30T Tài chính30T: Do hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Furniture
Technology không cao nên khả năng vay vốn lưu động để đáp ứng cho nhu cầu mở
rộng sản xuất kinh doanh của Công ty đối với các tổ chức tín dụng, ngân hàng hiện
nay chưa tốt. Về khả năng tự tài trợ: nguồn vốn huy động từ các cổ đông trong Công
ty, nguồn vốn tích luỹ từ lợi nhuận của Công ty còn thấp.
Bảng 3.5: Ma trận điểm mạnh - yếu của môi trường nội bộ (IFE) Số
TT Các yếu tố bên trong Mquan ức độ trọng Phân loại Điểm số quan trọng ĐIỂM MẠNH
1 Nhà sản xuất lớn nhất trong thị trường 0,15 4 0,60
2 Nguồn cung cấp chính sản phẩm đồ gỗ 0,10 3 0,30
3 Hình ảnh và danh tiếng tốt 0,05 2 0,10
4 Lợi thế vị trí đặt cơ sở sản xuất 0,12 2 0,24
5 Đội ngũ quản lý mạnh 0,05 2 0.10
6 Tăng lưu lượng tiền mặt 0,02 1 0,02
7 Cơ sở trang thiết bị tương đối hiện đại 0,03 2 0,06
8 Tài chính 0,03 2 0,06
ĐIỂM YẾU
1 Bão hoà thị trường 0,10 2 0,20
2 Nhạy cảm với giá nguyên liệu đầu vào 0,10 3 0,30
3 Ít đa dạng hoá 0,05 2 0,10
4 Thiếu đối tác chiến lược 0,05 2 0,10
5 Hạn chế tiếp cận thị trường quốc tế 0,15 4 0,60
TỔNG CỘNG: 1,00 2,78
(Tác giả tự tính)
BẢNG TỔNG HỢP MA TRẬN (SWOT)
Bảng 3.6: Ma trận SWOT của Công ty Furniture Technology Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong CƠ HỘI: O (Opportunities) THÁCH THỨC: T (Threats) -OR1R: Chính trị ổn định,
kinh tế phát triển và hội nhập quốc tế.
-OR2R: Nhu cầu thị trường nội địa và nước ngoài đang có dấu hiệu hồi phục và gia tăng liên tục. -OR3R: Nhà nước khuyến khích chế biến và đẩy mạnh xuất khẩu. -OR4R: Khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ -TR1R: Cạnh tranh ngày càng gay gắt. -TR2R: Nguồn cung ứng và giá nguyên-phụ liệu luôn biến động.
-TR3R: Khách hàng đòi hỏi về mẫu mã và chất lượg ngày càng cao.
-TR4R: Lãi suất có nhiều biến động.
ĐIỂM MẠNH: S (Strengths) -SR1R: Đã trải nghiệm lâu năm trong ngành, thị trường nội địa và xuất khẩu.
-SR2R: Khách hàng tín nhiệm Kết hợp S-O: Sử dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội. - Kết hợp SR1R, SR2, SR R3R, SR4R với OR1R, OR2R, OR3R Chiến lược Kết hợp S-T: Sử dụng những mặt mạnh để đối phó các thách thức. -Kết hợp SR1R, SR2R, SR3R, SR4R với TR1RChiến lược lợi thề chi
và có thị phần nhất định trong nước.
-SR3R: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, chế biến. -SR4R: Có cơ sở sản xuất chế biến tại chỗ. mở rộng thị trường SXKD, tăng vị thế của công ty. -Kết hợp SR3R, SR4R với OR4R chiến lược đa dạng hóa, kết hợp với chuyên biệt hóa sản xuất
phí, nâng cao năng lực cạnh tranh. ĐIỂM YẾU: W (Weaknesses) -WR1R: Chất lượng sản phẩm chưa ổn định. -WR2R: Trình độ công nghệ, trang thiết bị dây chuyền sản xuất lạc hậu chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của quá trình hội nhập và các cam kết theo chuẩn mực quốc tế.
-WR3R: Nguồn lực tài chính còn nhiều hạn chế.
-WR4R: Năng lực quản lý của một số bộ phận cán bộ lãnh đạo còn yếu.
Kết hợp O-W: Nhằm tranh thủ cơ hội để khắc phục điểm yếu.
-Kết hợp WR1R, WR2R, WR3R, WR4R
với OR2R, OR3R,OR4R đầu tư trang thiết bị kết hợp đào tạo nguồn nhân lực, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng, mở rộng thị trường xuất khẩu
-Kết hợp WR2R, WR3R, WR4R
OR3R,OR4R tân dụng cơ hội
về nhu cầu sản phẩm gỗ
tăng cao, tăng cường hoạt động Marketing để đưa SP tới thị trường. Kết hợp W-T: Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu và né tránh thách thức. -Kết hợp WR1R, WR2R, WR3R, WR4R
với TR1R tăng đầu tư vào
KHCN, nâng cao chất
lượng SP để tăng cạnh tranh.
-Kết hợp WR3R, WR4R với TR2RChiếnlược hoàn thiện quản trị tốt hơn nguồn cung ứng để tăng liên kết giảm chi phí tăng cạnh tranh.
-Kết hợp WR3R, WR4R với TR4RChiếnlược đầu tư nguồn nhân lực và tài chính.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong phần chương 3 này, tác giả đã nêu khái quát về lịch sử hình thành và
phát triển, thực trạng về năng lực cạnh tranh, phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh, đánh giá về khả năng sức cạnh tranh sản phẩm và rút ra được những điểm thành cong cũng như chưa thành công trong thực hiện chiến lược của Công ty Furniture Technology trong chặng đường từ 2010 – 2013. Đồng thời để tạo tiền đề cho việc thiết lập xấy dựng chiến lược, luận văn đã tập trung đi sâu vào dự báo môi trường quốc tế, môi trường khu vực, môi trường trong nước, môi trường ngành cũng như môi trường nội bộ Công ty để từ đó khai thác được những cơ hội để tận đụng, những thử thách cần
phải vượt qua đồng thời phát huy những điểm mạnh đã có và khắc phục những điểm
yếu. Từ đó hoach định ra chiến lược cho định hướng phát triển Công ty một cách bền
vững trong môi trường cạnh tranh hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực giai đoạn từ
2013 -2020.
Chương 4:
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
4.1 SỨ MẠNG,TẦM NHÌN, MỤC TIÊU ĐẾN NĂM 2015 - 2020
Xuất phát từ yêu cầu khách quan trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của
Lào trong tương lai cũng như thực trạng của Công ty. Để tồn tại và định hướng phát
triển một cách bền vững, có khả năng cạnh tranh cao. Tác giả đề xuất sứ mạng, mục
tiêu, tầm nhìn đến năm 2020 của Công ty Furniture Technology như sau:
4.1.1 Sứ mạng: Là nơi sản xuất, cung cấp sản phẩm đồ gỗ gia dụng có chất lượng phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và quốc tế. lượng phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và quốc tế.
4.1.2 Tầm nhìn: Mang đến sự thỏa mãn cho khách hàng bằng chất lượng và sự đa dạng sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại, là người bạn đồng hành cùng hợp đa dạng sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại, là người bạn đồng hành cùng hợp tác đôi bên cùng có lợi.
4.1.3 Mục tiêu: Trong giai đoạn từ năm 2015 -2020 phấn đấu tăng lợi nhuận
trên tổng tài sản đạt mức 12%. Không ngừng củng cố hạ tầng cơ sở vật chất, áp dụng
công nghệ kỹ thuật hiện đại trong sản xuất. Giữ vững, mở rộng thị trường nội địa và
quốc tế.
4.1.4 Giá trị cốt lõi: Hoạt động kinh doanh dẫn đầu trong sản xuất, đáp ứng sản phẩm đồ gỗ đa dạng, phong phú về chủng loại và vượt trội về chất lượng. phẩm đồ gỗ đa dạng, phong phú về chủng loại và vượt trội về chất lượng.
4.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Để đối phó với năm áp lực cạnh tranh, có 3 cách tiếp cận chiến lược có triển
vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. Đó là:
chiến lược khác biệt hoá, chiến lược trọng tâm hoá và chiến lược lợi thế chi phí.
Đôi khi, doanh nghiệp có thể theo đuổi thành công hơn một chiến lược mặc dù điều này hiếm khi khả thi. Việc áp dụng hiệu quả bất kỳ chiến lược nào trong số này cũng thường đòi hỏi cam kết tổng thể và những sắp xếp hỗ trợ trong tổ chức, điều vốn
sẽ bị pha loãng nếu như theo đuổi nhiều chiến lược. Các chiến lược phổ quát là các
cách tiếp cận để vượt qua các đối thủ trong ngành.
4.2.1 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các
doanh nghiệp trong toàn ngành. Các cách tíêp cận với đặc trưng khác biệt hoá có thể có nhiều hình thức như: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu; công nghệ; tính năng; dịch
vụ khách hàng; mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác. Cần phải nhấn mạnh rằng
chiến lược khác biệt hóa không cho phép các doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó
không phải là mục tiêu chiến lược chính.
Chiến lược khác biệt hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm áp lực cạnh tranh. Khác biệt hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh
nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với
giá. Nó cũng làm tăng lợi nhuận, qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những hàng rào gia nhập. Khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng là nó làm
giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế
tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ.
Chiến lược khác biệt hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao. Chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích
với thị phần cao. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là khác biệt hóa hàm ý sự đánh
đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra khác biệt hóa rất tốn kém, chẳng hạn như cần tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lượng
cao hay hỗ trợ khách hàng tốt. Trong khi các khách hàng trong ngành nhận biết được
sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có
khả năng trả mức giá cao hơn.
Trong thực tế hiện nay, đa số các doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh gỗ trong địa bàn hoạt động đang thiếu trang thiết bị sấy gỗ bằng nhân tạo (sấy
khô gỗ bằng hơi nước) và diệt trùng gỗ. Hình thức mà những đơn vị này đang áp dụng
phổ biến là phơi khô tự nhiên bằng ánh nắng. Biện pháp này rất bị thụ động trong sản
xuất vào mùa mưa, hơn nữa không đảm bảo chất lượng dẫn đến tình trạng các doanh
nghiệp này cung cấp trên thị trường những sản phẩm gỗ kém chất lượng và bị khách
hàng phản nàn. Nhận thức sâu sắc từ tình trạng thực tế đó, Công ty Furniture
Technology nên lợi dụng thành cơ hội bởi lẽ Công ty Furniture Technology đang sở hữu trong trong tay các trang thiết bị sấy gỗ và diệt trùng. Việc làm này sẽ góp phần đáng kể trong việc tạo ra sản phẩm có chất lượng và có thể giành được thị phần từ các đơn vị bạn.
4.2.2 Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược trọng tâm hóa. Chiến lược trọng tâm
hóa là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị
trường địa lý cụ thể. Cũng giống như chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm hóa có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược khác biệt hóa và chiến lược lợi
thế chi phí hướng tới đạt được mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng
tâm hóa được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt và
mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó.Chiến lược này dựa trên giả
định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh
nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục
tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù
chiến lược trọng tâm hóa không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan
điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm hóa cũng có thể có triển vọng giành
được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành. Việc tập trung hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai. Chiến lược trọng tâm hóa cũng có thể sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đối thủ yếu nhất.
Chiến lược trọng tâm hóa luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần. Việc tập
trung vào trọng tâm hóa đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán.
Cũng giống như chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm hóa có thể hoặckhông đòi hỏi sự đánh đổi về chi phí thấp.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp, sản xuất đại trà và tung ra thị trường các
sản phẩm gỗ nhắm vào nhóm khách hàng có mức trung bình - thấp. Thị trường còn
thiếu vắng sự đáp ứng của nhóm khách hàng có thu nhập cao. Đặc tính của nhóm
khách hàng này là có nhu cầu sản phẩm đồ gỗ không những chỉ chất lượng cao mà còn
có độ thẩm mỹ hảo hạng, nguyên liệu được làm từ các nhóm gỗ quý (tứ thiết mộc như:
lim, tấu, chò, chỉ). Với mức thu nhập ngày một gia tăng của nhóm khách hàng này, để
chiếm được lợi thế từ khúc thị trường này, thiết nghĩ Công ty Furniture Technology
cần tập trung định hướng lại từ khâu thiết kế, R&D, tổ chức thêm dây chuyền sản xuất để sản xuất các sản phẩm đeo khắc, trạm trỗ từ nguyên liệu gỗ quý các loại như: bộ sô
pha, bộ giường, tủ, ván ốp tường, ván sàn, đường chỉ các loại … Các sản phẩm này
được bán với giá rất cao hơn thế không chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa mà còn đáp ứng cho xuất khẩu sẽ tăng thêm doanh thu và lợi nhuận cao.
4.2.3 Chiến lược lợi thế chi phí
Chiến lược lợi thế chi phí là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có được lợi thế chi phí đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí trong
những bộ phận như: nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v … Các cấp
quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được những mục tiêu này. Chi phí thấp so
với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ.
Lợi thế chi phí sẽ giúp cho doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn mức bình quan
trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Lợi thế chi phí giúp doanh nghiệp tự vệ
trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Lợi thế chi phí cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng
chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được.
Lợi thế chi phí cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có