7. Kết cấu luận án
2.4.2. Tiêu chí đánh giá các nhân tố hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.4.2. Tiêu chí đánh giá các nhân tố hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nghiệp
Như thảo luận ở trên các nguồn lực để trở thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn phải đảm bảo có giá trị, hiếm, khó bắt chước và khó thay thế [63]. Xuất phát từ đặc điểm này, các nhà nghiên cứu đưa ra nhiều nhân tố khác nhau có thể trở thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo tiếp cận của lý thuyết năng lực động [54]. Đây là một lý thuyết mới về nghiên cứu cạnh tranh, các học giả trên thế giới [54] và tại Việt Nam [40] cho rằng cần có nhiều nghiên cứu hơn để xác lập và kiểm chứng các nhân tố có thể trở thành năng lực động doanh nghiệp. Các nghiên cứu khác nhau có cách tiếp cận khác nhau đưa ra những nhân tố hình thành năng lực cạnh tranh khác nhau và các nghiên cứu vẫn tiếp tục khám phá và kiểm chứng nhiều nhân tố thuộc về nguồn lực doanh nghiệp có thể tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tất cả các nguồn lực được xem là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải thỏa mãn tính hiếm, đem lại giá trị cho doanh nghiệp, khó bắt chước, khó thay thế. Các nguồn lực chỉ trở thành năng lực cạnh tranh khi được chuyển hóa, triển khai đáp ứng sự biến đổi của môi trường kinh doanh. Hay nói cách khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp các nguồn lực vô hình giúp cho doanh nghiệp đáp ứng trước sự biến đổi của môi trường kinh doanh. Trong phạm vi nghiên cứu của luận án này, dựa trên khảo sát các nghiên cứu tiên nghiệm tác giả xem xét bốn nhóm nhân tố chính tạo lên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là (1) năng lực marketing, (2) năng lực sáng tạo, (3) năng lực thích nghi và (4) định hướng kinh doanh. Trong đó:
2.4.2.1. Năng lực marketing và các tiêu chí đánh giá
Năng lực marketing của doanh nghiệp là một nhân tố hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Năng lực marketing của doanh nghiệp được xem là các phương cách của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được mục tiêu trong kinh doanh [15], [42]. Việc tạo ra sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu quan trọng của marketing, đặc biệt trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như bán lẻ. Để đánh giá chất lượng phục vụ và sự hài lòng khách hàng mô hình SERVQUAL của [87] được sử dụng khá phổ biến với năm nhân tố cơ bản (1) sự tin cậy, (2) khả năng đáp ứng, (3) năng lực phục vụ, (4) sự đồng cảm và (5) phương tiện hữu hình. Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng năng lực marketing
50
thông qua ba yếu tố (1) chất lượng kỹ thuật (dịch vụ được cung cấp như thế nào), (2) chất lượng chức năng (dịch vụ đem lại lợi ích gì) và (3) thương hiệu hay danh tiếng doanh nghiệp [67]. Tại Việt Nam Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang [40] trong nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp cho rằng năng lực marketing được hình thành từ các nhân tố (1) đáp ứng khách hàng, (2) phản ứng với đối thủ cạnh tranh, (3) thích ứng môi trường vĩ mô và (4) chất lượng mối quan hệ. Trong đó:
Khả năng đáp ứng khách hàng được thể hiện qua việc cung cấp dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Khả năng đáp ứng được đo lường thông qua sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng của tổ chức, sử dụng việc thu thập thông tin, khả năng phản ứng trước các biến động của khách hàng và đối thủ.
Phản ứng với đối thủ cạnh tranh là việc theo dõi các hoạt động của đối thủ để có phản ứng thích hợp thông qua các kế hoạch marketing. Phản ứng với đối thủ cạnh trạnh được thể hiện ở việc am hiểu về đối thủ, khả năng phản ứng trước những thay đổi của đối thủ về dịch vụ, tính chủ động trong việc thu thập thông tin và phản ứng khi đối thủ có những thay đổi liên quan đến khách hàng.
Thích ứng với môi trường vĩ mô là khả năng thích ứng trước các thay đổi của chính sách vĩ mô, những thay đổi từ môi trường kinh doanh để nắm bắt những cơ hội kinh doanh cũng như các đe dọa từ thị trường tới doanh nghiệp.
Chất lượng mối quan hệ là khả năng thiết lập các mối quan hệ của tổ chức với đối tác và các bên hữu quan như chính quyền, nhà cung cấp, hệ thống kênh phân phối và khách hàng.
Năng lực marketing liên quan đến việc đáp ứng khách hàng, xây dựng mối quan hệ tốt với đối tác kinh doanh và chính quyền, khả năng phản ứng với đối thủ cạnh tranh. Tất cả những nhân tố này được thực hiện đều đem lại lợi ích cho doanh nghiệp thông qua việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ và thu về lợi nhuận. Mỗi doanh nghiệp sở hữu khả năng về marketing khác nhau, do đó rất khó bắt chước bởi doanh nghiệp khác do việc sở hữu các nguồn lực khác nhau (nhân lực, khả năng tổ chức). Đồng thời năng lực marketing không thể thay thế bởi những nguồn lực khác trong quá trình kinh doanh (ví dụ không thể sử dụng khả năng về nghiên cứu và phát triển thay cho chức năng marketing sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng). Năng lực marketing cũng là một dạng năng lực hiếm, nó được tạo dựng trong suốt quá trình kinh doanh và doanh nghiệp không dễ dàng đạt được năng lực marketing tốt. Do đó có thể xem năng lực marketing thỏa mãn tiêu chí VRIN để trở thành một nhân tố hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
51
Tiêu chí đánh giá năng lực marketing được thông qua bốn nhóm nhân tố bao gồm (1) đáp ứng khách hàng [40], [70]; (2) chất lượng mối quan hệ [40], [104], [37]; (3) phản ứng với đối thủ cạnh tranh và (4) thích ứng với môi trường vĩ mô [40], [70]. Trong đó các tiêu chí đánh giá cụ thể bao gồm:
Đáp ứng khách hàng được đánh giá qua 5 chỉ tiêu dựa trên các nghiên cứu của Homburg và cộng sự [70] và nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang [40] bao gồm:
1. Mức độ hiểu biết về nhu cầu của khách hàng từ doanh nghiệp. 2. Sử dụng các nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin khách hàng.
3. Chia sẻ và thảo luận thông tin khách hàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. 4. Khả năng phản ứng nhanh chóng của doanh nghiệp với sự thay đổi của khách hàng. 5. Khả năng điểu chỉnh các hoạt động phục vụ khách hàng khi chúng không
đem lại hiệu quả.
Chất lượng mối quan hệ được đánh giá qua bốn chỉ tiêu chính đựa trên các nghiên cứu của Wu & Cavusgil [104] và nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang [40] bao gồm các chỉ tiêu:
1. Mức độ thiết lập quan hệ với khách hàng cuối cùng. 2. Mức độ thiết lập quan hệ với đại lý, nhà phân phối.
3. Mức độ quan hệ giữa nhà bán lẻ và nhà cung cấp của mình. 4. Mức độ quan hệ tốt với chính quyền địa phương.
Phản ứng với đối thủ cạnh tranh được đánh giá qua sáu chỉ tiêu dựa trên các nghiên cứu của Homburg & cộng sự [70], Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang [40] bao gồm các chỉ tiêu:
1. Khả năng thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn. 2. Mức độ chia sẻ thông tin về đối thủ cạnh tranh giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. 3. Khả năng phân tích thông tin về đối thủ cạnh tranh để có những phản ứng thích hợp. 4. Mức độ hiểu rõ về sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh trong cùng địa bàn. 5. Khả năng phản ứng lại trước các thay đổi của đối thủ cạnh tranh trên địa bàn. 6. Khả năng triển khai các phản ứng nhanh chóng trước các kế hoạch của đối
thủ cạnh tranh.
Thích ứng với môi trường vĩ mô được đánh giá qua năm chỉ tiêu dựa trên các nghiên cứu của Homburg & cộng sự [70], Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang [40] bao gồm các chỉ tiêu:
1. Mức độ quan tâm đến các thông tin về môi trường vĩ mô như pháp luật, thuế, các hiệp định thương mại hay các biến động kinh tế vĩ mô.
52
2. Mức độ thường xuyên về phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
3. Mức độ sử dụng các thông tin môi trường vĩ mô để ra các quyết định kinh doanh. 4. Thực hiện các điều chỉnh kế hoạch kinh doanh liên quan đến các biến động môi trường vĩ mô.
5. Khả năng nhanh chóng phản ứng với những thay đổi về môi trường vĩ mô.
2.4.2.2. Năng lực thích nghi và các tiêu chí đánh giá
Khả năng thích nghi của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh được xem là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Năng lực thích nghi của doanh nghiệp là một phần tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [106]. Năng lực thích nghi của doanh nghiệp được các nhà nghiên cứu định nghĩa như khả năng doanh nghiệp phối hợp và định dạng lại các nguồn lực của mình một cách nhanh chóng để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh [68], [91], [106]. Nói cách khác, năng lực thích nghi là khả năng của một doanh nghiệp để đáp ứng với những thay đổi bên ngoài trước các đối thủ cạnh tranh thông qua cấu trúc lại các nguồn lực nội bộ và quy trình [106]. Đối với thành phần này của năng lực động, lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua việc liên tục phát triển và cấu trúc lại các tài sản có giá trị [100]. Khả năng thích nghi của doanh nghiệp phụ thuộc đặc trưng của từng tổ chức. Mỗi doanh nghiệp có khả năng thích nghi khác nhau, có cách thích nghi trước những thay đổi của môi trường kinh doanh khác nhau. Hay nói cách khác năng lực thích nghi là một dạng năng lực khó bắt chước bởi các doanh nghiệp khác. Khả năng thích nghi cũng đem lại những lợi ích cho doanh nghiệp như giúp cho việc cắt giảm chi phí, tăng doanh thu hay xâm nhập thị trường nhanh chóng hơn. Trong môi trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động thì khả năng thích nghi không thể thay thế bởi một nguồn lực khác của doanh nghiệp. Năng lực thích nghi cũng không phải là khả năng dễ đạt được và phổ biến của doanh nghiệp. Nó được tích lũy qua quá trình học hỏi và thích nghi liên tục với sự biến đổi từ môi trường kinh doanh. Như vậy, có thể nói năng lực thích nghi thỏa mãn tiêu chí VRIN, vì vậy nó cũng là một nhân tố của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực thích nghi của doanh nghiệp trong luận án này được đánh giá thông qua bốn chỉ tiêu dựa trên tham khảo từ Zhou & Li [106] bao gồm các chỉ tiêu:
1. Khả năng linh hoạt trong việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh phù hợp với các giai đoạn thị trường khác nhau.
53
2. Mức độ phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình đưa sản phẩm/dịch vụ mới vào kinh doanh.
3. Khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của người tiêu dùng địa phương. 4. Khả năng thích ứng của nhân viên với sự thay đổi của thị trường.
2.4.2.3. Năng lực sáng tạo và các tiêu chí đánh giá
Sáng tạo và đổi mới cũng là một nguồn lực quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh động, và nó cơ bản là một cách mới để làm một công việc nào đó: ví dụ như “sản phẩm mới” hoặc “một chất lượng mới” hoặc “một phương pháp sản xuất mới” hoặc “một thị trường mới” hoặc “một nguồn cung cấp mới” hoặc “một cấu trúc tổ chức mới” [61], Crossan & Apaydin, 2009 dẫn theo [30]. Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo [101]. Năng lực sáng tạo là phương tiện để thay đổi doanh nghiệp, là phương tiện để tạo ra những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp [40]. Năng lực sáng tạo nói lên sự mong muốn khắc phục những thói quen cũ không còn phù hợp trong kinh doanh, theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo phù hợp với yêu cầu cạnh tranh. Trong một môi trường ngày càng thay đổi hiện nay thì năng lực sáng tạo và đổi mới sẽ giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường và làm tăng kết quả kinh doanh [72]. Năng lực sáng tạo đem lại lợi ích cho doanh nghiệp thông qua khả năng đưa ra sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng khách hàng, khả năng tối ưu hóa quy trình làm việc. Năng lực sáng tạo cũng là nhân tố không dễ bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh do sự khác biệt về nguồn nhân lực hay văn hóa tổ chức. Năng lực sáng tạo cũng là một nguồn lực khan hiếm và không thể thay thế bởi nguồn lực khác (ví dụ như không thể sử dụng khả năng marketing thay thế cho quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ mới khi chu kỳ sống của sản phẩm/dịch vụ đang kinh doanh đã ở thời kỳ thoái trào). Như vậy, năng lực sáng tạo cũng là nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN và được xem như một nhân tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tiêu chí để đánh giá năng lực sáng tạo của doanh nghiệp trong luận án này được đánh giá bằng bốn chỉ tiêu dựa trên nghiên cứu của Convin & Slevin [59], Keh và cộng sự [73] bao gồm các chỉ tiêu:
1. Mức độ thường xuyên đưa các sản phẩm/dịch vụ kinh doanh mới.
2. Mức độ thành công hay chấp nhận của khách hàng với các sản phẩm/dịch vụ mới đưa vào kinh doanh.
3. Khả năng thu hút những ý tưởng, sáng kiến từ bên ngoài cho sự phát triển của doanh nghiệp.
54
4. Mức độ khuyến khích những sáng kiến/ý tưởng trong doanh nghiệp.
2.4.2.4. Định hướng kinh doanh và các tiêu chí đánh giá
Định hướng kinh doanh là khả năng về tính độc lập, khả năng chấp nhận mạo hiểm với thị trường, tính chủ động trong kinh doanh hay năng lực tấn công đối thủ kinh doanh [80]. Các nhà nghiên cứu cho rằng định hướng kinh doanh là một khái niệm nghiên cứu đa hướng gồm nhiều thành phần. Lấy ví vụ Keh và cộng sự [73] cho rằng định hướng kinh doanh gồm 3 thành phần chính là (1) năng lực sáng tạo, (2) năng lực mạo hiểm và (3) năng lực chủ động. Tuy nhiên một số nhà nghiên cứu khác cho rằng năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh là hai khái niệm riêng biệt. Định hướng kinh doanh xem xét việc xâm nhập thị trường mới là hoạt động cơ bản tuy nhiên năng lực sáng tạo không đòi hỏi yếu tố này [80], [72]. Vì vậy trong luận án này cũng chỉ xem xét định hướng kinh doanh gồm hai thành phần là (1) năng lực mạo hiểm và (2) năng lực chủ động. Trong đó:
Năng lực mạo hiểm là khả năng đương đầu với rủi ro của thị trường, tính sẵn sàng tham gia các dự án có tính mạo hiểm cao nhưng kỳ vọng lợi ích lớn. Khả năng mạo hiểm cũng thể hiện việc chấp nhận những khó khăn của thị trường để có những sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tính mạo hiểm còn được thể hiện ở việc nhận dạng những cơ hội kinh doanh và tận dụng nó để thực hiện các kế hoạch kinh doanh trước các đối thủ cạnh tranh.
Năng lực chủ động là khả năng dự báo và chủ động thực hiện các phản ứng trước các biến động của thị trường và từ đối thủ cạnh tranh. Năng lực chủ động được đo lường bằng việc thực hiện các biện pháp tấn công các đối thủ cạnh tranh, chủ động đưa ra các sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh và tính kiên định trong việc chủ động trước các biến động của thị trường và tấn công đối thủ cạnh tranh.
Năng lực chủ động và mạo hiểm của doanh nghiệp đem lại lợi ích cho doanh nghiệp khi nó giúp doanh nghiệp chủ động chiếm lĩnh thị trường, chấp nhận rủi ro để có thể thu về lợi ích lớn. Năng lực chủ động và mạo hiểm cũng không dễ bắt chước với các doanh nghiệp khác nhau do sự khác biệt về cấu trúc tổ chức cũng như văn hóa. Nó cũng không thể thay thế bởi các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Hay nói cách khác định hướng kinh doanh thỏa mãn tiêu chí VRIN và được xem như một nhân tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Nhân tố năng lực chủ động được đánh giá qua ba tiêu chí dựa trên tham khảo từ nghiên cứu của Keh và cộng sự [73], Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang [40] bao gồm các tiêu chí: