Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn các chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh và chế biến gỗ. Tác giả đã thiết lập, gửi câu hỏi phỏng vấn và thảo luận nhóm để thu thập các ý kiến có liên quan đến thị trường và các chính sách quản lý các mặt hàng đồ gỗ của Công ty Furniture
Technology nhằm cho việc xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố
bên ngoài.
Tổng số mẫu đã gửi: 120 mẫu, tổng số mẫu đã thu thập: 89 mẫu, trong đó:
• Số mẫu phỏng vấn chuyên gia: 15 mẫu, gồm có: K&B Furniture (3 mẫu);
Kham phai sana Group (3 mẫu); Mountheva Furniture Factory (3 mẫu); Bee Souk kaserm (3 mẫu); PKK Lao Furniture Factory Ltd (3 mẫu).
• Số mẫu phỏng vấn khách hàng, đại lý: 74 mẫu.
Phân bổ các mẫu phỏng vấn khách hàng
Bảng 2.1: Phân bổ các mẫu phỏng vấn khách hàng
Tỉnh Khách hàng đại lý (mẫu) Khách hàng công nghiệp, thương mại (mẫu)
Tỉnh Khăm muộn 9 3 Tỉnh Sạ vẳn nạ khệt 13 4 Tỉnh Sa lạ văn 8 4 Tỉnh Chăm pa sắc 11 6 Tỉnh Xê Kong 5 2 Tỉnh Ăt Tạ Pư 6 3 Tổng số: 52 22 2.3.2 Phương pháp phân tích tổng hợp
2.3.2.1 Mô hình PEST: được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô.
Hình 1: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô.
(Nguồn:
Sơ đồ2.2: Sơ đồ phân tích môi trường vĩ mô
[Nguồn:giáo trình Quản trị chiến lược-Đại học Help, Malay sia]
2.3.2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter: được sử dụng để phân tích
môi trường cạnh tranh ngành.
Nguồn trích dẫn:[72]
2.3.2.3 Ma trận SWOT:
Từ phân tích môi trường bên trong, ta sẽ đánh giá đúc kết được những điểm mạnh, những điểm yếu và cùng với việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ nhận diện được những cơ hội cũng như mối đe doạ đối với đối tượng nghiên cứu. Kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ, ta sẽ hình thành các chiến lược.
2.3.3 Phương pháp đối chiếu so sánh
Sử dụng phương pháp đối chiếu so sánh để phân tích đối thủ cạnh tranh, làm sáng tỏ vị thế cạnh tranh của đối tượng nghiên cứu. Từ nhận diện đối thủ cạnh tranh tiêu biểu nhất cùng ngành, dùng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích.
Quy chế và pháp luật Nền kinh tế
Nhân khẩu học và dân số
Công nghệ
Lối sống và giá trị xã hội
Các đối thủ tiềm năng
Sản phẩm thay thế Nhà
cung cấp Khách hàng
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Môi trường quốc tế
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về lý thuyết cạnh
tranh, trong đó lý thuyết cạnh tranh của M.Porter được lựa chọn để nghiên cứu. Bên
cạnh đó, đã xác định các mô hình để phục vụ cho việc phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, môi trường ngành, môi trường bên trong để hoạch định được chiến lược phù hợp đối với đối tượng nghiên cứu. Ngoài ra, tác giả còn giới thiệu về phương pháp nghiên cứu, phương pháp thu thập và xử lý số liệu.
Chương 3:
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY FURNITURE TECHNOLOGY
GIAI ĐOẠN 2010-2012
3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY FURNITURE TECHNOLOGY
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Công ty cổ phần Furniture Technology chính thức được thành lập và đi vào
hoạt động từ năm 2008, gồm các đối tác liên doanh như: Sở tài chính Tỉnh Chămpasắc,
Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào và Tổng công ty cổ phần hợp tác kinh tế và xuất nhập
khẩu (SAVIMEX), thành phố Hồ Chí Minh, Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam.
• Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN FURNITURE TECHNOLOGY.
• Tên viết tắt: FURNITECH Co (FNT).
• Địa chỉ: Số 966, 13P
th
P
South Rd, thành phố Pạc sế, tỉnh Chămpasắc, Cộng
hòa dân chủ nhân dân Lào.Tel: +856 31 245263; Fax: +856 31 245264. E-mail:
furnitech @gmail.com.
• Vốn điều lệ: Tổng vốn điều lệ đến cuối năm 2011 là: 13.717 triệu LAK (Lao kip).
• Các ngành nghề kinh doanh chủ yếu:
-Sản xuất, chế biến, kinh doanh các sản phẩm đồ gỗ gia dụng tiêu thụ trong nước và xuất khẩu;
-Nhập khẩu các loại nguyên liệu, phụ liệu, bao bì, vật tư hóa chất … phục vụ
ngành chế biến gỗ;
-Thiết kế, cung cấp vật tư thiết bị và thi công trang trí nội thất công trình.
3.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu:
3.1.2.1 Sứ mệnh: Là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng về đồ gỗ gia dụng chất lượng cao cho mọi gia đình, các tổ chức, các doanh nghiệp trên cơ sở đôi bên cùng có lượng cao cho mọi gia đình, các tổ chức, các doanh nghiệp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, là bạn đồng hành cùng phát triển là nghĩa vụ của chúng ta.
3.1.2.2 Tầm nhìn: Không ngừng phát triển để trở thành công ty tốp đầu trong
ngành chế biến kinh doanh gỗ tại thị trường Trung - Nam Lào, đáp ứng nhu cầu của
khách hàng bằng chất lượng và sự đa dạng sản phẩm, dịch vụ trên nền tảng công nghệ
hiện đại, cùng hợp tác cùng có lợi. Quản trị - điều hành công ty theo hướng hiện đại
hoá, tạo lập môi trường văn hoá doanh nghiệp văn minh mang đậm đà bản sắc dân tộc,
góp phần xứng đáng trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và hội nhập cộng đồng quốc tế.
3.1.2.3 Mục tiêu:
• Mục tiêu chiến lược: Không ngừng tăng thị phần của công ty; đánh lùi các đối thủ cạnh tranh bởi ưu thế về: công nghệ, chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm.
• Mục tiêu tài chính: Giai đoạn từ năm 2012-2020 tăng sản lượng tiêu thụ từ
10%-15% hàng năm đồng thời tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) từ 8%-10%.
3.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
FURNITURE TECHNOLOGY 3.2.1 Về cơ cấu tổ chức:
Ta biết, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng đích của chủ thể
quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý đề ra trong điều kiện
biến đổi của môi trường kinh doanh.
Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì: tính
chất công việc của một doanh nghiệp rất đa dạng và phức tạp; thực chất của quản lý
doanh nghiệp là quản lý con người mà con người thì rất phức tạp; môi trường doanh
nghiệp thì biến đổi từng ngày, từng giờ … Vậy việc tác động liên tục lên đối tượng
quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp không thể chỉ do một người
đảm nhiệm mà ta cần phải chia tách các công việc, đối tượng quản lý ra để phân chia
mỗi nhà quản lý thực hiện quản lý một phần công việc và một phần đối tượng. Tuy
nhiên để đảm bảo tính chính thể, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phận phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó hình thành bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách
nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản lý.
• Tính chất của bộ máy quản lý doanh nghiệp: Bộ máy quản lý doanh nghiệp có tính chất sau:
- Tính đa dạng: Đối với mỗi doanh nghiệp do tính chất riêng của ngành nghề
kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động, thị trường …
từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau nhất định và vì vậy
bộ máy quản lý không đồng nhất đối với mọi doanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi doanh nghiệp.
- Tính cân bằng động: Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn
một giai đoạn chiến lược thì bộ phận quản lý doanh nghiệp có thể có trạng thái cân
bằng tạm thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh nghiệp trong toàn bộ
quá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn
biến đổi để phù hợp với những biến đổi của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.
- Tính hệ thống: Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân
hệ. Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì vậy hình
thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy. Các bộ phận, phân hệ không hoạt động một
cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau tạo thành một
chỉnh thể bộ máy.
• Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp:
Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý đóng vai
trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hướng đích tới đối tượng và khách thể
của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Vì vậy vai
trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức quan trọng cụ thể là:
- Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanh
nghiệp bao gồm các chức năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoach, tổ chức, điều
khiển, kiểm tra và các chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực quản lý như: tài chính, nhân lực, sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển …
- Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò
quyết định tới sự tồn tại, phát triển và diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động của doanh nghiệp.
3.2.2 Năng lực quản lý và điều hành:
Phần lớn các DNV&N trong khu vực ngoài quốc doanh mới thành lập, thiếu
kiến thức về kinh doanh, kinh nghiệm trong kinh doanh còn hạn hẹp, chưa quen với cơ
chế kinh tế thị trường. Các DNNN quy mô vừa và nhỏ còn chịu ảnh hưởng năng nề
của cơ chế cũ.
Trình độ quản lý trong các DNV&N còn rất hạn chế, thiếu kiến thức về quản
lý trị kinh doanh và luật pháp, thiếu kinh nghiệm. Trình độ văn hoá kinh doanh còn thấp, tồn tại nhiều tiêu cực.
3.2.3 Về nguồn nhân lực:
Đây là yếu tố mang tính quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh.Tại
Công ty Furniture Technology bao gồm: ban giám đốc doanh nghiệp; cán bộ quản lý ở
cấp doanh nghiệp; cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân.
• Ban giám đốc công ty: Là những cán bộ quản lý cấp cao nhất trong công ty, là những người vạch ra chiến lược, trực tiếp trong quản lý điều hành, tổ chức thực hiện
công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Những công ty cổ phần, những công ty có
quy mô lớn ngoài ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở
hữu của doanh nghiệp.
Các thành viên trong ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có đủ trình độ quản lý, kinh nghiệm, khả
năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho
doanh nghiệp không những lợi ích trước mắt, như tăng doanh thu lợi nhuận mà còn cả
lợi ích-uy tín, danh tiếng lâu dài cho doanh nghiệp và đây được coi là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
• Đội ngũ cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân: Nguồn cán bộ
của một doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là
đội ngũ lao động của doanh nghiệp mà còn xuất phát từ yêu cầu kết hợp nguồn nhân lực với các nguồn lực về tổ chức và vật chất.
Thiếu nguồn nhân lực được đào tạo cơ bản, có trình độ tay nghề, yên tâm với
công việc: theo điều tra mới đây, cả công ty có 10,20% lực lượng lao động đã qua đào tạo có trình độ đào tạo từ công nhân kỹ thuật trở lên. Trong 250 công nhân, chỉ có 4
công nhân bậc cao (gần bằng 0,20%), 36% đào tạo theo tiêu chuẩn quốc gia, 39,30%
đào tạo ngắn hạn, còn lại chưa qua đào tạo.
3.2.4 Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển (R&D):
Nếu như cách đây vài năm, hoạt động nghiên cứu và phát triển vẫn còn xa lạ với các doanh nghiệp Lào thì thời gian gần đây, các doanh nghiệp sản xuất, cung ứng dịch vụ đã bắt đầu chú trọng đến hoạt động này. Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có một bộ phận (hoặc Phòng) R&D. Bộ phận này có nhiệm vụ chính là nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thực hiện chiến lược phát
triển của doanh nghiệp.
Cũng chính vì sự “áp đặt” nhiệm vụ khá hạn hẹp này mà nhiều phòng R&D
của doanh nghiệp Lào chưa làm hết chức năng cần có của một đơn vị nghiên cứu và
phát triển theo đúng nghĩa, dẫn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp bị hạn chế, bó hẹp trong khuôn khổ sản phẩm thuần túy, cứng nhắc, gây lãng phí tài nguyên, nguồn lực doanh nghiệp.
Trên thế giới, chức năng nghiên cứu và phát triển không chỉ giới hạn ở việc
cho ra đời sản phẩm mới. Một bộ phận R&D chuyên nghiệp trong một tập đoàn đa quốc gia thường “bao sân” đồng thời nhiều chức năng dưới đây.
• Nghiên cứu - phát triển sản phẩm (Product R&D)
Đây là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới. Chẳng hạn, sản phẩm nước mắm làm từ cá hồi, bột nêm làm từ rong biển, trà thảo mộc đóng chai, cửa nhựa PVC… Hoạt động nghiên cứu và phát triển này thường chú trọng nhiều đến công thức sản phẩm, thành phần cấu tạo, màu sắc, hương vị, chất liệu, kiểu dáng sản phẩm … Ngoài ra, nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn bao gồm cả việc nghiên cứu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có.
Đối với các đơn vị cung cấp dịch vụ, chức năng này tập trung vào việc nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới với nội dung mới, đem lại lợi ích mới. Chẳng hạn như các tour du lịch đến những địa điểm mới, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp sử dụng chất liệu chiết xuất từ thiên nhiên, dịch vụ tắm bùn trong khu resort …
• Nghiên cứu - phát triển bao bì (Packaging R&D)
Ngoài việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đối với một số doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh các loại hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), bộ phận R&D còn có chức năng nghiên cứu, phát triển các loại chất liệu bao bì mới (khác với thiết kế kiểu dáng, màu sắc, trang trí, in ấn bao bì - thường do bộ phận marketing đảm nhiệm).
Chẳng hạn một công ty trong ngành nước giải khát tung ra các sản phẩm trà
xanh đóng chai, được chiết rót ở nhiệt độ cao, buộc phải có một loại chai nhựa làm
bằng chất liệu chịu nhiệt mà không bị biến dạng, không độc hại. Bộ phận R&D của công ty phải nghiên cứu để chọn một loại chất liệu phù hợp với chi phí hợp lý nhất cho sản phẩm mới này. Còn phần kiểu dáng sản phẩm, nhãn mác, việc trang trí gian hàng
trưng bày đẹp, bắt mắt là do bộ phận tiếp thị đảm nhiệm. Đôi khi, việc nghiên cứu, phát triển bao bì còn nghiên cứu luôn cả các kiểu dáng đặc biệt của bao bì (ví dụ hộp sữa bằng giấy có hình bánh ú, hình chóp…), cũng như cách thức đóng gói bao bì tối ưu.
Việc nghiên cứu và phát triển bao bì đóng gói góp phần rất lớn vào thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nhiều khi, chỉ cần thay đổi chất liệu bao bì, trong khi vẫn giữ nguyên thành phần, chất lượng, số lượng sản phẩm bên trong, mức tiêu thụ sản phẩm đã có thể tăng lên nhiều lần. Bao bì cho các sản phẩm mì ăn liền là một ví dụ. Khi chuyển từ bao bì giấy sang bao bì nhựa, các sản phẩm mì gói của doanh nghiệp Việt Nam, vốn được định vị là bình dân, đã có thể cạnh tranh ngang ngửa với các sản