Cạnh tranh thông qua chi phí là nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có chi phí thấp đòi hỏi phải
tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh
mẽ nhờ kimh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí trong những bộ
phận như: nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo … Các cấp quản lý cần chú ý
kiểm soát chi phí để đạt được những mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác cũng không thể bị xem nhẹ.
Chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lợi nhuận cao mức bình quân
trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Hơn thế nữa, chi phí thấp còn giúp doanh
nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có
thể có được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Chi
phí thấp cũng giúp doanh nghiệp bảo vệ trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách
hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu
được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh
nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng của chi phí đầu vào. Những
yếu tố mang lại chi phí thấp cho doanh nghiệp thường tạo ra những hàng rào gia nhập
đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí. Cuối cùng chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Do đó, chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước năm yếu tố cạnh tranh bởi vì mặc cả chỉ chỉ có thể làm xói mòn lợi nhuận cho đến khi lợi nhuận của đối thủ thứ nhì bị xoá sạch và bởi vì những đối thủ kém hiệu quả sẽ thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh.
Việc đạt được mức chi phí thấp thường đòi hỏi phải có thị phần tương đối cao
hoặc những lợi thế khác. Chẳng hạn như sự tiếp cận thuận lợi đối với nguồn nguyên
liệu. Nó cũng có thể đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, phải thuận tiện trong việc sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều chi phí và phục vụ được tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao. Đến lượt nó, thực hiện
chiến lược chi phí thấp có thể đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu lớnvào nhữn thiết bị tiên
tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có được thị phần. Thị phần cao đến lượt nó lại cho phép lợi thế kinh tế mua đầu vào và nhờ đó lại giảm thêm chi phí. Một khi đạt được, vị thế chi phí thấp đem lại lợi nhuận cao. Lợi nhuận này có thể được tái đầu tư vào thiết bị và cơ sở sản xuất mới, hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí. Hoạt động tái đầu tư như vậy có thể là một điều kiện tiên quyết để duy trí vị trí có chi phí thấp.
Chiến lược cạnh tranh thông qua lợi thế chi phí đôi khi có thể làm thay đổi
một ngành có lịch sử cạnh tranh dựa trên các yếu tố khác và các đối thủ cạnh tranh
không có được sự chuẩn bị tốt cả về mặt nhận thức hay về kinh tế để thực hiện các bước cần thiết nhằm tối thiểu chi phí.
3.3.2 Cạnh tranh khác biệt hoá
Chiến lược này làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong
toàn ngành. Cách tiếp cận với khác biệt hóa sản phẩm có thể có nhiều hình thức: thiết
kế hay hìmh ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới
đại lý hay các khía cạnh khác …Tuy nhiên chiến lược này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí, mặc dù chi phí không phải mục tiêu chiến lược cơ bản.
Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho doanh nghiệp thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh khác. Khác biệt hoá tạo nên sự tin tưởng của khách hàng vào nhãn hiệu, dễ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả. Nó làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vì thế tránh được sự cần thiết
phải tạo ra mức chi phí thấp. Dễ dàng giảm bớt quyền lực của người mua vì họ thiếu
những điều kiện để so sánh. Sự khác biệt hoá sản phẩm sẽ thuận lợi hơn khi phải đương đầu với sản phẩm thay thế.
Thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao vì tính riêng bịêt không đi liền với thị phần cao. Tuy nhiên thực hiện chiến lược này nhiều khi đã thực hiện sự đánh đổi về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi chi phí cao.
3.3.3 Cạnh tranh trọng tâm hoá
Chiến lược trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ
phận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiền lược này khác
hai chiến lược trên ở chỗ nó được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị
trường mục tiêu và những chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này. Chiến lược dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc đạt được cả hai.
3.4 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG SỨC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY FURNITURE TECHNOLOGY TY FURNITURE TECHNOLOGY
Những giá trị cốt lõi nhất để tạo ra thế lực cạnh tranh hiện nay của Công ty
Furniture Technology là hoạt động sản xuất, với những nỗ lực nhằm đa dạng hóa
chủng loại sản phẩm đồ gỗ gia dụng nhằm phục vụ nhu cầu và đáp ứng thị hiếu của
khách hàng, người tiêu đùng ngày một gia tăng.
+ Lựa chọn sản phẩm mẫu (A): những chỉ tiêu chủ yếu dùng để lựa chọn sản
phẩm mẫu là được người tiêu dùng lựa chọn nhiều nhất, chiếm thị phần lớn và có
tương lai ổn định. Cụ thể là loại tủ 3 cánh cửa treo quần áo;
+ Lựa chọn sản phẩm cần đánh giá khả năng cạnh tranh (B): hiện nay ở
Công ty Furniture Technology đang tiến hành sản xuất lên tới 10 chủng loại sản phẩm
khác nhau. Nhưng qua khảo sát về danh mục các sản phẩm bán ra của Công ty này cho
thấy: sản phẩm tủ 3 cánh cửa treo quần áo (mã sản phẩm: CSCT.01) là sản phẩm
chiếm tỷ trọng về số lượng tiêu thụ tới: 31,29% và chiếm tỷ trọng về doanh thu bán
tới : 25,76%. Đây có thể được coi là sản phẩm tiêu biểu nhất, có triển vọng nhất của
Công ty Furniture Technology hiện nay và tác giả sẽ lựa chọn sản phẩm này để đánh
giá khả năng cạnh tranh với giá cả tiêu dùng: 900.000 LAK/đơn vị sản phẩm.
+ Lựa chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (C): sản phẩm cùng loại của
đối thủ cạnh tranh hiện nay của Công ty Furniture Technology cũng là loại tủ 3 cánh cửa treo quần áo do Công ty Bee Soukkaserm sản xuất và tiêu thụ trên cùng thị trường với giá cả tiêu dùng: 800.000 LAK/đơn vị sản phẩm.
+ Đánh giá hiệu quả sử dụng (lợi ích tiêu dùng) của sản phẩm B và C so với
hiệu quả sử dụng (lợi ích tiêu dùng) của sản phẩm A theo các công thức (2.3) và (2.4):
Qb/a = Sai × Nbi⁄Nai=0,75 ×10080 + 0,15 ×105 + 0,1 ×105 =0,725
Qc/a = Sai × Nci⁄Nai=0,75 ×10085 + 0,15 ×108 + 0,1 ×107 = 0,828
+ Tính khả năng cạnh tranh của sản phẩm B và C so với khả năng cạnh tranh
của sản phẩm A (sản phẩm mẫu), áp dụng công thức (2.5) ta có:
Kb/c =QQb/a⁄Gb
c/a⁄Gc =QQb/a ×Gc c/a×Gb=
0,725×800.000
0,828×900.000= 0,779
Từ kết quả tính toán trên, có thể đưa ra một số nhận xét sau:
1). Kb/c < 1, nghĩa là sản phẩm B không có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Công ty Furniture Technology cần tiến hành cải tiến. Thậm chí, nếu tăng Kb/c
thêm 5%, lúc này Kb/c=0,818 cũng không đủ để sản phẩm B có thể thành công. Tăng
Kb/c từ 10% trở lên lúc này Kb/c=0,857 > 0,779 mới giúp sản phẩm B đứng vững trên thị trường.
Nếu tăng Kb/c thêm 20% - 30%, lúc này Kb/c=0,935 – 1,012, sản phẩm đang chiếm giữ thị phần lớn trên thị trường và khi đó doanh nghiệp phải nghĩ đến việc giữ thị phần đó.
2). Qb/a < Qc/ađã nói lên sức cạnh tranh của sản phẩm B thua sản phẩm C. Để có thể cạnh tranh được, doanh nghiệp phải sớm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm làm sao đạt tới gần các thông số của sản phẩm mẫu.
Nếu không thể không thay đổi được các thông số kỹ thuật của sản phẩm B, khi đó việc đầu tư thêm là vô nghĩa, giải pháp tốt nhất là dừng sản xuất.
3). Ngoài các giải pháp về kỹ thuật vừa nêu trên, để tăng khả năng của sản phẩm B, còn có các giải pháp về kinh tế, như giảm giá tiêu dùng của sản phẩm (Gb). Trong trường hợp đó, giảm giá Gb bao nhiêu là hợp lý để sản phẩm B có khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Giả sử tăng Kb/c thêm 25%, lúc này Kb/c= 1,012 thì sản phẩm B có khả năng cạnh tranh, áp dụng công thức (2.5) ta có: Kb/c =Qb/a⁄Gb Qc/a⁄Gc =Qb/a ×Gc Qc/a×Gb= 0,725×800.000 0,828×Gb = 1,012 → Gb=719.921 LAK
Nhưng giá thành của sản phẩm B là 850.000 LAK, giá tiêu dùng theo tính toán ở trên là 719.921 LAK, thấp hơn giá thành là điều không thể chấp nhận được.
Nếu Gb= 700.000 LAK, khi đó:
Kb/c =Qb/a⁄Gb
Qc/a⁄Gc =Qb/a ×Gc Qc/a×Gb=
0,725×800.000
0,828×700.000= 1,001 ≥ 1
Rõ ràng, giảm giá là một trong những giải pháp kinh tế làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên, chỉ giảm giá thì chưa đủ, cần tiếp tục bổ sung các giải pháp khác dưới đây
4). Cải tiến thiết kế: ta xem xét thông số thiết kế, trong đánh giá lợi ích tiêu dùng của sản phẩm B Qb/a theo công thức (2.3) trên đây, đã lựa chọn thông số thiết kế là 5 điểm. Nếu tăng thông số thiết kế = 8 điểm, Gb= 700.000 LAK, khi đó:
Qb/a = Sai × Nbi⁄Nai=0,75 ×10080 + 0,15 ×105 + 0,1 ×108 = 0,755< 1,012
Kết quả tính toán cho thấy, việc cải tiến thiết kế có thể làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm nhưng chưa đạt được như mong muốn. Như vậy, việc đã áp dụng đồng thời 2 giải pháp là giảm giá (Gb) và cải tiến thiết kế là chưa đủ.
5). Tăng độ bền: từ công thức (2.3) và (2.5), ta tính Qb/a Kb/c =QQb/a⁄Gb
c/a⁄Gc =QQb/a ×Gc c/a×Gb=
Qb/a×800.000
0,828×700.000= 1,012 → Qb/a = 0,733 Qb/a = Sai × Nbi⁄Nai=0,75 ×10080 + 0,15 ×Nbi
10 + 0,1 ×108 = 0,733
→ Nbi=3,5 năm < 5 năm.
Thực hiện đồng thời 3 giải pháp là giảm giá (Gb= 700.000 LAK), cải tiến thiết kế (Nbi=9 điểm) và độ bền 10 năm, khi đó:
Qb/a = Sai × Nbi⁄Nai=0,75 ×10080 + 0,15 ×1010+ 0,1 ×109 = 0,759 Kb/c =Qb/a⁄Gb Qc/a⁄Gc =Qb/a ×Gc Qc/a×Gb= 0.759×800.000 0,828×700.000= 1,047 > 1,012
Kết quả tính toán trên đây cho thấy, việc áp dụng đồng bộ 3 giải pháp (giá cả, thiết kế, độ bền) thì sản phẩm B đã đạt được sức cạnh tranh cần thiết. Nhưng rõ ràng là, nếu không thay đổi công nghệ sản xuất cũng khó đảm bảo vững chắc thị phần của mình trên thị trường. Nhưng, thay đổi công nghệ thì đòi hỏi vốn đầu tư lớn cũng là bài toán không hề đơn giản.
Nếu ta tăng công suất của sản phẩm B lên bằng công suất của sản phẩm mẫu, tức là mức công suất = 100 mã lực, khi đó:
Kb/c = 1,366thì sản phẩm B có khả năng cạnh tranh rất cao.
Kết luận: thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp kinh tế cùng một lúc (giá cả, thiết kế, độ bền và công suất), có thể đạt được kết quả rất khả quan, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhưng cũng cần phải lưu ý, cải tiến thiết kế, tăng độ bền, tăng công suất máy móc thiết bị, tất cả điều này đều dẫn đến việc tăng giá thành, làm giảm tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, việc tính toán chi phí sản xuất và chính sách giá cả hợp lý là đặc biệt cần thiết đối với doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay. Các chi phí cơ bản là: nguyên, nhiên vật liệu, khấu hao tài sản cố định, thu nhập của người lao động, các chi phí quản lý…
Việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết, giúp nhà sản xuất biết rõ sản phẩm cua chúng ta đang đứng ở đâu; sức cạnh tranh như thế nào so với đối thủ? Từ đó có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm có khả năng
cạnh tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trong đó, việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm có ý nghĩa thực tiễn rất lớn.
3.5 ĐÁNH GIÁ VỀ KẾT QUẢ CẠNH TRANH 3.5.1 Thành công
Qua khám phá thực trạng và phân tích trên đây, trong 3 năm qua Công ty
Furniture Technology đã đạt được những thành tựu đáng kể trong kinh doanh của
doanh nghiệp. Trước tiên phải kể đến là Công ty Furniture Technology đang trong vị
thế là nhà sản xuất và cung cấp mặt hàng sản phẩm đồ gỗ gia dụng và đã chiếm lĩnh
được thị phần ở khu vực Nam-trung Lào, đã thiết lập được mạng lưới lưu thông phân
phối tương đối sâu rộng. Các mặt hàng đa dạng về chủng loại mẫu mã, màu sắc phù
hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Do giá cả phải chăng so với các cơ sở sản xuất khác đã thu hút được nhóm khách hàng chủ yếu của Công ty Furniture Technology là tập trung vào các hộ gia đình có mức thu nhập từ trung bình trở lên. Đội ngũ cán bộ quản
lý – công nhân viên đã qua đào tạo do vậy từng bước tay nghề được nâng cao có khả
năng tiến tới làm chủ công nghệ.
3.5.2 Chưa thành công
Bên cạnh những thành công đã giành được trong 3 năm hoạt động kinh doanh
Công ty Furniture Technology còn có những khâu cần khắc phục vượt qua. Cụ thể
phải kể đến là: công tác quản lý còn yếu kém dẫn tới hiệu suất kinh tế chưa cao. Khả năng khám phá thị trường chưa hoàn chỉnh chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng
chủ yếu là các hộ gia đình còn thiếu vắng nhóm khách hàng tổ chức, công nghiệp đồng
thời do thị trường trong nước còn hẹp Công ty Furniture Technology chưa chú trọng
và định hướng cho việc xuất khẩu sang thị trường nước ngoài.
3.6 DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY 3.6.1 Môi trường quốc tế 3.6.1 Môi trường quốc tế
Vài nét về hội nhập kinh tế quốc tế của Lào:
Thập kỳ cuối thế kỳ XX, đã chứng kiến nhiều sự thay đổi lớn về mọi mặt