Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La

LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay.Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả” tiến tới xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La (BIDV Sơn La) thành một Ngân hàng thương mại hiện đại, có uy tín, thương hiệu và thị trường trên địa bàn tỉnh Sơn La. Hơn nữa, do đặc điểm địa bàn tỉnh Sơn La là tỉnh miền núi Tây Bắc, địa bàn rộng, điều kiện phát triển kinh tế văn hóa xã hội còn nhiều khó khăn, do đó việc thu hút nguồn nhân lực , đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao bị hạn chế hơn các địa phương khác. Chính vì vậy, BIDV Sơn La thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết. Với lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.2. Mục đích nghiên cứu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quantrọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triểnnhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và cóchính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúngnguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi ngườicho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanhnghiệp

Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệtvới một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng Không có mộthoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực.Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong cáchoạt động kinh doanh Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụngmột cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó Vấn

đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho cácmục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong

đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh

và hội nhập quốc tế như hiện nay

Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu quả”tiến tới xây dựng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánhSơn La (BIDV Sơn La) thành một Ngân hàng thương mại hiện đại, có uy tín,thương hiệu và thị trường trên địa bàn tỉnh Sơn La Hơn nữa, do đặc điểm địabàn tỉnh Sơn La là tỉnh miền núi Tây Bắc, địa bàn rộng, điều kiện phát triển kinh

tế - văn hóa xã hội còn nhiều khó khăn, do đó việc thu hút nguồn nhân lực , đặcbiệt là nguồn nhân lực chất lượng cao bị hạn chế hơn các địa phương khác.Chính vì vậy, BIDV Sơn La thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồnnhân lực qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt:Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộnhân viên cả về số lượng và chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanhtừng thời kỳ Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hộinhập, công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải

quyết Với lý do trên, tác giả luận văn chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La” làm

mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thựctiễn.

2 Mục đích nghiên cứu

- Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La trong những nămqua; đánh giá những kết quả, những tồn tại và tìm nguyên nhân của những tồntại đó

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện côngtác quản trị nguồn nhân lực của BIDV Sơn La giai đoạn 2013-2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nguồn nhânlực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La,tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau: tuyển dụng, đào tạo, bố trí nguồn nhânlực, lương bổng và đãi ngộ

- Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn vềnguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chinhánh Sơn La để đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực

- Phạm vi nghiên cứu tại BIDV Sơn La chủ yếu trong giai đoạn từ 2008 –

2012 và kiến nghị tới 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thốngcác phương pháp nghiên cứu như:

- Phương pháp thu thập thông tin số liệu:

+ Thông tin sơ cấp: thu thập qua phỏng vấn lao động, điều tra+ Thông tin thứ cấp: Dựa vào các loại báo cáo thường niên củaBIDV Sơn La qua các năm

+ Phân tích – so sánh – tổng hợp+ Phân tích – dự báo – tổng hợp

- Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăngthêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Sơn La là một tỉnh miền núi địa bàn nhỏ hẹp, mật độ dân số thưa, lại cóđến 4 Ngân hàng thương mại và các quỹ tiết kiệm trên địa bàn, chính vì vậy đãtạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt giữa các Ngân hàng nhằm chiếm lĩnhthị trường Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi Ngân hàng,chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực là không thể xem nhẹ, vấn đề đàotạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần quantâm Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được người lao động,hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức khác, giúp cho phát huy hiệu quả tối đã nănglực người lao động, từ dó giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh doanh đã đề ra.Luận văn này muốn góp một phần nhỏ đề hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Sơn

La

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình nghiêncứu, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được chiathành 4 Chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến

đề tài nghiên cứu

Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương mại

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La.

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

ĐẾN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Giới thiệu các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng quyết định đến thành công hay thấtbại đối với hoạt động của một doanh nghiệp Quản trị NNL tốt sẽ giúp chodoanh nghiệp hoạt động và phát triển bền vững Việc các Ngân hàng khôngngừng hoàn thiện công tác quản trị NLL của mình là điều tất yếu Chính vì tầmquan trọng của công tác quản trị NNL, nên đã có nhiều luận văn, hội thảo, đề tàinghiên cứu khoa học… viết về đề tài này Có thể kể đến một số các công trìnhsau:

+ Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân

lực Ngân hàng công thương Việt Nam” của học viên: Nguyễn Văn Thơm

+ Hội thảo khu vực: “ Phát triển vốn nhân lực Nghành ngân hàng tài chính”

do viện nhân lực Ngân hàng tài chính phối hợp với Trung tâm nhân lực quốc tế

tổ chức tại Hà Nội ngày 10/10/2012

+ Báo cáo tổng hợp (đề tài cấp thành phố): “ Nguồn nhân lực trình độ cao

để phát triển thị trường tài chính thành phố Hồ Chí Minh” do Thạc sỹ Nguyễn

Thiềng Đức chủ nhiệm

+ Đề tài nghiện cứu khoa học cấp bộ “Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ

chức” Do GS-TS Bùi Văn Nhơn chủ nhiệm.

1.2 Các kết luân rút ra từ tổng quan.

- Luận văn “ Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam – chi nhánh Sơn La” phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân

lực và công tác quản trị NNL của BIDV Sơn La trên đầy đủ các yêú tố: cơ cấu laođộng theo nghiệp vụ, theo trình độ đào tạo, theo giới tính, theo độ tuổi, thực trạngcông tác tuyển dụng, thu hút NNL, thực trạng công tác bố trí sử dụng nhân lực,thực trạng công tác đào tạo, thực trạng công tác lương bổng và đãi ngộ của BIDVSơn La Nghiên cứu trong một khoảng thời gian tương đối dài (5 năm) nên cónhững đánh giá sát thực về thực tế, đánh giá những mặt đã làm được, những tồntại, hạn chế Những giải pháp đưa ra thực tế và khả thi để hoàn thiện công tácquản trị NNL tại BIDV Sơn La để đáp ứng và sử dụng nhân lực một cách có hiệuquả nhất Là bài luận văn nghiên cứu cụ thể về công tác quản trị NNL tại BIDV

Sơn La nên tác giả đầu tư công phu sưu tầm số liệu, thu thập qua điều tra phỏngvấn, từ đó đánh giá công tác quản trị NNL tại BIDV Sơn La.

- Nhìn chung cho đến nay đã có một số đề tài nghiên cứu về hoạt động kinhdoanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cũng như nhữngvấn đề về quản trị nguồn nhân lực, đó là những nội dung mà luận văn có thể kếthừa Tuy nhiên chưa có cong trình nào nghiên cứu sâu về quản trị nguồn nhânlực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sơn La Do

đó có thể khẳng định đề tài luận văn thạc sỹ này không trùng với các luận văn đãnghiên cứu và bảo vệ

CHƯƠNG 2MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cánhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhấtđịnh Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhânviên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khảnăng hình thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặtcâu hỏi với quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bảnthân họ hoặc do sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồnnhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quátrình sản xuất kinh doanh

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần

là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chínhsách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị conngười là của tất cả các quản trị gia Việc đặt đúng người đúng việc là phươngtiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu pháttriển của doanh nghiệp

- Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là mộtnguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng

“tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực

để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn” Từ quan điểm này, quảntrị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêngnhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập vàthực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhânviên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhânviên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận

quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đếnkhía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp Có thể

khái niệm quản trị nguồn nhân lực: “quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học

đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.

Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là mộtvấn đề quan trọng và thiết thực Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếpcận mới về quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút,tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

2.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngườitrong các tổ chức ở tầm vi mô Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quýbáu của doanh nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:

- Giúp sử dụng tiết kiệm nguồn nhân lực trong doanh nhgiệp với tư cách làmột nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cảcác khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lựclượng lao động của mỗi tổ chức; Xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồnlao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

- Tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xâydựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng củamôi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

- Thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, pháttriển tiềm năng sáng tạo của từng người, kết nối những cố gắng chung tạo nênsức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của doanhnghiệp

- Xuất phát từ tính cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi doanh nghiệp,QTNNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với ngườikhác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên,biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với côngviệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phốihợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của cá nhân, nâng caohiệu quả của doanh nghiệp và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thànhmột bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh

2.2 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanhnghiệp

-

Hoạch định nguồn nhân lực: công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy

rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của

mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như sau:

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nguồn nhân lực Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự

Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đếncung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng củachuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên

việc đó.

-

Tuyển dụng nguồn nhân lực: Đây là quá trình xác định nhu cầu -

quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọn nhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi

trường làm việc – đánh giá kết quả Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu công việc

Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và

từ bên ngoài doanh nghiệp

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽgiúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Mỗi mộtdoanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng chomình Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ nănglực theo yêu cầu của công việc cần bố trí

-

Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: Đây là việc cung cấp

các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn

hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao động… cho một nhân viênmới làm việc Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việcmới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra được ấntượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý

2.2.1 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghềcần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhânviên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Đào tạo nguồn nhân lực: Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực

hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hànhcho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thứcquản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệpvụ

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo chonhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viênlàm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũngthường lập các kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thayđổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu,chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành

tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên Từ đó xác định cácmục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạo hợp lý Mốiquan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệuquả, xem chương trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trongdoanh nghiệp không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng caohơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trình đào tạo hay không?

- Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa: Vấn đề này liên quan đến việc hàng

năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng

kế thừa của tất cả nhân viên của mình Việc này được đưa ra bàn bạc với lãnhđạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận của mình Mụctiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định vàthực hiện những biện pháp khai thác và khích lệ

2.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng làkích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanhnghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạtđộng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việchăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượngcao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhânviên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việchoàn thành công việc của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao

và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật,

có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanhnghiệp

- Đánh giá thành tích công tác: Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ

tác động lên cả tổ chức và cá nhân Những người có thành tích không cao hoặc

không tin vào đánh giá công bằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trongdoanh nghiệp Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽcoi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trícủa mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến

Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng củacác hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương,

- Trả lương: Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất

cho các nhà quản trị Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng

là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi…là một trongnhững hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môitrường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng laođộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môitrường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năngquan hệ lao động sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trịtruyền thống tốt đẹp, vừa giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc củadoanh nghiệp

2.3Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhómnhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài nhưkinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, vănhóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

2.3.1 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài

- Văn hóa-xã hội : Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng

biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành độngcủa con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đềthuộc về văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiếtkiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống,vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKDcủa doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải làmối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thịtrường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặcbiệt là chính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thìchính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao

- Kinh tế : mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của

đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại

doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệpphải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫnđến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cậncông nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra cácthách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽkhó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tácđộng đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…Tất cả đều gây sức ép buộcdoanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho

các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồngthời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường : Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải

linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý chophù hợp với môi trường mới

- Luật pháp-chính trị : Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởiyếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càngphải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

2.3.2 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp.

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị

nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, quaviệc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử củanhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩmchất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thứcquản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương phápcùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện củacông việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độcủa họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trịnhân sự tại doanh nghiệp

lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu

tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiệncông tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tácđào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữvững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nướcngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc

Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồnnhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổchức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, traonhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích,động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổchức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, giatăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lựccũng phải thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắpxếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến cácvấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật

chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên

trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của nhữngthành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức.Văn hóa Công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiếnlược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt độngquản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và pháttriển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tácquản trị của doanh nghiệp đó

2.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức tín dụng và NHTM trên thế giới

2.4.1 Ngân hàng công nghiệp hàn quốc (IBK)

2.4.1.1 Tuyển dụng nhân viên

- Đối tượng cần tuyển dụng gồm: nhân viên chính thức, nhân viên hợpđồng (hàng năm ký lại hợp đồng – không giới hạn, chuyên viên,

- Phương thức tuyển dụng: cạnh tranh mở

- Điều kiện về bằng cấp tuyển dụng: không có giới hạn về trình độ và độtuổi của các ứng viên

- Trình tự tuyển dụng và đào tạo sau tuyển dụng:

+ Thành lập những bộ phận tuyển dụng/thong tin tại các trường đại họclớn trong nước để giới thiệu cho sinh viên về Ngân hàng Các bộ phận tuyểndụng/thông tin sẽ giải thích cho các sinh viên về mô hình tổ chức của IBK và kếhoạch tuyển dụng, lợi ích, tình hình hiện tại và những thành tựu của các Ngânhàng Đây chính là nỗ lực của IBK trong hoạt động quan hệ công chúng nhằmhướng tới các sinh viên có kết quả học tập tốt để khuyến khích gia nhập IBK

+ Quảng cáo trên Internet, báo chí và những bộ phận tuyển dụng của cáctrường học về nhu cầu tuyển dụng của IBK

+ Xem xét hồ sơ: kiểm tra những ứng viên về khả năng chung để sang lọc,loại bớt số ứng viên dự thi còn khoảng 5 lần so với số nhân viên cần tuyển cuốicùng

+ Phỏng vấn với mức độ làm việc nhằm giảm bớt số ứng viên dự thi cònkhoảng 3 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng

+ Phỏng vấn tại trại hoạt động huấn luyện để kiểm tra thái độ của ứngviên và khả năng của họ thông qua một số hoạt động Từ đó tiếp loại bớt số ứngviên dụ thi còn khoảng 2 lần so với số nhân viên cần tuyển cuối cùng

+ Ban giám đốc phỏng vấn và tuyển dụng cuối cùng

+ Đào tạo chung được tổ chức cho những nhân viên mới được tuyển dụng

để giúp họ có những kỹ năng cơ bản cần thiết trong quá trình làm việc, thôngqua thực hiện các dự án khác nhau để đánh giá khả năng hoạt động nhóm củamỗi cá nhân

+ Phân bổ công việc: các nhân viên đã hoàn thành khóa đào tạo được cửtới làm việc khoảng 2 tháng ở mỗi bộ phận (tiền gửi, cho vay) tại các chi nhánhđịa phương trong khoảng thời gian 6 tháng nhằm đào tạo những kỹ năng cơ bản

+ Tổ chức khóa đào tạo chung sau mỗi đợt thực tập

+ Sau 6 tháng, các nhân viên trở thành nhân viên chính thức tại chi nhánh

+ Các nhân viên được tuyển dụng cho các vị trí đặc biệt sẽ được bố trí tớicác phòng ban trại trụ sở chính.

2.4.1.2 Luân chuyển nhân viên:

Mục đích chính của việc luân chuyển nhân viên là tạo cơ hội cho các cán

bộ thực hiện các công việc khác nhau với mục đích cuối cùng là nâng cao chấtlượng công việc Luân chuyển đối với Tổng giám đốc 2 năm một lần; Đối vớinhân viên chính thức 3 năm một lần; đối với nhân viên hợp đồng, chuyên viênkhông luân chuyển Vòng luân chuyển như trên, nhưng có thể có nhũng ngoại lệnhư các nguồn lực chuyên nghiệp được chỉ định tới các phòng ban nơi mà sựchuyên nghiệp được đòi hỏi như giao dịch, ngân hàng quốc tế, ngân hàng đầu tư,quản lý rủi ro, kinh doanh tin thác…

2.4.1.3 Quản lý và sử dụng nguồn lực

Nhân viên IBK thực hiện những đánh giá đôi bên Mặt khác, Giám đốc vàPhó giám đốc đánh giá nhân viên tong bộ phận hoặc chi nhánh trực thuộc, cán

bộ đánh giá Giám đốc và phó giám đốc của bộ phận mình

Bộ phận quản lý nguồn nhân lực thu thập và kiểm tra những dữ liệu tiểu

sr của mỗi nhân viên Việc tư vấn cho mỗi nhân viên có thể được thực hiện bằngđiện thoại hoặc tới thăm khi thích hợp

Thách thức: xếp hạng của nhân viên chính thức của IBK thứ tự từ 1 đến 6

Từ 1 đến 4 là vị trí quản lý và từ 5 đến 6 là những nhân viên chính thức (vị trí 6

là dành cho nhân viên được chuyển tành nhân viên chính thức từ nhân viên hợpđồng) Các tiêu chuẩn đánh giá để thăng chức gồm: cấp độ đánh giá công việc,đạt yêu cầu trong bài kiểm tra vận hành máy vi tính, đạt yêu cầu trong bài kiểmtra để thăng chức

2.4.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

T hể thức đào tạo gồm: tự đào tạo (qua sách) – học theo sách được cung cấp

và có bàn kiểm tra thi kết thúc; tự đào tạo (qua mạng) – học bằng cách xem cácbài giảng qua mạng và có bài kiểm tra khi kết thúc; đào tạo chung – ký túc tạitrại theo lịch chương trình; đào tạo ở nước ngoài- tham gia vào các hội thảo,cảm nhận nền văn hóa và hệ thống ngân hàng của các nước Đào tạo chung được

tổ chức thường xuyên nhằm mục đích nâng cao tinh thần làm việc theo nhómcho nhân viên Đào tạo tại nước ngoài là một hình thức thưởng cho những cánhân xuất sắc

2.5.1.5 Chính sách tiền lương và thưởng.

Tiền lương bao gồm lương cơ bản, thưởng và các khoản lương khác.Lương cơ bản được tính theo cấp bậc công việc, các khoản lương khác bao gồmtiền làm them giờ, giấy chứng nhận, lương đặc biệt và lương trách nhiệm.Lương theo giấy chứng nhận được chi trả cho nhân viên làm việc tại vị trí đặcbiệt, có giấy chứng nhận đồng thời đang thực hiện nhiệm vụ trong bộ phận liênquan.

Thưởng được chia thành thưởng thông thường, thưởng theo kết quả vàthành tích đạt được Ngân hàng có thể trả những khoản thưởng dựa trên mộtđánh giá của những công việc hoàn thành của năm Nó cũng có sự phân biệt vềkết quả hoạt động kinh doanh của mỗi chi nhánh hay phòng ban Các khoảnthưởng thường được trả vào tháng 4 và phụ thuộc vào việc vượt định mức củanăm trước

2.4.2 Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ Nhật Bản (JASME)

2.4.2.1 Tuyển dụng nhân viên

Hàng năm JASME tuyển dụng các sinh viên mới tốt nghiệp đại học.Trong năm 2010, JASME đã tuyển 103 cử nhân mới tốt nghiệp

2.4.2.2 Luân chuyển cán bộ

JASME định kỳ luân chuyển cán bộ trong hệ thống trụ sở chính và 61phòng giao dịch

2.4.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

JASME cung cấp rất nhiều loại chương trình đào tạo cho các nhân viên đểtrở thành những chuyên gia trong việc tài trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ Cácchương trình đào tạo chủ yếu được phân loại như sau:

+ Các chương trình đào tạo dành cho cán bộ mới tuyển dụng – cán bộ trẻgồm: các chương trình định hướng cho các cán bộ mới tuyển dụng, đào tạo vềcác nghiệp vụ cho vay, bảo hiểm tín dụng, đào tạo từ xa về các lĩnh vực liênquan đến hoạt động kinh doanh JASME và các chương trình đào tạo khác

+ Các chương trình đào tạo cho cán bộ tầm trung gồm: đào tạo quản trịkinh doanh, đào tạo về chứng khoán, tín dụng, tư vấn và các chương trình đàotạo khác

+ Các chương trình đào tạo cho cán bộ cao cấp gồm: đào tạo quản lý vàcác chương trình đào tạo khác

Ngoài các chương trình đào tạo nêu trên, JASME cử cán bộ đến làm việc

2.4.3 Một số kinh nghiệm có thể áp dụng đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sơn La

2.4.3.1 Tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công

việc cụ thể; Không giới hạn độ tuổi các ứng viên tham dự tuyển dụng để cónguồn nhân lực phong phú; Tuyển nhân viên theo phương thức cạnh tranh mởtrên tị trường tạo cơ hội tuyển được số lượng và chất lượng theo phương châm

“chọn số ít trong số nhiều” Coi trọng phỏng vấn từ khâu sơ tuyển cho đến cácvòng kiểm tra cuối cùng để nâng cao chất lượng kiểm tra đánh giá; Tổ chức cáclớp đào tạo và thực tập sau tuyển dụng với nội dung, yêu cầu phù hợp để saumột thời gian ngắn các nhân viên mới trở thành nhân viên chính thức

2.4.3.2 Luân chuyển cán bộ: Cần quan tâm thực hiện luân chuyển cán bộ

có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội đảm nhận các vị trí khácnhau, qua đó giúp nâng cao năng lực của cán bộ và chất lượng công việc

2.4.3.3 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: kế hoạc hoá, đa dạng hoá

các loại hình đào tạo và khuyến khích tự học trong điều kiện cho phép để tạo cơhội tối đa cho cán bộ cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng nghềnghiệp Từ đó nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc

2.4.3.4 Chính sách thù lao: xây dựng quy chế chi trả lương theo kết quả,

hiệu quả công việc có tác dụng tạo ra động lực để khuyến khích các đơn vị, cánhân, Có chính sách chi tra lương riêng cho những nhân viên giỏi, vị trí đặc biệtvới mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữchân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài từ bên ngoài Quy đinh mức thưởng theokết quả công việc nhằm khuyến khích cán bộ nhân vien làm việc vượt mức kếhoạch được giao

CHƯƠNG 3THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH SƠN LA 3.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Sơn La

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

BIDV Sơn La là một chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Đầu tư và phát triểnViệt Nam (từ 02/5/2012 là Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam)Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Chi nhánh NH Đầu tư và phát triểnSơn La đã đạt được những thành công đáng kể góp phần xây dựng hình ảnh vàkhẳng định vị thế trên địa bàn

Từ năm 1957 đến tháng 9/1976, về bộ máy tổ chức BIDV Sơn La là mộtphòng nghiệp vụ thuộc ty tài chính tỉnh Sơn La, với các tên gọi trong từng giaiđoạn là Phòng cấp phát xây dựng cơ bản, Phòng đại diện Đến năm 1976 chihàng kiến thiết tỉnh Sơn La được thành lập theo nghị quyết số 198/ NQ-TU ngày16/9/1976 của thường vụ tỉnh ủy tỉnh Sơn la Năm 1981 theo thông báo số505/TB-NHNN ngày 18/8/1981 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam, tiếp nhậnNgân hàng kiến thiết từ chi hàng kiến thiết được gọi là Ngân hàng Đầu tư và xâydựng trực thuộc hệ thống Ngân hàng nhà nước Việt Nam Từ 3/1982 đến tháng7/1988 là Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và xây dựng tỉnh Sơn la Từ tháng8/1988 đến tháng 5/1990 là phòng cấp phát cho vay vốn xây dựng cơ bản thuộcNgân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Sơn la Từ tháng 6/1990đến tháng 12/1990 là phòng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn la Chính thức ngày01/01/1991 đổi tên phòng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn la thành Chi nhánhNgân hàng Đầu tư và Phát triển tỉnh Sơn la trực thuộc Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển Việt Nam theo quyết định số: 105 NH/QĐ ngày 26/11/1990 củaThống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam ký Ngày 2/5/2012 chính thức đổi tênthành Chi nhánh NHTM Cổ phần Đầu tư và phát triển Sơn La

Từ khi thành lập cho đến nay, hoạt động của Chi nhánh NHTMCP đầu tư

và phát triển Sơn La luôn gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế địa phươngqua từng thời kỳ khác nhau Với việc cung ứng vốn đầu tư xây dựng cơ bản,BIDV Sơn La đã góp phần đưa vào sử dụng nhiều công trình lớn, làm tăng nănglực sản xuất của nhiều ngành kinh tế

Là một Chi nhánh của hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam tại tỉnh Sơn La, suốt 56 năm qua dưới sự lãnh đạo của Tỉnh uỷ, Hội đồngNhân dân, Uỷ ban Nhân dân tỉnh, Ngân hàng Nhà nước, sự tin tưởng, hỗ trợgiúp đỡ của khách hàng, hoạt động của chi nhánh luôn gắn liền với việc phục vụđầu tư phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của tỉnh nhà 37 năm (1957-1994)làm nhiệm vụ cấp phát vốn ngân sách cho xây dựng cơ bản, Chi nhánh đã hoànthành xuất sắc không chỉ nhiệm vụ cung ứng vốn mà còn kiểm tra, giám sát,tham gia chủ trương đầu tư, thẩm tra dự toán, kiểm tra nghiệm thu khối lượnghoàn thành, quyết toán công trình đã góp phần đưa nhanh công trình vào sửdụng, tiết kiệm, chống lãng phí, hạ giá thành công trình, nâng cao hiệu quả vốnđầu tư.

BIDV Sơn La đã thực hiện tốt vai trò quản lý, cấp phát vốn ngân sáchcho các công trình xây dựng cơ bản thời kỳ 1994 trở về trước Từ năm 1995lại đây, chi nhánh từng bước chuyển sang kinh doanh đa năng tổng hợp vềtiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng theo cơ chế thị trường có sự quản lýcủa nhà nước Chi nhánh đã bám sát các Nghị quyết, chính sách của Đảng vàNhà nước, phương hướng nhiệm vụ của ngành và tỉnh, luôn đổi mới để thíchứng với kinh tế thị trường, cùng với các tổ chức tín dụng trên địa bàn nângcao hiệu quả đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư phát triển kinh tế xã hội củatỉnh

Định hướng chiến lược với phương châm hoạt động của ngân hàng là chủđộng tạo lập nguồn vốn ổn định, vững chắc, bám sát các mục tiêu kinh tế của địa

phương, đầu tư vốn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng với phương châm " tiếp tục đổi mới tăng trưởng- an toàn - hiệu quả" Góp phần hoàn thành nhiệm vụ

kinh doanh chung của Ngân hàng Đầu Tư & Phát triển Việt Nam

3.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý

Để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như thực hiện thành côngnhững nhiệm vụ chính trị được Chính phủ và NHNN giao phó, Ngân hàngTMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam nói chung và Chi nhánh Sơn La nói riêng

đã xây dựng bộ máy hoạt động theo mô hình TA2 Các phòng của chi nhánhđược tổ chức sắp xếp trên cơ sở phân định rõ các chức năng nhiệm vụ của từngphòng ban Từ đó thực hiện chuyên môn hoá sâu trong từng lĩnh vực hoạt độngcủa chi nhánh

Về công tác nhận tiền gửi: Công tác nhận tiền gửi luôn được quan tâm

hàng đầu trong các chương trình nhiệm vụ của chi nhánh Để có nguồn vốn đápứng yêu cầu tăng trưởng của nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng hợp lýcủa khách hàng; Chi nhánh đã và đang không ngừng huy động vốn tạm thờinhàn dỗi của các thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cư trên địa bàn, bằngnhiều hình thức đa dạng, phong phú và đi vay Trung ương để đầu tư phát triểnkinh tế xã hội tỉnh nhà Tổng nguồn vốn huy động tại địa bàn đến 30/06/2013

Phòng QLRR

Phòng Quản trị tín dụng Phòng GDKH

Tổ Tiền tệ - Kho quỹ

Phòng Tài chính - KT

Phòng TC-HC

Phòng KHTH

Phòng Giao dịch Mộc Châu

Phòng giao dịch Mường La

Phòng Giao dịch Mai Sơn

Phòng QHKH

cá nhân

Các quỹ tiết kiệm

tăng gấp 51,8 lần so với năm 1995 năm đầu tiên chuyển sang hoạt động kinhdoanh

Bên cạnh việc tập trung huy động nguồn vốn tạm thời nhàn dỗi trong dân

cư cũng như các tổ chức kinh tế trên địa bàn Chi nhánh thường xuyên đôn đốcthu hồi nợ để tăng thêm nguồn vốn tiếp tục tái đầu tư

Công tác tín dụng: Trong 56 năm qua từ hoạt động cấp phát đến hoạt

động cho vay, tuy vẫn còn nhiều khó khăn nhưng Chi nhánh đã đổi mới mạnh

mẽ, từ mô hình tổ chức cán bộ đến phạm vi, phương thức, quy mô hoạt động, đểgóp phần tích cực thực hiện các mục tiêu chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụcho phát triển kinh tế - xã hội, thực hiện công nghiệp hóa - hiện đại hóa đấtnước

19 năm chuyển sang kinh doanh với phương châm “đi vay để cho vay”đồng vốn của Chi nhánh đã góp phần làm thay đổi một phần nền kinh tế tỉnhnhà Từ việc chủ yếu là cho vay phục vụ đầu tư xây dựng cơ bản, Chi nhánh đãchuyển dịch cơ cấu đầu tư, chuyển dịch cơ cấu khách hàng và đầu tư theo địnhhướng phát triển kinh tế - xã hội theo Nghị quyết của Đại hội tỉnh Đảng bộ Sơn

La các nhiệm kỳ: Đầu tư phát triển vào các cây con chủ lực của tỉnh (chè, càphê, dâu tằm, ngô, bò sữa, bò thịt và chăn nuôi gia súc, gia cầm) đầu tư vào lĩnhvực nông nghiệp nông thôn, đầu tư xây dựng các công trình thủy lợi, thủy điệnnhỏ, điện, đường, trường, trạm, chợ, nước sạch… đầu tư vào lĩnh vực xây dựng

cơ bản, xây dựng nhà máy xi măng Sơn La của Công ty cổ phần xi măng MaiSơn, xi măng Chiềng Sinh, nhà máy gạch tuynen, xây dựng đường xá, cầu cống,trường học, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng dự án di dân tái định cư thuỷ điệnSơn La… và đặc biệt là cho vay đầu tư công trình thủy điện Sơn La, các côngtrình thuỷ điện vừa và nhỏ tại địa bàn như: Dự án thủy điện Nậm Chiến, NậmChiến 2, Nậm Công, Nậm Sọi, Nậm Hồng, Nậm Hoá, Pá Chiến, dự án bê tôngđầm lăn của Công ty cổ phần Sông Đà 5, dự án sản xuất cát nhân tạo phục vụ Bêtông đầm lăn của Công ty cổ phần Sông Đà 7, đầu tư các dự án sản xuất vật liệuxây dựng, đầu tư cho vay phát triển kinh tế trang trại, kinh tế hộ gia đình, chovay phát triển nông nghiệp nông thôn và cho vay vốn lưu động phục vụ các đơn

vị thi công thuỷ điện Sơn La hàng nghìn tỷ đồng… Tổng doanh số Chi nhánh đãcho vay phát triển kinh tế xã hội trong 19 năm (từ năm 1995 đến năm 2013) là:

11.200 tỷ đồng Chi nhánh luôn mở rộng công tác tín dụng bằng cách đa dạng hóa

các hoạt động tín dụng trong các lĩnh vực ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, đảm bảođược cơ cấu tín dụng hợp lý: Tín dụng ngắn hạn chiếm 37%, tín dụng trung dài hạn

chiếm 63% trong tổng dư nợ; Cho vay kinh tế quốc doanh chiếm 25%, kinh tế ngoài

quốc doanh chiếm 75% Tổng dư nợ đến 30/06/2013 là 2.909 tỷ đồng

Công tác dịch vụ thanh toán: Trong quá trình hoạt động, chi nhánh đã

cải tiến và ngày càng hoàn thiện công tác thanh toán và dịch vụ Ngân hàng LàNgân hàng đầu tiên trên địa bàn tỉnh Sơn La thực hiện quy trình nghiệp vụ theotiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2008 và chương trình hiện đại hóa giao dịch mộtcửa, các điểm giao dịch của Chi nhánh tại thành phố Sơn La và các huyện MộcChâu, Mường La, Mai Sơn đã thanh toán trực tiếp với các Ngân hàng trong toànquốc Hiện nay Chi nhánh đã có 7 điểm giao dịch tự động tại thành phố Sơn La(tại Phường Tô Hiệu, Phường Quyết Thắng và phường Chiềng Lề), huyện MộcChâu (tại Thị trấn Mộc Châu và thị trấn Nông trường), huyện Mường La vàhuyện Mai Sơn Số lượng khách hàng tập trung thanh toán qua Ngân hàng ngàycàng nhiều, từ không đến có, doanh số thanh toán qua Chi nhánh hàng năm lêntới hàng ngàn tỷ đồng Doanh số thanh toán đó đã nói lên sự tín nhiệm củakhách hàng đối với hoạt động của chi nhánh

Hiện nay, Chi nhánh đang từng bước mở rộng hoạt động thanh toán như:Vận động khách hàng mở tài khoản thanh toán qua Ngân hàng và tiếp cận dầnvới hình thức thanh toán bằng thẻ; dịch vụ nhắn tin tự động về hoạt động tàikhoản, dịch vụ chuyển tiền Western Union, dịch vụ thanh toán hoá đơn, thanhtoán vé máy bay qua thẻ ATM, dịch vụ gửi tiền một nơi lĩnh nhiều nơi, tiết kiệmrút dần, tiết kiệm rút từng phần, tiết kiệm tích luỹ bảo an, tiết kiệm dự thưởng…

Chi nhánh đã phát hành được 29.915 thẻ ATM, lắp đặt được 7 máy rút tiền tự

động (ATM), 16 POS với 14 đơn vị chấp nhận thẻ tại địa bàn nhằm đưa dần cácdịch vụ Ngân hàng hiện đại vào đời sống nhân dân các dân tộc tỉnh Sơn La

Với những thành tích trong hoạt động, Chi nhánh đã được Chính phủ Tỉnh

uỷ, Uỷ ban Nhân dân tỉnh tặng Bằng khen và cờ thi đua xuất sắc, Ngân hàngĐầu tư và Phát triển Việt Nam xếp loại xuất sắc về hoạt động kinh doanh

Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động kinh doanh tại BIDV Sơn La giai đoạn 2008 – 2012

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

2008

TH 2009

TH 2010

TH 2011

TH 2012

Tăng trưởn

g BQ

5 năm thực hiện (%)

Tăng trưởn

g BQ

5 năm theo KH (%)

Chênh lệch so với tăng trưởng

BQ 5 năm theo KH

I Các chỉ tiêu về quy mô

III Các chỉ tiêu hiệu quả

1 Lợi nhuận trước thuế 17,4 23,6 20,5 29,5 56,0 36,9 35 6,9

2 LN trước thuế BQ/người 0,24 0,31 0,25 0,33 0,60 47,3 35 12,7

3 Thu dịch vụ ròng 4,5 6,18 13,23 11,41 11,9 68,1 50 18,1

(Nguồn số liệu: Báo cáo tổng kết của chi nhánh)

3.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Sơn La

3.3.1 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại BIDV Sơn La

Trong điều kiện kinh doanh hiện tại của BIDV Sơn La và định hướng pháttriển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theonguyên tắc đúng người, đúng việc Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡngnâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ

công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc.Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kếhoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực,đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độđãi ngộ khác, Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tíchtổng thể NNL tại BIDV Sơn La

Trước khi phân tích cơ cấu lao động của BIDV Sơn La thì quy mô nguồnnhân lực của BIDV Sơn La giai đoạn 2008-2012 thể hiện qua bảng 3.2 sau:

Bảng 3.2: Quy mô nguồn nhân lực của BIDV Sơn La giai đoạn 2008 – 2012

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2008-2012 của

BIDV Sơn La)

Trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến năm 2012, quy mô nguồn nhậnlực BIDV Sơn La tăng đều qua các năm Mức tăng lao động từ 2008 đến 2012 là

20 người, với mức tăng trung bình là 5 người/năm Quy mô nguồn lao động củaBIDV Sơn La tăng đều theo các năm do: BIDV trung ương giao định mức tăng

lao động căn cứ theo mức độ tăng trưởng về quy mô và lợi nhuận của BIDV Sơn

La qua các năm Vì vậy, nguồn lao động không biến đổi lớn qua các năm

3.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ

Cơ cấu nguồn lao động theo nghiệp vụ của BIDV Sơn La được thể hiện quabảng 3.3 sau:

Bảng: 3.3 - Cơ cấu nguồn nhân lực theo nghiệp vụ của BIDV Sơn La

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2008-2012 của

BIDV Sơn La)

Qua bảng 3.3 cho thấy, ngoài một tỷ lệ nhỏ lao động giản đơn (chiếmkhoảng dưới 7 % tổng số cán bộ), đối tượng của công tác quản trị NNL tạiBIDV Sơn La chủ yếu là cán bộ lãnh đạo, quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ Trong đó cán bộ chuyên nghiệp vụ - lực lượng trực tiếp làm ra lợi nhuậntrong hiện tại cũng như tương lai chiếm tỷ lệ lớn nhất trong nguồn nhân lực củaBIDV Sơn La

3.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của BIDV Sơn La thể hiện qua bảng 3.4sau:

Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn nhân lực BIDV Sơn La theo trình độ đào tạo

Tỷ

lệ

Số lượng

Tỷ

lệ

Số lượng

Tỷ

lệ

Số lượng

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2008-2012 của

BIDV Sơn La)

Qua số liệu thống kê tại bảng 3.4 cho thấy từ năm 2008 đến 2012 tỷ lệ cán

bộ có trình độ có trình độ đại học trở lên chiếm tỷ trọng lớn (trên 82%) và có xuhướng ngày càng gia tăng Nếu như năm 2008 tỷ lệ cán bộ tốt nghiệp đại học trởlên là 82,2% thì năm 2012 là 87% Trong khi đó, cán bộ có trình độ cao đẳng trởxuống chiếm tỷ trọng rất nhỏ (dưới 18%) và có xu hướng giảm đáng kể

Số cán bộ có trình độ nngày càng tăng chủ yếu do BIDV Sơn La đã cónhững kiểm soát chặt chẽ về tiêu chuẩn tuyển dụng, đồng thời tạo điều kiện chocán bộ tự đào tạo nâng cao trình độ của họ

3.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Nhìn chung, số lượng cán bộ nam và cán bộ nữ tại BIDV Sơn La là tương đốicân bằng, tuy nhiên lại có xu hướng tỷ lệ cán bộ nữ ngày càng tăng về các nămgần đây., có thể thấy rõ điểm này qua bảng 3.5 sau:

Bảng 3.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính của BIDV Sơn La

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2008-2012 của

BIDV Sơn La)

Năm 2008, số lượng cán bộ nữ chiếm 49% tổng số cán bộ của BIDV Sơn

La, đến năm 2012 tỷ lệ này đã tăng lên 53% Điều này đòi hỏi khi xây dựng vàthực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực, BIDV Sơn La cần lưu tâm đếnnhững khó khăn riêng của cán bộ nữ như phải chăm sóc gia đình, con cái

3.3.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 3.6: Cơ cấu nguồn nhân lực của BIDV Sơn La theo độ tuổi

(Nguồn: Báo cáo lao động có mặt đến thời điểm 31/12 các năm 2008-2012 của

BIDV Sơn La)

Nhìn vào bảng 3.6 có thể thấy rõ điểm nổi bật của nguồn nhân lực BIDV Sơn

La, đó là: BIDV Sơn La đang có một đội ngũ cán bộ với cơ cấu cán bộ trẻ Thậtvậy tính bình quân trong cả giai đoạn 2008-2012, số cán bộ trong nhóm tuổi ≤30luôn chiếm trên 56% tổng số cán bộ, số cán bộ trong nhóm tuổi từ 31-35 chiếmbình quân khoảng 18%, trong khi số cán bộ trong nhóm tuổi ≥ 50 chỉ chiếm bìnhquân khoảng 5,4 % tổng số cán bộ Cơ cấu đội ngũ cán bộ BIDV Sơn La trẻ là

do từ năm 2008 đến nay, BIDV liên tục tuyển dụng cán bộ mới với số lượngngày càng tăng nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô và mạng lưới hoạt động

trên địa bàn tỉnh, dẫn đến tỷ lệ cán bộ tre có xu hướng tăng Với đỗi ngũ cán bộtrẻ và có khả năng tiếp thu, có độ chin như thế, đó thực sự là nền tảng cho sựphát triển của BIDV Sơn La trong giai đoạn hiện nay cũng như là thuận lợi lớncho việc thực thi các hoạt động QTNNL tại BIDV Sơn La.

3.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Sơn La

3.3.2.1 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của BIDV Sơn La

* Nguồn tuyển dụng

Là một Ngân hàng thương mại cổ phẩn vì vậy áp lực cạnh tranh là rất lớnnên đòi hỏi cần tuyển những cán bộ thực sự giỏi và được đào tạo bài bản từ cáctrường đại học danh tiếng trên cả nước Chính vì vậy, giai đoạn năm 2008 -2012BIDV Sơn La chỉ tuyển cán bộ đang theo học tại một số trường đại họckinh tế có danh tiếng như: Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội, Đại học tài chính

kế toán, học viện Ngân hàng Tuy nhiên ngoài đáp ứng việc học tại các trườngtrên thì các ứng viên thường phải có mối quan hệ và có hộ khẩu thường trú tạitỉnh thì mới có thể được tuyển dụng vào BIDV Sơn La

- Ưu điểm trong nguồn tuyển dụng của BIDV Sơn La: rất dễ nắm bắtđược lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi, tuyển được các ứng viên cótrình độ cao

- Nhược điểm:

+ Làm cho một số các ứng viên của các trường khác và các tỉnh khác mất

đi cơ hội xin việc, còn BIDV Sơn La cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển đượcnhững người giỏi của các trường khác, tỉnh khác.s

+ Không có tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, cónhững lúc phải gạt cả những ứng viên giỏi hơn để tuyển những ứng viên kémhơn vì họ có mối quen biết “ lớn “

+ Quan hệ trong doanh nhgiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăntrong quản lý điều hành

- Nguyên nhân: do một phần áp lực tuyển dụng từ cấp trên xuống: BIDVtrung ương, lãnh đạo tỉnh, huyện , một phần do tâm lý muốn tuyển ứng viên có

hộ khẩu trong tỉnh để mang tính ổn định lâu dài, hạn chế sự thuyên chuyển côngtác, nghỉ việc

* Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Tiêu chuẩn tuyển dụng theo quyết định số 6986/QĐ-TCCB1 do BIDVtrung ương ban hành ngày 31/12/2010, tuy nhiên thì thực tế ít được áp dụng, chỉ

giữ lại một vài tiêu chuẩn cơ bản, còn lại mang tính chủ quan và theo các mốiquan hệ Chưa có trường hợp tuyển dụng nào vì không đáp ứng được yêu cầuthử việc mà bị sa thải Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được BIDV ápdụng trong thời gian qua là:

- Trình độ đào tạo (trường đào tạo và chuyên ngành đào tạo )

- Giới tính, sức khoẻ, tuổi, nơi thường trú

- Có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm

- Chấp nhận làm việc theo sự phân công của cấp trên

* Các bước của quy trình tuyển dụng của BIDV Sơn La được thể hiện qua

sơ đồ sau:

3

Sơ đồ: 3.2 Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại BIDV Sơn La

(Nguồn: Phòng TCHC BIDV Sơn La)

- Bước chuẩn bị tuyển dụng: để chuẩn bị tuyển dụng BIDV Sơn La, BIDV Sơn

La thành lập hội đồng tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng căn cứ vào định mức laođộng đã được BIDV trung ương giao, xác định nhu cầu tuyển dụng cho từng vịtrí công tác, sau đó đưa ra bản mô tả cho từng vị trí công việc cụ thể Sau đóđăng ký nhu cầu và trình BIDV trung ương phê duyết và đăng tuyển trên cácphương tiện thông tin đại chúng Cơ cấu hội đồng gồm:

+ Chủ tịch hội đồng: Giám đốc

+ Thường trực hội đồng: trưởng phòng tổ chức hành chính

+ Các uỷ viên: trưởng các phòng ban dự kiến sẽ tuyển nhân viên vào côngtác tại phòng đó

- Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: các ứng viên sẽ đăng ký thông tin dự tuyểntại Website http://tuyendung.bidv.com.vn và các file scan sau: ảnh 4x6 của cácứng viên, các văn bằng chứng chỉ (không cần chứng thực), giấy khai sinh

- Bước thi tuyển: các ứng viên dự thị vào BIDV Sơn La thi tuyển tập trung tại

Hà Nội thông qua 3 vòng:

+ Vòng 1: thi trắc nghiệm: vòng này các thí dinh sẽ được thi trắc nghiệmthông qua mạng Internet, thí snh truy cập vào trang Web của BIDV và thi trắcnghiệm bộ câu hỏi của BIDV Nếu đỗ vòng một thí sinh sẽ được thi tiếp vòng 2

Chuẩn bị

tuyển dụng

Thu nhận, sơtuyển hồ sơ

Thi tuyển Ra quyết định

tuyển dụng

+ Vòng 2: thi nghiệp vụ và tiếng anh: phần này thi sinh sẽ thi viết về cácnghiệp vụ ứng với từng vị trí công việc mà ứng viên dự thi vào và thi trình độtiếng anh.

+ Vòng 3: phỏng vấn: sau khi đỗ vòng 2, các thí sinh sẽ thực hiện phỏngvấn tại chi nhánh BIDV Sơn La Lúc này hội đồng tuyển dụng tại chi nhánh sẽtrực tiếp phỏng vấn từng thí sính

- Bước ra quyết định tuyển dụng: các ứng viên trúng tuyển sẽ được chủ tịch hộiđồng tuyển dụng ra quyết định tuyển dụng Trong quyết định nêu rõ: chức vụ,nơi làm việc, hệ số lương, thời gian thử việc theo quy định (thường là 02 tháng),khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 80

% hệ số lương cơ bản theo quy định của nhà nước Trong thời gian này, ngườilao động được giới thiệu sơ lược về BIDV Sơn La, học tập các quy trình nghiệp

vụ ứng với công việc mà mình đã trúng tuyển, học tập phong cách và khônggian làm việc của Ngân hàng Khi hết thời gian thử việc, nếu đảm bảo được yêucầu công việc thì người lao động sẽ ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng,sau thời hạn 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng với thời hạn 36 tháng,sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn Kể từkhi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% lương vị trí, đượctham gia Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định

- Ưu và nhược điểm của quy trình tuyển dụng của BIDV Sơn La:

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, tốn ít thời gian và có thể sớm tuyểndụng được ngay một ứng viên xin việc

+ Nhược điểm:

Khâu phỏng vấn cuối cùng vẫn chuyển về chi nhánh, vì vậy, khâu này cóthể phát sinh tiêu cực, khi các ứng viên dựa vào mối quan hệ quen biết để tácđộng và ưu tiên trong phỏng vấn Vì vậy, có thể có những ứng viên thi tốt tuynhiên điểm số vẫn không cao bằng và không trúng tuyển

Mới chỉ tổ chức thi tuyển cấp nhân viên, chưa tổ chức thi tuyển các vị tríquản lý, vì vậy đã làm giảm khả năng thu hút các ứng viên tốt nhất trên thịtrường

Các ứng viên trúng tuyển đều được tuyển dụng chính thức sau thời gianthử việc, không có ứng viên nào bị loại do BIDV Sơn La vẫn lo ngại không cónguồn bổ sung sau khi loại các ứng viên đã trúng tuyển

3.3.2.2 Phân tích thực trạng công tác bố trí sử dụng nhân lực của BIDV Sơn La

a Phân tích công việc tại BIDV Sơn La

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêuchuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL TạiBIDV Sơn La hiện chưa chính thức tiến hành phân tích công việc một cách bàibản Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khithực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có đểthực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhânviên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản Chính vì lẽ đó, cácnhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việccủa những nhân viên khác Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng đôi khingười này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngạirất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ

ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ, ) hoặc khi có sự điều động nhân viên từđơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bịđộng vì không biết cụ thể công việc mới là gì Điều quan trọng hơn là: Bảng mô

tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo,

bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Để khắcphục những vấn đề này thì cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai vănbản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho đơn

vị, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết

b Phân công, bố trí nhân viên:

Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trícông việc đã trúng tuyển; đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũngđược phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ mộtphòng, tổ Tất cả động thái này đều do trưởng phòng tự quyết định Tuy nhiênnhìn chung toàn BIDV Sơn La tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồngkềnh, vấn đề giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đangđảm nhận gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất laođộng cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của nhữngcán bộ công nhân viên khác có tâm và có tầm

Điều động cán bộ công nhân viên từ phòng này sang phòng khác đôi khicũng diễn ra Việc điều động do Giám đốc chi nhánh ra quyết định mà nguyênnhân có thể xuất phát từ:

- Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn

- Một số cán bộ công nhân viên thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặcđược BIDV Sơn La tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ sẽđược điều động sang nơi khác đảm trách v ị trí công tác mới

- Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơikhác

- Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trongdiện quy hoạch được điều động kinh qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được

c Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong BIDV Sơn La

- Đề bạt, bổ nhiệm trong BIDV được thực hiện theo quy trình quy hoạch

bổ nhiệm do BIDV trung ương ban hành Về nguyên tắc, qua quá trình làm việcnhững người có trình độ chuyên môn cao, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, cóđạo đức lối sống lành mạnh, tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽđược đưa vào diện cán bộ quy hoạch Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trongdiện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn

ra như vậy, những người trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừahồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch hết sức kín đáo, tế nhị và là việc

“rất riêng” của Đảng ủy, Ban giám đốc và Phòng tổ chức hành chính Một sốtrường hợp xứng đáng được đề bạt, bổ nhiệm nhưng vướng phải rào cản nhưphải đủ quy mô, lợi nhuận kinh doanh, có mối quan hệ Chưa kể một vàingười được đề bạt, bổ nhiệm nhưng không thuộc diện cán bộ quy hoạch

Để có thêm thông tin liên quan, tác giả đã tiến hành hỏi ý kiến của 63 cán bộcông nhân viên đang là nhân viên tại BIDV Sơn La:

Bảng 3.7: Nhận xét về thăng tiến của 63 cán bộ công nhân viên trong BIDV

Sơn La

theo các mức độ

(Trích từ kết quả thu được từ các câu hỏi tại phụ lục 1)

Và kết quả có đến 46 người (chiếm tỷ trọng 73%) trả lời không đồng ýhoặc rất không đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thăngtiến, chỉ có 17 người (tương ứng 27%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét cónhiều cơ hội được thăng tiến, và cũng chỉ có 14 người (tương ứng 22%) đồng ýhoặc rất đồng ý với chính sách thăng tiến của đơn vị là công bằng

- Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong BIDV Sơn La cho thấy đã cómột bước tiến trong quy trình này bằng việc mạnh dạn xây dựng Quy chế vềcông tác cán bộ Tuy nhiên thực tế thực hiện chưa thực sự công khai và minhbạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý lịch, thâm niên côngtác,các mối quan hệ đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những ngườigiỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏdoanh nghiệp Lý giải cho vấn đề này có thể do:

+ BIDV Sơn La chưa thực hiện việc phân tích chi tiết vị trí công việc vànăng lực cán bộ ở từng vị trí để từ đó có thể quy hoạch cán bộ một cách khoahọc

+ Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía

3.3.2.3 Phân tích thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Sơn La

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức và điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Nhận thức được điều này, tronggiai đoạn vừa qua, BIDV Sơn La hết sức quan tâm tới công tác đào tạo, pháttriển nguồn nhân lực của mình và bước đầu đã đạt được kết quả khả quan nhưsau:

Thứ nhất:

- Kinh phí dành cho công tác đào tạo ngày càng tăng, điều này thể hiện sựquan tâm và coi trọng hoạt động đào tạo của lãnh đạo BIDV Sơn La Thể hiệnqua bảng sau:

Bảng 3.8 Kinh phí đào tạo bình quân của BIDV Sơn La

(Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo tại BIDV Sơn La giai đoạn 2008 – 2012)

-Lượt cán bộ được cử đi đào tạo tập trung và đào tạo trực tuyến qua mạngnội bộ BIDV ngày càng tăng, nếu như năm 2008, mới chỉ có 50 lượt cán bộđược cử đi đào tạo, thì đến năm 2012 con số này đã tăng lên tới 121 lượt người,

sở dĩ có sự tăng đột biến này là vì từ năm 2010 trở về trước, BIDV Sơn La chủyếu cử cán bộ tham gia các lớp đào tạo tập trung tại thủ đô Hà Nội và các trungtâm đào tạo của BIDV Đến năm 2011, BIDV bắt đầu áp dụng thêm phươngpháp đào tạo qua mạng nội bộ, vì vậy, lượt cán bộ tham gia đào tạo tăng lênđáng kể Thể hiện qua bảng sau:

Bảng 3.9: Lượt cán bộ được tham gia đào tạo của BIDV Sơn La

(Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo tại BIDV Sơn La giai đoạn 2008-2012)

Thứ hai: đã kết hợp nhiều phương pháp đào tạo và với nội dung đào tạo

ngày càng đa dạng và phong phú, cụ thể:

- Áp dụng phương pháp đào tạo “Cử cán bộ đi đào tạo tại các trung tâmđào tạo chính quy” với nội dung gồm đào tạo kỹ năng và phương pháp quản lý,bồi dưởng lý luận chính trị cao cấp cho đối tượng là lãnh đạo đơn vị và đốitượng được quy hoạch là lãnh đạo đơn vị trở lên Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp

vụ nâng cao kiến thức và kỹ năng (thẩm định, kiểm định, thu hồi nợ, quản lýthời gian, quản lý dự án, đầu tư…)