C ỦA ÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
4.2.4.1Chiếnlược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một
lĩnh vực SXKD hiện đang có cơ hội trên thị trường trên cơ sở tăng cường hoạt động
marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường mà không cần thay
đổi bất ký yếu tố nào.
Các phương án thực hiện được thể hiện như sau: • Thâm nhập thị trường (Market Penetration):
Tăng lợi nhuận thông qua tăng doanh thu bằng phương thức tận dụng tối đa
nguồn lực của mình vào trong hoạt động sản xuất các loại sản phẩm hiện có, để đáp
ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng trong thị trường hiện tại nhằm tăng thị phần. Hình thức thực hiện là chiến lược đẩy (Push strategy) nhằm xúc tiến các chương trình
khuyến mãi bán hàng cho người tiêu dùng (consumer promotion) như: giảm giá sản
phẩm (price deduction, discount, sales – off), bán hai hay nhiều sản phẩm với giá đặc biệt (product bundling, combined products), tặng phiếu giảm giá (coupon) khi mua lần sau, trình diễn và tặng hàng mẫu (demo & sampling), quà tặng miễn phí (free food,
free drink), mua sản phẩm tặng kèm quà (free gift), mua sản phẩm tặng sản phẩm (buy
one get one free), mua sản phẩm tặng dịch vụ (free extra service), mua sản phẩm tích lũy điểm thưởng (bonus points) hoặc chiến lược kéo (pull strategy) các chương trình
khuyến mãi bán hàng thương mại (trade promotion) thông qua các kênh phân phối của
công ty như: chiết khấu trên giá bán (rebate), chiết khấu trên từng nấc doanh thu
(volume -based rebate), mua sản phẩm tặng sản phẩm (buy 10 get 1 free), chiết khấu
thanh toán tiền mặt (cash discount), đặt hàng nhận quà tặng vật dụng, đồ dùng (free
tools, electronics, drinks …), chiết khấu đặc biệt trên chỉ tiêu doanh thu (yearend rebate), hỗ trợ trưng bày hàng hoá (merchandising), vật đụng hỗ trợ bán hàng (point of sale materials), hỗ trợ trang trí điểm bán hàng (outlet decoration), thời hạn thanh toán ưu đãi (special payment term), giao hàng miễn phí (free dilivery) …
• Phát triển thị trường (Market Developmemnt):
Tăng doanh thu từ sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Thông qua biện pháp
phát triển thêm các nhóm khách hàng mới từ nhóm khách hàng hiện tại (B2C –
Business to Consumer), định hướng phát triển nhóm kinh doanh (B2B – Business to
Business) hoặc các tổ chức Chính phủ (B2G – Business to Government) đồng thời tổ
chức thêm các cửa hàng, điểm bán ra vùng địa lý xa xôi hoặc hướng ra nước ngoài.
4.2.4.2 Chiến lược đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh
doanh trên các thị trường khác nhau. Các phương án để thực hiện chiến lược này như
sau:
• Đa dạng hoá tương quan:
Đa dạng hoá tương quan là thêm vào những hoạt động mới tạo ra sản phẩm
hay dịch vụ mới có liên hệ với nhau sản phẩm, dịch vụ hiện hữu phù hợp với công
nghệ và marketing.
Bảng 4.1: Đặc trưng của đa dạng hoá tương quan Sản
phẩm trường Thị Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới
Qua bảng trên cho thấy với chiến lược này rất thích hợp với các DN Lào, vì
chưa cần thay đổi công nghệ vẫn SXKD trong ngành hiện tại. Thông qua chiến lược đa
dạng hóa tương quan sẽ tạo ra sản phẩm mới có tác dụng tương hỗ trong việc tiêu thụ
nhanh sản phẩm hiện có.
Ngày nay, nhiều công ty thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động SXKD
bằng cách thực hiện đa dạng hoá tương quan bởi vì cho phép tạo thêm các sản phẩm
mới từ sản phẩm hiện đang sản xuất để từ đó tiết kiệm được nguyên liệu,trang thiết bị công nghệ, nhân công, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá tương quan là tranh thủ chút ít lợi thế của DN như thừa nguyên liệu chính phụ, các phế liệu sản xuất được sản xuất mới, công
suất máy móc thừa, nhân công nhàn rỗi, vẫn sử dụng công nghệ hiện có hoặc cải tiến
chút ít. Hoặc là dựa vào trên khả năng về kinh nghiệm tiếp thị các mặt hàng gia dụng thông qua các kênh tiêu thụ.
Các phương án thực thi đa dạng hóa tương quan như sau:
- Hoàn thiện sản phẩm hiện có: sự hoàn thiện danh mục sản phẩm hiện có
này nhằm đáp ứng một cách tốt hơn đòi hỏi cửa người tiêu dùng, khả năng cạnh tranh
trên thị trường. Sự hoàn thiện sản phẩm hiện có lại được thực hiện với những mức độ
khác nhau:
1)Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: rà soát lại sản phẩm hiện tại, giữ
nguyên giá trị sử dụng của sản phẩm không có gì thay đổi nhưng hình dáng bên ngoài
của sản phẩm thay đổi như: thay đổi nhãn mác, tên gọi của sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách hàng, nhờ đó tăng và duy trì lượng bán.
2)Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: có sự thay đổi về nguyên liệu sử dụng để
sản xuất sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc hạ giá thành sản phẩm
mà chất lượng sản phẩm không thay đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi công nghệ sản phẩm.
3)Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: có sự thay đổi về hình
dáng bên ngoài. Bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm.
- Bổ sung thêm sản phẩm mới vào các danh mục sản phẩm hiện có: ngoài hai
dòng sản phẩm chính của Công ty Furniture Technology (các loại tủ, các loại giường
nằm) thì bổ sung thêm các loại sản phẩm mới như: bộ bàn ăn, bộ bàn tiếp khách, ghế
… để tăng thêm lưu lượng hàng bán.
- Tổ chức linh hoạt công tác bán hàng như bán kèm với giá ưu đãi, chiết khấu khi mua và đặt hàng với số lượng nhiều …
• Đa dạng hoá ít tương quan:
Đa dạng hoá không tương quan là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ
mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Chiến lược này không
rủi ro bằng chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp vì một DN đã quen thuộc với các khách
hàng hiện tại của mình.
Chiến lược đa dạng hoá không tương quan có đặc điểm là sản phẩm mới và
sản phẩm dịch vụ hiện có được tiêu thụ trên một thị trường (cùng một nhóm khách
hàng).
Bảng 4.2: Đặc trưng của đa dạng hoá ít tương quan Sản phẩm trường Thị Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới Hiện tại Mới
Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá không tương quan có thể thực
hiện bằng cách mua lại một công ty khác để tiến hành sản xuât sản phẩm mới hoặc bỏ
tiền đổi mới trang thiết bị công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới.
Phương án thực hiện: thay đổi hình thức bán như hiện nay là chỉ bán riêng biệt
các sản phẩm đồ gỗ bới hình thức như bán tủ quần áo kèm theo móc treo áo; quần, bán
tủ đặt phòng tiếp khách kèm theo lọ hoa, bán giường kèm theo đệm; khăn trải giường;
gối … hình thức bán này sẽ đáp ứng nhu cầu khách hàng được chọn vẹn hơn và sẽ
tăng thêm lưu lượng bán.
• Đa dạng hóa hỗn hợp:
Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan gì với nhau. Nghĩa là
hướng vào thị trường mới, các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang SXKD.
Đặc điểm của đa dạng hóa hỗn hợp là tạo ra các thị trường mới, sản phẩm
mới, ngành SXKD mới, công nghệ mới thậm chí cả cấp độ ngành mới. Nghĩa là làm
thay đổi cấu trúc SXKD và tổ chức bộ máy DN, đòi hỏi vốn lớn, bộ máy hỗn hợp cồng kềnh.
Bảng 4.3: Đặc trưng của đa dạng hóa hỗn hợp
Sản phẩm trường Thị Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Hiện tại Mới Hiện tại hoặc mới Mới
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp được đa số các DN sử dụng trên thị trường
nội địa nghĩa là phát triển các ngành mới, sản phẩm mới, thị trường mới hướng nội.
Điều này cũng hoàn toàn phù hợp với thực lực của DN và cũng phù hợp với thị trường nội địa.
Tuy nhiên, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp cũng có thể thực hiện hướng ra thị trường bên ngoài. Để có thị trường lâu dài, DN cần phát triển ngành nghề mới, thị trường mới, sản phẩm mới, nhóm khách hàng mới, tăng được quy mô sản xuất chiều rộng và chiều sâu của DN, khắc phục được sự hạn hẹp của thị trường nội địa, tạo chiến lược phát triển KD quốc tế.
Có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp bằng cách mua lại các DN
sản xuất sản phẩm đang có ưu thế trên thị trường hoặc bỏ vốn tạo lập DN mới, ngành
mới. Đây là hai cách đang được các DN áp dụng khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa
hỗn hợp. Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp cũng có thể đòi hỏi các DN phải có đủ nguồn lực thực hiện, có đủ năng lực để quản trị ngành mới và sự dự báo chính xác.
Phương án thực hiện: do sự hạn hẹp của thị trường nội địa và hiện nay Công ty
Furniture Technology đang kinh doanh đơn ngành. Với đà phát triển trong ngành xây
dựng như hiện nay, tác giả đề xuất lãnh đạo của Công ty Furniture Technology nên tận dụng cơ hội này để phát triển ngành vật liệu xây dựng bằng cách đầu tư thiết lập xưởng vật liệu xây dựng (gạch, tấm lợpfibrôxi măng, cán thép …). Tổ chức tốt hình
thức này sẽ góp phần tăng doanh thu cho Công ty Furniture Technology.
4.2.4.3 Chiến lược hội nhập
Chiến lược hội nhập là các DN trong cùng ngành hoặc khác ngành SXKD liên
kết với nhau và đi đến tập trung lại vơí nhau hình thành tổ chức DN kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Để thực hiện chiến lược này, có thể áp dụng các phương án chiến lược sau đây:
• Chiến lược hội nhập ngược chiều (về phía sau):
Hội nhập ngược chiều là các DN tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở
hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng. Nghĩa là tìm mọi cách để
nắm các nhà cung ứng yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết
bị, tiền vốn, nguồn cung ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động số lượng, chất lượng,
chủng loại và thời gian phục vụ cho SXKD của DN. Khi thực hiện chiến lược này, DN
thiết lập nguồn cung ứng yếu tố đầu vào của mình, cỏ thể thiết lập các công ty con
bằng cách bỏ vốn ra tạo lập, chiến lược này cũng có thể thực hiện theo cách tiến hành mua đứt các nhà cung ứng.
Tuy nhiên, chiến lược này có thể hấp dẫn khi các nhà cung ứng các yếu tố đầu
vào cho DN đang tăng trưởng nhanh, có vị thế với các nhà cung ứng khác nên có tiềm
năng thu lợi nhuận cao. Chiến lược này cũng hấp dẫn nếu DN thấy có sự đảm bảo nguồn hàng cho DN trong tương lai. Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng. Những điểm cần lưu ý khi thực hiện phương án chiến lược này là: phải có vốn lớn, có khi sẽ thiếu năng động.
Phương án đề xuất thực hiện chiến lược hội nhập ngược chiều: từ phân tích
thực trạng cung cấp nguyên vật liệu đầu vào hiện nay tại Công ty Furniture
Technology cho thấy giá thành các nguyên liệu đầu vào đang chiếm tỷ trọng rất cao
trong cơ cấu giá thành sản phẩm, điều này đang giảm hiệu quả SXKD và lại các nhà
cung cấp đang có lợi nhuận biên tế khá cao. Vậy, Công ty Furniture Technology nên
tự tổ chức khâu cung cấp cho chính mình bằng cách tự nhập khẩu những nguyên phụ
liệu không sản xuất được trong nước. Tổ chức tốt khâu cung cấp đầu vào này không
những chỉ góp phần tăng hiệu quả kinh doanh mà còn chủ động được cả về số lượng
lẫn chất lượng nguyên liệu và còn sẽ có nguồn cung cấp ổn định, lâu dài hơn nữa sẽ
nhận được ưu đãi khi mua với số lượng lớn từ các nhà sản xuất. • Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước):
Chiến lược tăng trưởng hoạt động SXKD thông qua con đường hội nhập thuận
chiều là chiến lược tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát
đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của DN như: hệ thống bán và phân phối sản phẩm.
Nguyên nhân dẫn đến hình thành chiến lược này là các DN sản xuất không có
điều kiện tự tiêu thụ sản phẩm do mình sản xuất ra mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ để họ bán các sản phẩm đó. Do hoạt động độc lập nên nhà tiêu thụ cũng có thể tạo
sức ép đối với DN sản xuất như: đòi hạ giá, đòi sản xuất sản phẩm có chất lượng cao
hơn, mẫu mã đẹp hơn, yêu cầu trả tiền chậm … Điều đó dễ gây ách tắc cho các nhà sản xuất, làm cho DN sản xuất dễ bị động.
Để giải quyết thực trạng trên, đòi hỏi các DN phải liên kết, hội nhập với các
nhà tiêu thụ để đảm bảo chắc chắn rằng những gì sản xuất ra đều được tiêu thụ. Khi
thực hiện phương án này DN có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng
cách thành lập các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Còn nếu là công ty sản xuất nguyên
vật liệu thì thành lập các cơ sở sản xuất để tiêu thụ nguyên vật liệu đó.
Tuy nhiên, chiến lược hội nhập thuận chiều này có sức hấp dẫn khi các nhà
tiêu thụ sản phẩm của DN có sự tăng trưởng nhanh. Khi DN sản xuất với số lượng lớn
nhưng tiêu thụ chậm hoặc tồn đọng lớn cần phải tiêu thụ với số lượng lớn, nếu không tiêu thụ nhanh sẽ phải ngừng sản xuất. Đối với DN sản xuất nguyên vật liệu thì sự hội
nhập thuận chiều tạo khả năng thực hiện đa dạng hoá sản phẩm và như vậy tránh được
sự cạnh tranh gay gắt.
Phương án đề xuất thực hiện chiến lược hội nhập thuận chiều: công tác tiêu
thụ và phân phối sản phẩm hiện nay tại Công ty Furniture Technology còn bị lệ thuộc
rất nhiều vào các nhà phân phối (các công ty bán buôn, bán sỉ) và các công ty phân
phối này đang nắm lợi nhuận biên tế rất cao. Để chủ động tốt hơn trong khâu phân
phối, tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm, giảm bớt sức ép từ các nhà phân phối từ
đó tăng hiệu quả kinh doanh. Công ty Furniture Technology nên tổ chức các cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các địa bàn tỉnh lỵ
• Chiến lược hội nhập ngang
Chiến lược này kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm
tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Lý do của sự ra đời chiến lược này là thông thường các sản phẩm đang cung ứng trên thị trường có nhiều DN sản xuất. Điều đó dẫn đến cạnh tranh với nhau gay gắt kể cả việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra của đối phương về DN mình vì vậy gây khó khăn cho các DN trong việc đảm bảo sản xuất và
tiêu thụ sản phẩm. Để khắc phục khó khăn đó, các DN thực hiện kết hợp theo chiều
ngang bằng cách mua lại các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệu quả.
Phương án đề xuất thực hiện chiến lược hội nhập ngang: xuất phát từ cạnh
tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành dẫn đến làm giảm hiệu quả
SXKD của Công ty, tác giả đề xuất hội đồng quản trị của Công ty Furniture
Technology nên định hướng tới mua lại các công ty đang có sức cạnh tranh cùng
ngành như: K&B Furniture, Bee Soukkaerm …
4.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 4.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực: 4.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực:
∗ Cơ sở đề xuất giải pháp:
-Các doanh nghiệp chưa chú ý đến tầm quan trọng của nguồn nhân lực.
-Nguồn nhân lực nhìn chung chưa ổn định.
-Chưa có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.
∗ Thực hiện:
Hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực của tỉnh Chămpasắc ngày càng được
nâng cao. Tuy nhiên nhìn chung các doanh nghiệp chưa có chế độ, chính sách thỏa
đáng để giữ người tài, hiệu qủa sử dụng nguồn nhân lực chưa cao và chưa nhận thức
hết tầm quan trọng của nguồn nhân lực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Các doanh