Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Theo dự báo thì trong những năm tới, nhu cầu đồ gỗ nội địa vẫn tiếp tục tăng

cao, vì vậy sản phẩm thay thế sẽ ít có khả năng tác động nhiều đến đồ gỗ. Tuy nhiên

do đặc điểm của nguyên liệu gỗ ngày càng khan hiếm, ý thức về bảo vệ môi trường

của khách hàng nên bên cạnh sử dụng đồ gỗ thuần tuý thì một xu hướng đang gia tăng

là sử dụng đồ gỗ có kết hợp những chi tiết bằng vật liệu khác như: kim loại, kính,

nhựa, da, vải … vì thế các doanh nghiệp cũng cần chú ý nghiên cứu phát triển những

sản phẩm gỗ kết hợp với vật liệu khác như: kim loại, kính, nhựa, da, vải …muốn đạt

được điều này phải tăng cường hoạt động xúc tiến - marketing để giới thiệu và bán

những sản phẩm này mhằm hướng tới một chiến lược trong tương lai không quá phụ

thuộc vào nguồn nguyên liệu gỗ khi không đủ sức đáp ứng nhu cầu.

3.6.4.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Bảng 3.4: Ma trận về lợi thế - bất lợi thế cạnh tranh (CPM)

Các yếu tố thành công chính Trọn g số Công ty FNT ^K&B

Furniture ^{Bee Soukkaserm}

Phân

loại ^{Số điểm} quan trọng

Phân

loại ^{Số điểm} quan trọng

Phân

loại ^{Số điểm} quan trọng 1. Quảng cáo 0,20 1 0,20 3 0,60 4 0,80 2. Chất lượng sản phẩm 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,20 3. Giá cạnh tranh 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 4. Năng lực quản lý 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20 5. Tình trạng tài chinh 0,15 2 0,30 4 0,60 4 0,60 6. Khách hàng trung thành 0.10 3 0,30 3 0,30 4 0,40

7. Lưu thông phân phối 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30

8. Thị phần 0,15 3 0,45 2 0,30 3 0,45

Tổng công: 1,00 2,55 3,00 3,25

(Tác giả tự tính)

3.7 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY

Hiện nay đã có nhiều đề xuất các mô hình để phân tích môi trường nội bộ, bao

gồm: phân tích PRIMO-F; 4P; Seven-S Framework of McKinsey; MMPF; Value

Chain; 2S4M.

Ở đây, tác giả chọn sử dụng mô hình PRIMO-F analysis. Từng yếu tố trong

mô hình lần lượt được phân tích sau đây:

3.7.1 Nhân sự (People: P):

Trong cơ cấu tổ chức của Công ty Furniture Technology đã hình thành phòng

quản trị nhân sự để đảm nhiệm tham mưu công tác nhân sự của công ty. Có chức năng

chủ yếu trong việc tuyển dụng, phân công, bố trí, sắp xếp, bồi dưỡng, huấn luyện, tổ chức đào tạo theo nhu cầu cần thiết của Công ty trong từng giai đoạn.

Nguồn nhân sự hiện có của Công ty Furniture Technology phần ít đã có thời

gian làm việc lâu năm trong nghề, đã qua huấn luyện đào tạo cơ bản tại chỗ do đó đã

có kiến thức làm việc trong nghề, có kỹ năng chuyên sâu trong sản xuất đồ gỗ gia

dụng, đã ý thức được tác phong làm việc công nghiệp. Tình trạng lãnh đạo ở cấp điều

hành của công ty thể hiện tính chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm dám quyết định

và dám nhận trách nhiệm, có ý chí hướng tới thành công. Các cấp quản lý toàn Công

ty cơ bản nhân viên đã có đủ kiến thức và khả năng trong quản lý.

Những điểm cần khắc phục là tinh thần trách nhiệm chưa cao, văn hoá doanh

nghiệp còn đè nặng về hình thức, chưa hướng tới thái độ tận tụy phục vụ khách hàng.

Hơn nữa, khâu phối hợp giữa các phòng chức năng chưa cao dẫn đến lỏng lẻo trong quản lý.

3.7.2 Nguồn lực (Resources: R):

Nguồn vật chất Công ty có vị trí đặt cơ sở sản xuất ở khu quy hoạch công

nghiệp của tỉnh Chăm pa sắc, sát trung tâm thành phố với đầy đủ cơ sở hạ tầng về giao thông - thông tin liên lạc thuận tiện. Ngoài ra, có hệ thống kho bãi và hệ thống phân xưởng diện tích gần 20 ha, có hệ thống thiết bị máy móc tương đối hiện đại và đồng bộ được nhập khẩu từ Ý và Đức. Công nghệ sản xuất linh hoạt, có khả năng sản xuất nhiều mặt hàng từ nguyên liệu gỗ. Đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong việc sản xuất các sản phẩm từ gỗ.

3.7.3 Sự sáng tạo và ý tưởng (Innovations & Ideas: I):

Nghiên cứu và phát triển (R&D): Ngân sách R & D của Công ty chiếm

khoảng 0,25% hàng năm. Trung bình hằng năm Công ty có được từ 5 - 10 mẫu sản

phẩm mới. Sản xuất thực hiện chuyên môn hoá từng bộ phận, việc phân chia sản xuất

dựa vào quy trình công nghệ sản xuất tạo thành một dây chuyền có tính chất tập trung cao.

Marketing và bán hàng chưa có bộ phận marketing bán hàng riêng biệt, công

việc này do phòng kế hoạch kinh doanh đảm nhiệm. Dịch vụ khách hàng chủ yếu là

tiếp nhận và xử lý những thông tin phảm hồi của khách hàng về những sản phẩm đã

bán ra, phần lớn là những phản hồi về các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm như: kết cấu, độ an toàn, màu sắc, mẫu mã ... của sản phẩm.

3.7.4 Thị trường (Marketing: M):

Trong doanh số bán hàng của Công ty thì nhóm sản phẩm trong nhà chiếm

64%, nhóm sản phẩm ngoài trời chiếm 21% và còn lại là nhóm sản phẩm gỗ khác

chiếm 15%. Sản phẩm đồ gỗ của Công ty được biết đến, được chấp nhận và được ưa

chuộng trong nước và tiêu thụ tromg thị trường nội địa 100% và chiếm được thị phần trong khu vực 18,80%.

Khách hàng của Công ty là các công ty bán buôn, bán lẻ và kinh doanh thương mại đồ gỗ trong nước.

3.7.5 Các hoạt động (Operations: O):

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép Công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi

có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mình hoặc đạt được chi phí khác hơn

so với đối thủ.

Các khả năng của Công ty: Có khả năng bán hàng trực tiếp đến các hệ thống siêu thị, chuỗi bán lẻ, nhà bán sỉ trên địa bàn Nam - Trung Lào mà không thông qua các công ty trung gian.

Nhận diện năng lực cốt lõi: Trong phân tích chuỗi gúa trị của Công ty, khi tiến

hành phân rã các hoạt động của Công ty thành các hợat động chính và hoạt động phụ

trợ để nghiên cứu thì đã nhận thấy tại Công ty Furniture Technology, giá trị được tạo ra chủ yếu là hoạt động sản xuất với sự hỗ trợ của các hoạt động phụ trợ. Công ty đã

chuyển tải các lợi thế của mình thành các sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách

hàng. Lợi thế cạnh tranh của Công ty chủ yếu ở hoạt động này.

3.7.6 Tài chính (Finance: F):

30T Tài chính30T: Do hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Furniture

Technology không cao nên khả năng vay vốn lưu động để đáp ứng cho nhu cầu mở

rộng sản xuất kinh doanh của Công ty đối với các tổ chức tín dụng, ngân hàng hiện

nay chưa tốt. Về khả năng tự tài trợ: nguồn vốn huy động từ các cổ đông trong Công

ty, nguồn vốn tích luỹ từ lợi nhuận của Công ty còn thấp.

Bảng 3.5: Ma trận điểm mạnh - yếu của môi trường nội bộ (IFE) Số

TT ^{Các y}ếu tố bên trong ^Mquan ^{ức độ} trọng Phân loại Điểm số quan trọng ĐIỂM MẠNH

1 Nhà sản xuất lớn nhất trong thị trường 0,15 4 0,60

2 Nguồn cung cấp chính sản phẩm đồ gỗ 0,10 3 0,30

3 Hình ảnh và danh tiếng tốt 0,05 2 0,10

4 Lợi thế vị trí đặt cơ sở sản xuất 0,12 2 0,24

5 Đội ngũ quản lý mạnh 0,05 2 0.10

6 Tăng lưu lượng tiền mặt 0,02 1 0,02

7 Cơ sở trang thiết bị tương đối hiện đại 0,03 2 0,06

8 Tài chính 0,03 2 0,06

ĐIỂM YẾU

1 Bão hoà thị trường 0,10 2 0,20

2 Nhạy cảm với giá nguyên liệu đầu vào 0,10 3 0,30

3 Ít đa dạng hoá 0,05 2 0,10

4 Thiếu đối tác chiến lược 0,05 2 0,10

5 Hạn chế tiếp cận thị trường quốc tế 0,15 4 0,60

TỔNG CỘNG: 1,00 2,78

(Tác giả tự tính)

BẢNG TỔNG HỢP MA TRẬN (SWOT)

Bảng 3.6: Ma trận SWOT của Công ty Furniture Technology Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong CƠ HỘI: O (Opportunities) THÁCH THỨC: T (Threats) -OR1R: Chính trị ổn định,

kinh tế phát triển và hội nhập quốc tế.

-OR2R: Nhu cầu thị trường nội địa và nước ngoài đang có dấu hiệu hồi phục và gia tăng liên tục. -OR3R: Nhà nước khuyến khích chế biến và đẩy mạnh xuất khẩu. -OR4R: Khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ -TR1R: Cạnh tranh ngày càng gay gắt. -TR2R: Nguồn cung ứng và giá nguyên-phụ liệu luôn biến động.

-TR3R: Khách hàng đòi hỏi về mẫu mã và chất lượg ngày càng cao.

-TR4R: Lãi suất có nhiều biến động.

ĐIỂM MẠNH: S (Strengths) -SR1R: Đã trải nghiệm lâu năm trong ngành, thị trường nội địa và xuất khẩu.

-SR2R: Khách hàng tín nhiệm Kết hợp S-O: Sử dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội. - Kết hợp SR1R, SR2, SR R3R, SR4R với OR1R, OR2R, OR3R Chiến lược Kết hợp S-T: Sử dụng những mặt mạnh để đối phó các thách thức. -Kết hợp SR1R, SR2R, SR3R, SR4R với TR1RChiến lược lợi thề chi

và có thị phần nhất định trong nước.

-SR3R: Đội ngũ CBCNV đã có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, chế biến. -SR4R: Có cơ sở sản xuất chế biến tại chỗ. mở rộng thị trường SXKD, tăng vị thế của công ty. -Kết hợp SR3R, SR4R với OR4R chiến lược đa dạng hóa, kết hợp với chuyên biệt hóa sản xuất

phí, nâng cao năng lực cạnh tranh. ĐIỂM YẾU: W (Weaknesses) -WR1R: Chất lượng sản phẩm chưa ổn định. -WR2R: Trình độ công nghệ, trang thiết bị dây chuyền sản xuất lạc hậu chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của quá trình hội nhập và các cam kết theo chuẩn mực quốc tế.

-WR3R: Nguồn lực tài chính còn nhiều hạn chế.

-WR4R: Năng lực quản lý của một số bộ phận cán bộ lãnh đạo còn yếu.

Kết hợp O-W: Nhằm tranh thủ cơ hội để khắc phục điểm yếu.

-Kết hợp WR1R, WR2R, WR3R, WR4R

với OR2R, OR3R,OR4R đầu tư trang thiết bị kết hợp đào tạo nguồn nhân lực, áp dụng tiêu chuẩn chất lượng, mở rộng thị trường xuất khẩu

-Kết hợp WR2R, WR3R, WR4R

OR3R,OR4R tân dụng cơ hội

về nhu cầu sản phẩm gỗ

tăng cao, tăng cường hoạt động Marketing để đưa SP tới thị trường. Kết hợp W-T: Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu và né tránh thách thức. -Kết hợp WR1R, WR2R, WR3R, WR4R

với TR1R tăng đầu tư vào

KHCN, nâng cao chất

lượng SP để tăng cạnh tranh.

-Kết hợp WR3R, WR4R với TR2RChiếnlược hoàn thiện quản trị tốt hơn nguồn cung ứng để tăng liên kết giảm chi phí tăng cạnh tranh.

-Kết hợp WR3R, WR4R với TR4RChiếnlược đầu tư nguồn nhân lực và tài chính.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong phần chương 3 này, tác giả đã nêu khái quát về lịch sử hình thành và

phát triển, thực trạng về năng lực cạnh tranh, phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh, đánh giá về khả năng sức cạnh tranh sản phẩm và rút ra được những điểm thành cong cũng như chưa thành công trong thực hiện chiến lược của Công ty Furniture Technology trong chặng đường từ 2010 – 2013. Đồng thời để tạo tiền đề cho việc thiết lập xấy dựng chiến lược, luận văn đã tập trung đi sâu vào dự báo môi trường quốc tế, môi trường khu vực, môi trường trong nước, môi trường ngành cũng như môi trường nội bộ Công ty để từ đó khai thác được những cơ hội để tận đụng, những thử thách cần

phải vượt qua đồng thời phát huy những điểm mạnh đã có và khắc phục những điểm

yếu. Từ đó hoach định ra chiến lược cho định hướng phát triển Công ty một cách bền

vững trong môi trường cạnh tranh hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực giai đoạn từ

2013 -2020.

Chương 4:

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ GIẢI

PHÁP THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020

4.1 SỨ MẠNG,TẦM NHÌN, MỤC TIÊU ĐẾN NĂM 2015 - 2020

Xuất phát từ yêu cầu khách quan trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của

Lào trong tương lai cũng như thực trạng của Công ty. Để tồn tại và định hướng phát

triển một cách bền vững, có khả năng cạnh tranh cao. Tác giả đề xuất sứ mạng, mục

tiêu, tầm nhìn đến năm 2020 của Công ty Furniture Technology như sau:

4.1.1 Sứ mạng: Là nơi sản xuất, cung cấp sản phẩm đồ gỗ gia dụng có chất lượng phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và quốc tế. lượng phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và quốc tế.

4.1.2 Tầm nhìn: Mang đến sự thỏa mãn cho khách hàng bằng chất lượng và sự đa dạng sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại, là người bạn đồng hành cùng hợp đa dạng sản phẩm trên nền tảng công nghệ hiện đại, là người bạn đồng hành cùng hợp tác đôi bên cùng có lợi.

4.1.3 Mục tiêu: Trong giai đoạn từ năm 2015 -2020 phấn đấu tăng lợi nhuận

trên tổng tài sản đạt mức 12%. Không ngừng củng cố hạ tầng cơ sở vật chất, áp dụng

công nghệ kỹ thuật hiện đại trong sản xuất. Giữ vững, mở rộng thị trường nội địa và

quốc tế.

4.1.4 Giá trị cốt lõi: Hoạt động kinh doanh dẫn đầu trong sản xuất, đáp ứng sản phẩm đồ gỗ đa dạng, phong phú về chủng loại và vượt trội về chất lượng. phẩm đồ gỗ đa dạng, phong phú về chủng loại và vượt trội về chất lượng.

4.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Để đối phó với năm áp lực cạnh tranh, có 3 cách tiếp cận chiến lược có triển

vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành. Đó là:

chiến lược khác biệt hoá, chiến lược trọng tâm hoá và chiến lược lợi thế chi phí.

Đôi khi, doanh nghiệp có thể theo đuổi thành công hơn một chiến lược mặc dù điều này hiếm khi khả thi. Việc áp dụng hiệu quả bất kỳ chiến lược nào trong số này cũng thường đòi hỏi cam kết tổng thể và những sắp xếp hỗ trợ trong tổ chức, điều vốn

sẽ bị pha loãng nếu như theo đuổi nhiều chiến lược. Các chiến lược phổ quát là các

cách tiếp cận để vượt qua các đối thủ trong ngành.

4.2.1 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các

doanh nghiệp trong toàn ngành. Các cách tíêp cận với đặc trưng khác biệt hoá có thể có nhiều hình thức như: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu; công nghệ; tính năng; dịch

vụ khách hàng; mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác. Cần phải nhấn mạnh rằng

chiến lược khác biệt hóa không cho phép các doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó

không phải là mục tiêu chiến lược chính.

Chiến lược khác biệt hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm áp lực cạnh tranh. Khác biệt hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh

nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với

giá. Nó cũng làm tăng lợi nhuận, qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những hàng rào gia nhập. Khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng là nó làm