cơ quan quản lý, các tổ chức quốc tế. Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệp bán lẻ nói chung, các doanh nghiệp bản lẻ có quy mô nhỏ nói riêng thường ít dành sự chú ý đến vấn đề kinh tế vĩ mô. Nên các phản ứng với sự thay đổi của môi trường thường chậm, những biến động vĩ mô gây rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp.
Thứ ba, các doanh nghiệp cần chú ý rằng việc thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh hay môi trường vĩ mô chỉ là phương tiện để làm tăng năng lực marketing của doanh nghiệp chứ thông tin đó không phải là năng lực marketing của doanh nghiệp. Năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng về sử dụng các thông tin này để tìm ra cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả hơn. Những thông tin về môi trường kinh doanh cần được thảo luận ở tất cả các bộ phận quản lý và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để chuyển chúng thành những tri thức cấp cao hơn có giá trị hơn về thị trường với doanh nghiệp (đây là quá trình nội hóa tri thức). Những thông tin, kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm về thị trường của doanh nghiệp cũng cần được xây dựng cơ chế thu thập, lưu trữ, xử lý và truyền đạt trong công ty để trở thành tri thức phục vụ hoạt
145
động kinh doanh. Các doanh nghiệp có thể xem xét đến việc xây dựng công ty như những tổ chức có tính học hỏi, bởi tính học hỏi của tổ chức (cũng được xem là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả của doanh nghiệp (Nguyen và cộng sự, 2006; Bùi Quang Tuyến & Đào Trung Kiên, 2015). Để xây dựng doanh nghiệp có tính học hỏi cần sự cam kết từ lãnh đạo về chiến lược quản lý học hỏi, xây dựng tính hệ thống, thúc đẩy văn hóa mở, chấp nhận các thử nghiệm và thúc đẩy lan tỏa tri thức thông qua quá trình chuyển giao và tích hợp tri thức (Bùi Quang Tuyến & Đào Trung Kiên, 2015).
Thứ tư, các doanh nghiệp phải chủ động xây dựng các mối quan hệ có chất lượng với khách hàng, nhà cung cấp hay chính quyền địa phương. Hiện nay điểm đánh giá về chất lượng mối quan hệ giữa doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp và chính quyền địa phương khá tốt. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng đầu tư nhiều cho quan hệ với chính quyền địa phương.
Thứ năm, doanh nghiệp phải thưởng xuyên theo dõi thị trường, phản ứng của các đối thủ kinh doanh để có những phản ứng phù hợp.
4.2.1.3. Nâng cao năng lực sáng tạo
Năng lực sáng tạo là một nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh. Để nuôi dưỡng và khuyến khích khả năng sáng tạo của các doanh nghiệp bán lẻ các doanh nghiệp cần thực hiện một số biện pháp như sau:
Một là, các doanh nghiệp bán lẻ cần khuyến khích các hoạt động sáng tạo trong kinh doanh. Để khuyến khích sáng tạo, các doanh nghiệp cần thực hiện các chính sách khuyến khích bằng cả vật chất lẫn tinh thần đối với nhân viên. Năng lực sáng tạo có thể được nâng cao qua việc thực thi các chính sách chất lượng, hoạt động cải tiến liên tục. Kinh nghiệm tại Nhật Bản cho thấy việc hình thành các nhóm quản lý chất lượng (quality control) được cung cấp các công cụ phân tích chất lượng tại từng bộ phận (lưu đồ, sơ đồ nhân quả, biểu đồ tương quan, một số công cụ thống kê đơn giản…) sẽ thúc đẩy quá trình cải tiến dịch vụ, đưa ra nhiều sáng kiến đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Để thực thi chính sách này các lãnh đạo phải là người cam kết và khuyến khích trong thực tế. Việc triển khai quản lý chất lượng, sử dụng tư tưởng của quản lý chất lượng phải được thực hiện trong thực chất chứ không phải trên hồ sơ với những chứng chỉ, khẩu hiệu. Để hoạt động thực thi được đi vào thực chất, các công ty bán lẻ cần khuyến khích hoạt động sáng tạo bằng cả những kích thích vật chất và tinh thần. Những sáng kiến trong doanh nghiệp được nhận những
146
phần thưởng theo một định mức làm lợi nhất định và có những chính sách vinh danh phù hợp.
Thứ hai, các doanh nghiệp bán lẻ cần xây dựng chính sách thu hút những sáng kiến, ý tưởng từ bên ngoài cho sự phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần cụ thể hóa chính sách thu hút những ý tưởng, sáng kiến từ bên ngoài dựa trên các đánh giá lợi ích thu được. Sẵn sàng chấp nhận và thu hút những sáng kiến trong kinh doanh từ bên ngoài thông qua thuê các tổ chức tư vấn, có chương trình trả phí cho những sáng kiến của khách hàng.
Thứ ba, thực hiện việc nghiên cứu đưa sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường một cách thường xuyên. Khả năng sáng tạo phải được cụ thể hóa bằng việc đưa ra được các sản phẩm/dịch vụ mới tới khách hàng. Thường xuyên nghiên cứu các xu hướng thị trường, đánh giá tiềm năng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ mới tới khách hàng.
Thứ tư, định vị doanh nghiệp như những tổ chức sáng tạo. Việc định vị doanh nghiệp như những tổ chức sáng tạo cũng rất quan trọng. Việc định vị doanh nghiệp là tổ chức sáng tạo sẽ kích thích hoạt động sáng tạo từ bên trong và thu hút những sáng kiến từ bên ngoài.
4.2.1.4. Nâng cao khả năng thích nghi của doanh nghiệp
Năng lực thích nghi mặc dù không cho thấy ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh nhưng nó có ảnh hưởng gián tiếp thông qua năng lực marketing và định hướng kinh doanh. Do đó, trong thực tế khả năng thích nghi cao của doanh nghiệp cũng là một nguyên nhân tạo ra năng lực cạnh tranh. Để cải thiện khả năng thích nghi của doanh nghiệp cần thực hiện một số biện pháp như sau: