C ỦA ÔNG TY ĐẾN NĂM 2020
4.2.1Chiếnlược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các
doanh nghiệp trong toàn ngành. Các cách tíêp cận với đặc trưng khác biệt hoá có thể có nhiều hình thức như: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu; công nghệ; tính năng; dịch
vụ khách hàng; mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác. Cần phải nhấn mạnh rằng
chiến lược khác biệt hóa không cho phép các doanh nghiệp coi nhẹ chi phí nhưng đó
không phải là mục tiêu chiến lược chính.
Chiến lược khác biệt hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm áp lực cạnh tranh. Khác biệt hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh
nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với
giá. Nó cũng làm tăng lợi nhuận, qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những hàng rào gia nhập. Khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng là nó làm
giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế
tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá. Cuối cùng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ.
Chiến lược khác biệt hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao. Chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích
với thị phần cao. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là khác biệt hóa hàm ý sự đánh
đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết để tạo ra khác biệt hóa rất tốn kém, chẳng hạn như cần tiến hành nhiều nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, vật liệu chất lượng
cao hay hỗ trợ khách hàng tốt. Trong khi các khách hàng trong ngành nhận biết được
sự vượt trội của doanh nghiệp, không phải tất cả các khách hàng đều sẵn sàng hay có
khả năng trả mức giá cao hơn.
Trong thực tế hiện nay, đa số các doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh gỗ trong địa bàn hoạt động đang thiếu trang thiết bị sấy gỗ bằng nhân tạo (sấy
khô gỗ bằng hơi nước) và diệt trùng gỗ. Hình thức mà những đơn vị này đang áp dụng
phổ biến là phơi khô tự nhiên bằng ánh nắng. Biện pháp này rất bị thụ động trong sản
xuất vào mùa mưa, hơn nữa không đảm bảo chất lượng dẫn đến tình trạng các doanh
nghiệp này cung cấp trên thị trường những sản phẩm gỗ kém chất lượng và bị khách
hàng phản nàn. Nhận thức sâu sắc từ tình trạng thực tế đó, Công ty Furniture
Technology nên lợi dụng thành cơ hội bởi lẽ Công ty Furniture Technology đang sở hữu trong trong tay các trang thiết bị sấy gỗ và diệt trùng. Việc làm này sẽ góp phần đáng kể trong việc tạo ra sản phẩm có chất lượng và có thể giành được thị phần từ các đơn vị bạn.
4.2.2 Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược phổ quát thứ hai là chiến lược trọng tâm hóa. Chiến lược trọng tâm
hóa là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị
trường địa lý cụ thể. Cũng giống như chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm hóa có thể có nhiều hình thức. Mặc dù các chiến lược khác biệt hóa và chiến lược lợi
thế chi phí hướng tới đạt được mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng
tâm hóa được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể cho thật tốt và
mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó.Chiến lược này dựa trên giả
định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh
nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục
tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù
chiến lược trọng tâm hóa không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan
điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm hóa cũng có thể có triển vọng giành
được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành. Việc tập trung hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai. Chiến lược trọng tâm hóa cũng có thể sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đối thủ yếu nhất.
Chiến lược trọng tâm hóa luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần. Việc tập
trung vào trọng tâm hóa đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán.
Cũng giống như chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm hóa có thể hoặckhông đòi hỏi sự đánh đổi về chi phí thấp.
Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp, sản xuất đại trà và tung ra thị trường các
sản phẩm gỗ nhắm vào nhóm khách hàng có mức trung bình - thấp. Thị trường còn
thiếu vắng sự đáp ứng của nhóm khách hàng có thu nhập cao. Đặc tính của nhóm
khách hàng này là có nhu cầu sản phẩm đồ gỗ không những chỉ chất lượng cao mà còn
có độ thẩm mỹ hảo hạng, nguyên liệu được làm từ các nhóm gỗ quý (tứ thiết mộc như:
lim, tấu, chò, chỉ). Với mức thu nhập ngày một gia tăng của nhóm khách hàng này, để
chiếm được lợi thế từ khúc thị trường này, thiết nghĩ Công ty Furniture Technology
cần tập trung định hướng lại từ khâu thiết kế, R&D, tổ chức thêm dây chuyền sản xuất để sản xuất các sản phẩm đeo khắc, trạm trỗ từ nguyên liệu gỗ quý các loại như: bộ sô
pha, bộ giường, tủ, ván ốp tường, ván sàn, đường chỉ các loại … Các sản phẩm này
được bán với giá rất cao hơn thế không chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa mà còn đáp ứng cho xuất khẩu sẽ tăng thêm doanh thu và lợi nhuận cao.
4.2.3 Chiến lược lợi thế chi phí
Chiến lược lợi thế chi phí là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có được lợi thế chi phí đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí trong
những bộ phận như: nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo v.v … Các cấp
quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được những mục tiêu này. Chi phí thấp so
với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ.
Lợi thế chi phí sẽ giúp cho doanh nghiệp có lợi nhuận cao hơn mức bình quan
trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Lợi thế chi phí giúp doanh nghiệp tự vệ
trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể có được lợi nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh. Lợi thế chi phí cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng
chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được.
Lợi thế chi phí cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có
khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào. Những yếu tố mang lại
lợi thế chi phí cho doanh nghiệp cũng thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể
về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí. Cuối cùng, lợi thế chi phí thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Do đó, lợi thế chi phí bảo vệ doanh nghiệp trước năm áp lực cạnh tranh bởi vì mặc cả chỉ có thể tiếp tục xói mòn lợi nhuận cho đến khi lợi nhuận của đối thủ thứ nhì bị xoá sạch và bởi vì những đối thủ kém hiệu quả sẽ thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh.
Để có được lợi thế chi phí thường đòi hỏi thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác. Chẳng hạn như sự tiếp cận thuận lợi đối với nguồn nguyên liệu. Nó cũng đòi hỏi thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản phẩm rộng để dàn trải chi phí và
phục vụ tất cả các nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao. Thực hiện chiến lược
chi phí thấp có thể đòi hỏi đầu tư vốn ban đầu lớn vào những thiết bị tiên tiến, định giá
cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có được thị phần. Thị phần cao lại cho
phép lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và nhờ đó lại giảm thêm chi phí. Một khi đạt
được, vị trí lợi thế chi phí đem lại lợi nhuận cao. Lợi nhuận này có thể được tái đầu tư vào thiết bị và cơ sở sản xuất mới, hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí. Hoạt động tái đầu tư như vạy có thể là một điều kiện tiên quyết để duy trì vị trí có chi phí thấp.
Một chiến lược dẫn đầu về chi phí đôi khi có thể cách mạng hoá một ngành có
lịch sử cạnh tranh dựa trên các yếu tố khác và các đối thủ cạnh tranh không có được sự chuẩn bị tốt cả về nhận thức hay về kinh tế để thực hiện các bước đi cần thiết nhằm tối thiểu chi phí.
Qua thu thập số liệu và khảo sát, trong cơ cấu giá bán hiện hành của tất cả các
sản phẩm của Công ty Furniture Technology thì nhận thấy rằng giá vốn của các
nguyên, phụ liệu đầu vào (ván ép, ván MDF, sơn, phụ kiện các loại …) khá cao (chiếm
từ 60% - 65%) trong giá bán. Nguyên nhân làm cho giá nguyên, phụ liệu cao như vậy
là bởi vì Công ty Furniture Technology tổ chức mua từ các cửa hàng bán lẻ trong nước
mà các cửa hàng này nhập khẩu về chủ yếu từ Thái lan và Việt nam. So với giá xuất
xưởng thì các cửa hàng này đang giành lợi nhuận từ 18% - 25%. Để giảm bớt gánh
nặng này đồng thời tăng được doanh thu, lợi nhuận, tạo được lợi thế chi phí thấp và
nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường thì Công ty Furniture Technology nên tự tổ
chức tìm nguồn cung ứng nguyên, phụ liệu đầu vào tận gốc từ các nước Thái lan và
Việt nam và tự nhập khẩu về. Theo hướng đó, Công ty Furniture Technology không
những chỉ giảm bớt được chi phí nguyên vật liệu, tăng được lợi nhuận mà còn về điều
kiện thanh toán cũng sẽ được ưu đãi hơn, được chiết khấu vì mua thường xuyên với số
lượng lớn đồng thời còn chủ động được trong tổ chức sản xuất khi nguồn cung ứng trong nước không đấp ứng kịp thời theo tiến độ sản xuất.
Sự khác biệt giữa ba chiến lược phổ quát này được minh hoạ trong hình 4.1.
LỢI THẾ CHIẾN LƯỢC Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận Chi phí thấp M Ụ C TI ÊU CH IẾ N LƯ Ợ C
Toàn bộ ngành CHIẾN LƯỢC KHÁC
BIỆT HOÁ CHITHẾ CHI PHÍ ẾN LƯỢC LỢI
Chỉ một phân đoạn cụ thể CHIẾN LƯỢC TRỌNG TÂM HOÁ
Hình 4.1: sự khác biệt giữa 3 chiến lươc phổ quát • Những yêu cầu khác của chiến lược phổ quát:
CHIẾN LƯỢC PHỔ THÔNG KỸ NĂNG VÀ NGUỒN LỰC THƯỜNG DÙNG YÊU CẦU TỔ CHỨC PHỔ BIẾN CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA • Khả năng marketing mạnh. • Nhanh nhẹn, sáng tạo. • Năng lực nghiên cứu cơ bản mạnh.
• Danh tiếng công ty về chất lượng và công nghệ hàng đầu. • Có truyền thống lâu dài trong ngành hoặc có tập hợp kỹ năng đặc biệt thu được từ các ngành kinh daonh khác.
• Có sự hợp tác chặt chẽ của các kênh phân phối.
• Điều phối tốt giữa các bộ phận nghiên cứu và phát triển, phát triển sản phẩm và marketing. • Đánh giá và khuyến khích chủ quan thay vì đánh giá lượng hoá. • Cuốn hút lao động có kỹ năng cao, nhà khoa học và những nhân viên sáng tạo.
CHIẾN LƯỢC
TRỌNG TÂM
HÓA
• Kết hợp các chính sách trên
hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể.
• Kết hợp các chính sách trên
hướng vào một mục tiêu chiến lược cụ thể.
CHIẾN LƯỢC
LỢI THẾ CHI PHÍ
• Đầu tư vốn liên tục và có khả năng tiếp cận nguồn vốn.
• Có kỹ năng và kỹ thuật sản xuất. • Giám sát chạt chẽ lao động. • Các sản phẩm được thiết kế để dễ chế tạo.
• Hệ thống phân phối chi phí thấp.
• Kiểm soát chi phí chặt chẽ. • Thường xuyên có báo cáo chi tiết về kiểm soát.
• Tổ chức và phân chia trách nhiệm theo cơ cấu.
• Khuyến khích dựa trên cơ sở những mục tiêu định lượng nghiêm ngặt.
4.2.4 Các chiến lược khác
Mỗi doanh nghiệp do mức độ tác động của môi trường kinh doanh tạo ra các
cơ hội - nguy cơ, mạnh - yếu khác nhau, tính chất và phạm vi hoạt động sản xuất kinh
doanh không giống nhau nên chiến lược kinh doanh sẽ khác nhau. Bên cạnh đó giữa các DN cũng có những điểm tương đồng về sự tác động của môi trường, nhất là DN
cùng một ngành SXKD, vì vậy sẽ có một số nội dung cơ bản chiến lược giống nhau
song nội dung chi tiết khác nhau.Trong nền kinh tế theo xu hướng hội nhập, thông
thường có các phương án chiến lược kinh doanh sau đây, quản trị gia có thể lựa chọn
một hoặc một số phương án chiến lược phù hợp với DN của mình trong từng thời kỳ.
4.2.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một
lĩnh vực SXKD hiện đang có cơ hội trên thị trường trên cơ sở tăng cường hoạt động
marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường mà không cần thay
đổi bất ký yếu tố nào.
Các phương án thực hiện được thể hiện như sau: • Thâm nhập thị trường (Market Penetration):
Tăng lợi nhuận thông qua tăng doanh thu bằng phương thức tận dụng tối đa
nguồn lực của mình vào trong hoạt động sản xuất các loại sản phẩm hiện có, để đáp
ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng trong thị trường hiện tại nhằm tăng thị phần. Hình thức thực hiện là chiến lược đẩy (Push strategy) nhằm xúc tiến các chương trình
khuyến mãi bán hàng cho người tiêu dùng (consumer promotion) như: giảm giá sản
phẩm (price deduction, discount, sales – off), bán hai hay nhiều sản phẩm với giá đặc biệt (product bundling, combined products), tặng phiếu giảm giá (coupon) khi mua lần sau, trình diễn và tặng hàng mẫu (demo & sampling), quà tặng miễn phí (free food,
free drink), mua sản phẩm tặng kèm quà (free gift), mua sản phẩm tặng sản phẩm (buy
one get one free), mua sản phẩm tặng dịch vụ (free extra service), mua sản phẩm tích lũy điểm thưởng (bonus points) hoặc chiến lược kéo (pull strategy) các chương trình
khuyến mãi bán hàng thương mại (trade promotion) thông qua các kênh phân phối của
công ty như: chiết khấu trên giá bán (rebate), chiết khấu trên từng nấc doanh thu
(volume -based rebate), mua sản phẩm tặng sản phẩm (buy 10 get 1 free), chiết khấu
thanh toán tiền mặt (cash discount), đặt hàng nhận quà tặng vật dụng, đồ dùng (free
tools, electronics, drinks …), chiết khấu đặc biệt trên chỉ tiêu doanh thu (yearend rebate), hỗ trợ trưng bày hàng hoá (merchandising), vật đụng hỗ trợ bán hàng (point of sale materials), hỗ trợ trang trí điểm bán hàng (outlet decoration), thời hạn thanh toán ưu đãi (special payment term), giao hàng miễn phí (free dilivery) …
• Phát triển thị trường (Market Developmemnt):
Tăng doanh thu từ sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Thông qua biện pháp