C ỦA ÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
4.2CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng
cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả
năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn. Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chi
phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/ năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.
* Nội dung:
-Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thường
doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
-Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị
trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp
vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
-Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung
vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp để đáp ứng yêu
cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
• Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
* Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa
dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thể
đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá
của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Nội dung:
-Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chọn mức
khác biệt hóa cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
-Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cách phân
chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy).
-Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng ...
-Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa
là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
• Chiến lược tập trung trọng điểm (chiến lược tiêu điểm)
* Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương. Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên.
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn
người tiêu dùng hay đoạn thị trường. * Nội dung:
-Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm.
-Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
-Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các
nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có
nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.
-Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt
có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt.
-Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
• Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chi phí cao vì cần phải sản
xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đó tức là chu kỳ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt phải chi phí cho công tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau. Tuy nhiên, sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt sản xuất hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tương đương với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp. Việc sử dụng các robot và các phân xưởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến công việc sản xuất nhỏ.
Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt có thể có được tính kinh tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi
tiết được sử dụng trong sản phẩm cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể còn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu như doanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.
2.1.5 Chiến lược cạnh tranh của Công ty Furniture Technology trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế cảnh hội nhập kinh tế quốc tế
Đặc điểm của thị trường hiện đại là cạnh tranh mang tính tòan cầu và ngày càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhường bước cho cạnh tranh về chất lượng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn và được chiều chuộng hơn thông qua cạnh tranh. Trong điều kiện này, lợi thế của công ty là: (1) gần gũi với
khách hàng; (2) nhanh chóng phản ứng nhanh với những nhu cầu của khách hàng; (3)
luôn có sự hỗ trợ của nhà nước do vai trò của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong nền
kinh tế, và xã hội. Vì vậy, công ty cần biến những lợi thế này thành sức mạnh cạnh
tranh của mình.
2.1.5.1 46TSáng tạo ra các giá trị cao, độc đáo46T:
Trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn, công ty với một nguồn lực hạn
hẹp luôn lo sợ lợi thế kinh tế theo qui mô và sức mạnh tài chính của các doanh nghiệp lớn. Thực ra ngay cả các doanh nghiệp lớn cũng luôn tránh cuộc cạnh tranh đối đầu về giá vì cạnh tranh về giá luôn là cuộc cạnh tranh tàn phá dẫn tới sự lừa dối khách hàng bằng việc ăn cắp “chất lượng”. Công ty cần phát huy những lợi thế của mình, biết bảo
vệ tài sản trí tuệ (những bí quyết, những ý tưởng …) của mình từ đó thoát khỏi cuộc
cạnh tranh đối đầu về giá. Nếu làm được như vậy, công ty không hề ngại lợi thế chi
phí thấp của các doanh nghiệp lớn.
Bản chất hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho cộng đồng, cho xã hội, và cụ thể là cho khách hàng của mình. Giá tri được tạo ra càng lớn thì phần thưởng (lợi
nhuận, uy tín, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực …) mà công ty nhận được từ
khách hàng càng lớn. Vì thế, công ty phải có được một chiến lược kinh doanh của
riêng mình bảo đảm tạo ra những giá trị cao, độc đáo cho khách hàng của mình. Việc
tìm hiểu nhu cầu của xã hội, của khách hàng, hiểu đúng những gì là quan trọng đối với
khách hàng là rất quan trọng để có được một chiến lược kinh doanh thành công. Lợi
thế là gần gũi với khách hàng giúp ích rất nhiều trong việc hiểu biết nhu cầu của khách hàng để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng.
2.1.5.2 46TChú trọng hơn nữa về dịch vụ46T:
Dịch vụ là lĩnh vực tạo ra giá trị rất lớn và là ưu thế của công ty. Các nền kinh tế lớn hiện nay đều là nền kinh tế dịch vụ và xu thế này cũng sẽ được thể hiện rất rõ
khi Lào hội nhập. Tỷ trọng dịch vụ trong công ty cơ cấu nền kinh tế ngày càng gia
tăng. Vì vậy, dịch vụ là một lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể khai thác cho tương lai lâu dài và bền vững của mình, hơn nữa công ty cần biết khai thác tốt hơn nữa các dịch vụ kèm theo của mình sẽ mang lại hiệu quả “nhân đôi, nhân ba”. Do gần gũi với