Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hải phòng

14 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẢI PHÒNG ..... Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố Tài liệu tham khảo và nội dung trích dẫn đảm bảo chính xác, trung thực, tuân thủ quy định của quyền bảo

vệ trí tuệ

Hải Phòng, ngày tháng năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Thị Hồng Nhung

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin được gửi lời cảm ơn đến Thầy giáo - TS.Nguyễn Hữu Hùng

đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi trong suốt thời gian qua để tôi có thể hoàn thiện luận văn này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả quý thầy cô giáo giảng dạy trong chương trình Cao học Quản lý kinh tế, những người đã truyền đạt cho tôi kiến thức bổ ích

về Quản lý kinh tế làm cơ sở để tôi thực hiện tốt luận văn Tôi cũng xin cảm ơn các cán bộ quản lý của Viện đào tạo sau đại học đã tạo mọi điều kiện, môi trường thuận lợi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng đã giúp đỡ cho tôi tiếp cận với các số liệu và cung cấp cho tôi các tài liệu liên quan đến đề tài để tôi có cơ sở nghiên cứu luận văn của mình

Hải Phòng, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Phạm Thị Hồng Nhung

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực: 3

1.1.1 Khái niệm về nhân lực: 3

1.2 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực: 5

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: 5

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 8

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: 11

1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực: 14

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 16

2.1 Những thông tin cơ bản về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam: 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam: 16

2.1.2 Bộ máy quản lý, tổ chức, mục tiêu và phương châm hoạt động: 18

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ: 22

2.2 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng: 22

2.2.1 Giới thiệu về BIDV Chi nhánh Hải Phòng: 22

2.2.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động: 23

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hải Phòng: 27

2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hải Phòng: 28

2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực: 31

2.3.3 Thực trạng hoạt động phân tích công việc: 33

2.3.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực: 36

2.3.5 Thực trạng quá trình đào tạo nguồn nhân lực: 43

2.3.6 Quá trình đánh giá chất lượng cán bộ: 46

2.3.7 Thực trạng đãi ngộ nguồn nhân lực tại BIDV Hải Phòng: 49

2.4.1 Nhận xét về công tác hoạch định nguồn nhân lực: 51

2.4.2 Nhận xét về hoạt động phân tích công việc: 51

2.4.3 Nhận xét về công tác tuyển dụng nhân lực: 52

2.4.4 Nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực: 54

2.4.5 Nhận xét về công tác đánh giá chất lượng cán bộ : 55

2.4.6 Nhận xét về công tác đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên: 56

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 58

3.1 Phương hướng mục tiêu của BIDV Hải Phòng trong năm 2016 và những năm tới: 58

3.2 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của BIDV Chi nhánh Hải Phòng: 60

3.2.1 Biện pháp thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực: 60

3.2.2 Biện pháp nâng cao chất lượng phân tích công việc: 62

3.2.3 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: 62

3.2.4 Biện pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực: 64

3.2.5 Biện pháp hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý: 67

3.2.6 Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá chất lượng lao động: 68

3.2.7 Biện pháp thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ nhân viên một cách hợp lý: 70

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát

2.2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ

2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của BIDV Chi nhánh Hải

2.7 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng 37

2.8 Số lƣợng cán bộ nhân viên của BIDV Chi nhánh Hải Phòng

2.9 Sơ đồ quá trình tuyển dụng qua thi tuyển tại BIDV Chi

2.10 Sơ đồ quy trình đào tạo tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng 45

2.11 Sơ đồ đánh giá chất lƣợng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại Chi

nhánh Hải Phòng từ năm 2009 đến năm 2015 48

2.12 Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên tại BIDV Chi

nhánh Hải Phòng từ năm 2013 đến năm 2015 49

3.1 Kế hoạch kinh doanh năm tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng

3.2 Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên với công việc hiện tại 63 3.3 Kế hoạch đào tạo cán bộ tại BIDV Chi nhánh Hải Phòng

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

2.1

Cơ cấu độ tuổi lao động của cán bộ nhân viên BIDV

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hiện nay, quản trị nhân sự là một trong những lĩnh vực đặc biệt quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một

tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề này Đặc biệt là trong ngành ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong các ngân

hàng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Phòng ”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Đề ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng BIDV Hải Phòng

Xây dựng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

Nội dung: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài:

Luận văn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê, toán học…để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Hải Phòng

Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã tiến hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác quản trị nguồn nhân lực để vận dụng vào tình hình thực tế tại tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

Với những chức năng chính như: chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực tác giả

đã đánh giá thực trạng chất lượng quản trị nhân lực tại BIDV Hải Phòng

Từ việc nghiên cứu tài liệu, giáo trình, phân tích thực trạng việc sử dụng nhân lực tại tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm để đề ra những biện pháp mới trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng quản tri ̣ nhân lực áp dụng có hiệu quả

6.Kết cấu của đề tài luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái quát nhân lực và quản trị nguồn nhân lực:

1.1.1 Khái niệm về nhân lực:

- Nhân lực: được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm

có thể lực và trí lực Nhân lực có tác động rất lớn đến cơ cấu quản lý và liên quan mật thiết đến hoạt động kinh doanh Không chỉ vậy nó còn là yếu tố thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh

- Nguồn nhân lực: là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…) Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc

1.1.2 Thực chất về khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực khác nhau (hay còn gọi là quản trị nhân lực, quản trị nhân sự) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” [6, 10]

Quan điểm của giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một

nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất

và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” [6]

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Không chỉ vậy, khái niệm quản trị nguồn nhân lực còn có thể hiểu là việc lựa chọn, duy trì, sử dụng và phát triển yếu tố con người thông qua tổ chức nào đó Song dù ở khía cạnh nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là hoạt động để mỗi đơn vị có thể thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, đảm bảo và giữ gìn một lực lượng lao động thích ứng với yêu cầu công việc cả về mặt số lượng và chất lượng

Để nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động như thế nào, thành công hay thất bại phần lớn dựa vào lực lượng nhân sự của doanh nghiệp đó Họ là những con người cụ thể luôn sáng tạo và nhiệt tình với công việc Ngoài ra các yếu tố khác như: máy móc thiết bị hay của cải vật chất đều có thể mua bán được, học hỏi hay sao chép được, nhưng duy nhất con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có ảnh hưởng khá lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực không chỉ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp mà còn tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp đó trên thị trường Yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp chính là con người Nhân lực đóng vai trò thiết thực không thể thiếu được của doanh nghiệp Mặt khác, nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ dẫn đến việc quản lý các nguồn lực khác cũng không đạt được kết quả mong muốn

Các doanh nghiệp luôn đặt công tác quản trị nhân lực lên hàng đầu Điều đó bắt nguồn từ một số nguyên nhân cơ bản sau:

- Theo cơ chế cạnh tranh “Thương trường như chiến trường” như hiện nay buộc các doanh nghiệp phải không ngừng củng cố, sắp xếp bộ máy tổ chức khoa học và hiệu quả

- Việc áp dụng các ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào tổ chức để đẩy mạnh sản xuất càng cần phải đào tạo những con người có trình độ, chất lượng cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc

- Tiếp cận quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản lý tìm được tiếng nói chung với nhân viên của mình Từ đó giúp họ đánh giá chính xác hơn về năng lực chuyên môn cũng như hạn chế được những sai sót trong việc tuyển dụng

Như vậy, có thể khẳng định rằng: quản trị nguồn nhân lực có sức ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, của đơn vị, tổ chức

1.2 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực:

Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của doanh nghiệp, những biến động không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi của pháp luật lao động Do đó, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ngày nay cũng hết sức đa dạng, đòi hỏi luôn phải phát triển, đổi mới Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động của quản trị nhân lực theo những chức năng chủ yếu sau:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cẩn tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như phỏng vấn và trắc nghiệm sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực Các hoạt động

đó cụ thể như sau:

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Khái niệm:

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ lao động, với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Nội dung:

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng nhu cầu đó Nó bao gồm việc triển khai, thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo cung ứng đủ số lượng và chủng loại lao động vào đúng thời điểm, đúng nơi cần người để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp Quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo các bước sau:

1.2.1.2 Phân tích công việc:

 Khái niệm:

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

 Nội dung:

Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động Có thể chia quá trình phân tích công việc ra làm 6 bước:

Bước 1: Xác định mục tiêu sử dụng các dữ liệu phân tích công việc, qua đó

xác định các biện pháp thu nhập thông tin phân tích công việc phù hợp nhất

Bước 2: Thu thập các nguồn thông tin cơ bản dựa trên các tài liệu: bộ máy tổ

chức, các văn bản về chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, của các phòng ban, bản mô tả công việc, sơ đồ quy trình ứng dụng công nghệ

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng, những điểm mấu chốt để thực hiện

phân tích công việc, nhằm tiết kiệm thời gian nhất là khi phân tích các công việc

Bước 4: Áp dụng các cách thức khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Mức dộ chính xác của các thông tin

thu thập khá quan trọng Điều đó phần lớn dựa vào quá trình và kết quả thu thập thông tin của chính những nhân viên thực hiện

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

Việc phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp thu thập được nhiều thông tin quan trọng có liên quan công việc cụ thể Bản chất của phân tích công việc nhằm giúp cho người lao động, nhân viên có thể nắm được các thông tin sau:

- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc

- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ cần sử dụng và các phương tiện

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng: nhờ có hoạt động này mà nhà quản

lý có thể phối hợp một cách đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác định được mục đích sử dụng lao động đúng đắn và giúp họ ý thức được nghĩa

vụ, trách nhiệm của mình đối với công việc Đồng thời phân tích công việc là cơ sở giúp doanh nghiệp có thể thực hiện tốt nhiệm vụ quản trị nhân lực một cách có hiệu quả, đưa ra những quyết định tuyển dụng, đề bạt cán bộ, thanh toán thù lao hợp lý…

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực:

 Khái niệm:

Tuyển dụng là quá trình thu hút những người lao động có nguyện vọng và có

đủ năng lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Việc tuyển dụng có thể xuất phát

từ nhiều nhu cầu khác nhau tùy theo từng đơn vị

Nội dung:

Để có thể tuyển dụng được lao động thì cần có nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng là nguồn cung cấp lao động có thể tuyển dụng cho doanh nghiệp Đó có thể là nguồn tuyển dụng bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là các nguồn tuyển dụng chủ yếu sau:

-Tuyển dụng sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp…sinh viên tốt nghiệp hàng năm là nguồn tuyển dụng lớn, đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp

-Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên trong doanh nghiệp

-Tuyển nhân viên cũ của doanh nghiệp

-Tuyển nhân viên của doanh nghiệp khác

-Tuyển dụng những người chưa có việc làm, thất nghiệp

Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là nguồn tuyển dụng từ chính người lao động của doanh nghiệp Ưu điểm của nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp là họ đã được đào tạo, đã làm quen công việc, hiểu rõ tình hình của tổ chức

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới làm quen với công việc

và hội nhập vào doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp lập các kế hoạch, thực

hiện đào tạo, huấn luyện nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật

Nhóm chức năng này gồm 2 hoạt động chính: đào tạo và phát triển Đào tạo

và phát triển là những vấn đề rất quan trọng với doanh nghiệp Nó ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thực hiện các hoạt động này nhằm mục đích:

- Giúp công nhân hoàn thành tốt công việc được giao, kỹ năng xử lý nhạy bén trong mọi môi trường

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho công nhân, giúp họ có thể đưa ra các thành tựu về công nghệ và kỹ năng vào phục vụ doanh nghiệp

- Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề tổ chức Xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn với các nhà quản lý sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng nhờ đó mà chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn thiện

- Hướng dẫn việc cho công nhân viên mới Những bỡ ngỡ ban đầu khi mới nhận việc (ở bộ phận, đơn vị hay cương vị mới) sẽ được giải quyết nhờ các chương trình định hướng công việc cho công nhân viên mới

- Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp cho doanh nghiệp có nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai mà còn trở thành giải pháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực:

Đào tạo: là quá trình tích luỹ các kỹ năng, quy tắc, khái niệm và thái độ nghề nghiệp để làm việc tốt hơn Quá trình này thường diễn ra ở các trường chuyên nghiệp: viện, học viện, đại học

Đây là quá trình đào tạo tại các trường học chuyên nghiệp như đại học, cao đẳng Còn tại doanh nghiệp, để đào tạo người lao động cần xác định nhu cầu đào

tạo Để xác định nhu cầu đào tạo cần phải xem đào tạo có cần thiết không, nếu cần thì cung cấp thông tin cần thiết cho việc thiết kế chương trình đào tạo Việc đánh giá này bao gồm 3 cấp độ: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xây dựng chương trình đào tạo Các hình thức đào tạo mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:

- Đào tạo tại nơi làm việc: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc trong doanh nghiệp, kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc ở một doanh nghiệp khác

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp, đào tạo tại các trường đào tạo chuyên nghiệp

Hình thức đào tạo phụ thuộc vào tình hình từng doanh nghiệp, phụ thuộc vào chính sách, định hướng phát triển của doanh nghiệp đó Sau khi đã lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, doanh nghiệp tiến hành cử cán bộ nhân viên theo học các khoá đào tạo đó Cuối cùng, Sau khi kết thúc khoá học cần phải đánh giá lại kết quả đào tạo Việc đánh giá kết quả khoá học dựa trên 3 kênh: từ những người tổ chức và thực hiện khoá học, từ chính học viên khoá học, từ các chuyên gia về đào tạo Việc đánh giá chất lượng khoa đào tạo giúp doanh nghiệp so sánh được những chi phí bỏ ra cho đào tạo và kết quả thu được

1.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực:

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình hoàn thiện cho người lao động các kiến thức, kỹ năng để theo kịp cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo hay phát triển đều chú trọng vào công tác hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức cho người lao động Tuy nhiên, khác với đào tạo, phát triển chú trọng vào công việc trong tương lai trong khi đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại Phát triển nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp có nguồn lao động phù hợp với hoạt động trong tương lai của mình Nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi

để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tương lai Do

đó, công tác phát triển nguồn nhân lực cần được coi trọng như bao công tác khác của doanh nghiệp

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các chức năng kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan

hệ tốt đẹp với các doanh nghiệp khác

Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Các hoạt động trong nhóm chức năng này gồm: đánh giá năng lực thực hiện công việc, đãi ngộ lao động

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc:

Đánh giá năng lực thực hiện là sự đánh giá có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các chỉ tiêu đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là quá trình phức tạp, chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá Vì vậy, để có thể giảm bớt sự ảnh hưởng đó, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện của người lao động một cách

cụ thể Một hệ thống đánh giá năng lực thực hiện cần có 6 yêu cầu sau:

-Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

-Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

-Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

-Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

-Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

-Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh

nghiệp Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực Vì vậy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động trong doanh nghiệp luôn luôn phải được xây dựng một cách có hệ thống

1.2.3.2 Đãi ngộ lao động:

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương: Là số tiền thù lao mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động

theo số lượng và chất lượng lao động để bù đắp hao phí về sức lao động mà họ bỏ

ra trong quá trình sản xuất kinh doanh Đồng thời nó cũng khẳng định vị thế của người lao động trong xã hội

Hệ thống tiền lương là toàn bộ số tiền mà doanh nghiệp trả cho nhân viên dựa trên công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống này cần phải có đáp ứng được các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách xác định tiền lương phải rõ ràng, dễ hiểu để mọi người có thể nắm bắt

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải đáp ứng theo đúng quy định của pháp luật về mức lương tối thiểu, các khoản phụ cấp, độc hại, thêm giờ…

- Mức lương người lao động được hưởng phải tương xứng với khả năng và công sức mà họ bỏ ra

- Trong cơ cấu tiền lương luôn tồn tại hai phần là lương cơ bản (phần ổn định)

và lương kinh doanh (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi cá nhân Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức

trả lương này chỉ áp dụng cho những công việc chưa được xây dựng định mức lao động, thường được áp dụng trong công tác văn phòng, thống kê, kế toán, tài vụ

Ưu điểm của hình thức này là giúp cho người lao động đảm bảo ngày công lao động Song nó cũng có mặt hạn chế là chưa gắn được tiền lương với kết quả và chất lượng lao động

- Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức tính lương theo số lượng, chất lượng sản phẩm công việc đã hoàn thành đảm bảo yêu cầu chất lượng và đơn giá cho một đơn vị sản phẩm công việc đó

Tiền lương theo sản phẩm có thể áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất ra sản phẩm gọi là tiền lương sản phẩm trực tiếp hoặc người gián tiếp phục vụ sản xuất sản phẩm gọi là tiền lương sản phẩm gián tiếp

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Các khoản tiền này mang tính khuyến khích, động viên người lao động về mặt vật chất, đồng thời cũng khích lệ về mặt tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho tập thể, cá nhân hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

 Đãi ngộ tinh thần:

Ngoài việc đãi ngộ vật chất, việc khích lệ tinh thần cho người lao động cũng rất cần thiết Ngày nay, chất lượng sống cao thì nhu cầu về tinh thần cũng được đẩy mạnh hơn

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của từng người, tạo

cơ hội để họ phát huy trình độ

- Thể hiện sự quan tâm từ những vấn đề nhỏ nhất như: nắm rõ tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, lý lịch của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Thu hẹp khoảng cách giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Vào những dịp quan trọng tổ chức liên hoan, văn nghệ chào mừng như: ngày thành lập ngành, lễ, tết…

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực:

Có thể nói, Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các phương pháp áp

dụng đối với nhân viên của một tổ chức nhằm giải quyết tất cả các trường hợp xảy

ra liên quan đến công việc đó Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt công tác này thì công việc sẽ không khoa học và xáo trộn Nhìn chung đây là vấn đề khá khó khăn vì nó phần nào ảnh hưởng tới sở thích năng lực riêng của mỗi cá nhân Tuy nhiên, nếu công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hoàn thiện sẽ thúc đẩy đội ngũ cán bộ, nhân viên hăng say và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Muốn thực hiện được điều đó, vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Bên cạnh việc tu dưỡng phẩm chất đạo đức tốt, sáng suốt, nghiêm minh họ còn phải có kiến thức và trình độ chuyên môn cao

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để tạo động lực cho mỗi cán bộ

và phát huy tinh thần phối kết hợp của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để khuyến khích người lao động phải cần phải đề cao nhận thức và trách nhiệm cho mỗi cá nhân, tập thể Đồng thời phải có sự phân công lao động rõ ràng cho từng vị trí công việc để tránh sự so sánh, ganh đua giữa người này với người khác

Đẩy mạnh công tác quản trị cũng là việc bố trí những người thực sự có chuyên môn đảm nhận các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự như: xây dựng các quy chế của tổ chức, nâng cao điều kiện lao động, tạo môi trường làm việc lành mạnh Từ đó giúp mọi người gắn kết với nhau hơn, đồng thời thu hút được nguồn lực từ nhiều nơi khác nhau, bồi dưỡng nâng cao tay nghề người lao động và giúp

họ nhận thức được bản chất của công việc mình đang làm và luôn suy nghĩ rằng: Nếu không cố gắng sẽ bị đào thải

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 2.1 Những thông tin cơ bản về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), tiền thân là ngân hàng kiến thiết Việt Nam, được thành lập năm 1957 để thực hiện nhiệm vụ nhận vốn từ ngân sách Nhà nước cho vay dự án đầu tư xây dựng cơ bản Hiện nay, BIDV là một trong những ngân hàng thương mại nhà nước lớn của Việt Nam, cung cấp nhiều dịch vụ cho vay, nhận tiền gửi và các dịch vụ ngân hàng khác cho mọi thành phần kinh tế tại Việt Nam Số lượng nhân viên hiện nay của BIDV là Khoảng 12.000 nhân viên với nguồn vốn điệu lệ là khoảng 8000 tỷ VND Đây là một trong các ngân hàng hàng đầu Việt Nam hiện nay

Lịch sử 50 năm hoạt động của BIDV chia ra thành các giai đoạn:

-Thời kỳ từ 1957-1980:

Ngày 26/04/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (trực thuộc Bộ Tài chính), tiền thân của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập theo quyết định 177/TTg của Thủ tướng chính phủ Quy mô ban đầu gồm 8 chi nhánh, 200 cán bộ Nhiệm vụ chính trong giai đoạn này là thực hiện cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn ngân sách cho tất cả các lĩnh vực kinh tế, xã hội

Trong giai đoạn mới hình thành, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn song Ngân hàng vẫn gặt hái được những thành công nhất định Nhiều công trình lớn, có ý nghĩa đặc biệt đối với đời sống sản xuất của nhân dân miền Bắc khi đó đã được xây dựng từ những đồng vốn cấp phát của Ngân hàng kiến thiết như: hệ thống đại thủy nông Bắc Hưng Hải, góp phần xây dựng các hầm lò mỏ than ở Quảng Ninh,

Bắc Thái, nhà máy xi măng Hải Phòng, nhà máy nhiệt điện Uông Bí, Yên Phụ, đồng thời góp phần xây dựng các trường đại học Bách khoa, Thuỷ lợi

-Thời kỳ 1981-1989:

Ngày 24/06/1981, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo quyết định số 259-CP của hội đồng Chính phủ

Nhiệm vụ chính của Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng là cấp phát, cho vay và quản lý vốn đầu tư xây dựng cơ bản tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế thuộc kế hoạch nhà nước Trong giai đoạn này, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam đã cung ứng vốn cấp phát để kiến thiết những cơ sở công nghiệp, những công trình xây dựng cơ bản phục vụ quốc kế, dân sinh và góp phần làm thay đổi hẳn diện mạo nền kinh tế miền Bắc, hàng trăm công trình đã được xây dựng và sử dụng như khu công nghiệp Cao-Xà-Lá (Thượng Đình- Hà Nội), khu công nghiệp Việt Trì, khu công nghiệp gang thép Thái Nguyên, Thuỷ điện Thác Bà, nhiệt điện Phả Lại, Ninh Bình

Qua đồng vốn cấp phát của Ngân hàng Kiến thiết, các nhà máy phục vụ phát triển kinh tế nông nghiệp như Phân lân Văn Điển, Phân đạm Hà Bắc, supe phốt phát Lâm Thao đã được xây dựng Các công trình thuỷ nông Nam Hà gồm 6 trạm bơm lớn Cổ Đam, Cốc Thành, Hữu Bị, Vĩnh Trị, Như Trái, Nham Tràng đã ra đời cùng với các nhà máy mới như đường Vạn Điểm, nhà máy bóng đèn Phích nước Rạng Đông, nhà máy cơ khí Trần Hưng Đạo những đồng vốn ngân sách của Ngân hàng đã góp phần rất lớn vào việc xây dựng và phát triển đất nước

-Thời kỳ 1990- nay:

Ngày 14/11/1990, Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam theo quyết định số 401-CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng

Đây là thời kỳ thực hiện đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước, chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước

Do vậy, nhiệm vụ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển được thay đổi cơ bản: tiếp

tục nhận vốn ngân sách để cho vay các dự án thuộc chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước, huy động các nguồn vốn trung và dài hạn để cho vay đầu tư và phát triển, kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp phục

vụ đầu tư phát triển

Ngày 01/01/1995 đã trở thành cột mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam: được phép kinh doanh tổng hợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư và phát triển của đất nước Đây được coi là cột mốc chuyển mình đổi mới và phát triển của Ngân hàng

Thời kỳ này, nhờ nguồn vốn của Ngân hàng đã hình thành và đưa vào hoạt động hàng loạt những công trình to lớn có “ý nghĩa thế kỷ” của đất nước, cả trong lĩnh sản xuất lẫn trong lĩnh vực sự nghiệp và phúc lợi như: công trình thuỷ điện Sông Đà, Cầu Thăng Long, cầu Chương Dương, nhà máy xi măng Hoàng Thạch, nhà máy xi măng Bỉm Sơn, nhà máy đóng tàu Hạ Long

Những đóng góp của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã được ghi nhận, Đảng và Nhà nước đã tặng Ngân hàng nhiều danh hiệu và phần thưởng cao quý: huân chương Độc lập hạng Nhất, hạng Ba, huân chương lao động hạng Nhất, Nhì, Ba, danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới, Huân chương

Hiện diện thương mại tại nước ngoài: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga, Séc

Các liên doanh với nước ngoài: Ngân hàng Liên doanh VID-Public (đối tác Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào -Việt (với đối tác Lào), Ngân hàng Liên doanh Việt Nga - VRB (với đối tác Nga), Công ty Liên doanh Tháp BIDV (đối tác Singapore), Liên doanh quản lý đầu tư BIDV - Việt Nam Partners (đối tác Mỹ), Liên doanh Bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife

Bảng 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Công ty cho thuê tài chính (BIDV leasing.co)

Công ty đầu tư công đoàn

Công ty Bảo hiểm

Công ty cho thuê tài chính số 2 (BIDV leasing.co.no2)

Công ty đầu tư tài chính Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Công ty Chứng Khoán

Công ty quản lý quỹ công nghiệp và năng lượng

Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam 3 sở giao dịch

100 chi nhánh cấp 1

Trung tâm đào tạo Trung tâm công nghệ tông tin

Ngân hàng VID-PUBLIC Ngân hàng Lào-Việt (LVB) Ngân hàng Việt-Nga (VRB) Công ty liên doanh quản lý quỹ (BVIM)

KHỐI CÔNG

TY

KHỐI NGÂN HÀNG

KHỐI ĐƠN VỊ

SỰ NGHIỆP

KHỐI LIÊN DOANH

Công ty liên doanh Tháp BIDV

Bảng 2.2: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam

Giám đốc

Tổng gíam đốc, phó gíam đốc liên doanh

HDQT liên doanh Các liên doanh

Trưởng phòng

Giám đốc chi nhánh

Các phó giám đốc Giám đốc

Các đơn vị sự nghiệp

Giám đốc chi nhánh cấp 2

Trưởng phòng hội sở chi nhánh

Giám đốc chi nhánh

chào bán của từng loại, quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác Bộ phận này có chức năng, nhiệm vụ sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn của nhà nước giao quản lý

Tiếp đó phải kể đến Ban kiểm soát Bộ phận kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc thực hiện chế độ hoạch toán theo quy định Đồng thời kiểm tra, giám sát hoạt động nội bộ của Ngân hàng, đảm bảo hoạt động

an toàn cho toàn hệ thống thông qua kiểm tra, giám sát, kiểm toán nội bộ việc thực hiện cơ chế, chính sách, chế độ, pháp luật của Nhà nước, điều lệ tổ chức và hoạt động của BIDV, các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị và quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, trước pháp luật

về việc điều hành hoạt động hàng ngày theo nhiệm vụ, quyền hạn được quy định ở trong điều lệ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Mục tiêu hoạt động :

Ngân hàng Đầu tư Và Phát triển Việt Nam xác định mục tiêu cơ bản và cốt lõi

là trở thành ngân hàng chất lượng, uy tín hàng đầu Việt Nam Để thực hiện được mục tiêu này, BIDV đã đề ra nhiều chính sách trong các hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao Hiện nay, BIDV đã và đang tích cực mở rộng cơ cấu kinh doanh nhằm vào nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Khách hàng của BIDV không chỉ là các doanh nghiệp, các tổ chức tín dụng mà còn là các cá nhân trong nền kinh

tế Đồng thời, để thực hiện được mục tiêu đề ra, BIDV luôn nâng cao trách nhiệm với khách hàng: đảm bảo những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất, thuận tiện nhất Đây chính là định hướng để mọi hoạt động của nhân viên trong Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thực hiện

 Phương châm hoạt động:

Phương châm hoạt động của BIDV luôn rõ ràng, phù hợp với các mục tiêu đề ra: hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động BIDV cam kết:

- Với khách hàng: BIDV cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất

lượng cao, tiện ích nhất và chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp [16]

- Với các đối tác chiến lược: Sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công” [16]

- Với Cán bộ Công nhân viên: Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức [16]

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và các sản phẩm dịch vụ:

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau: tín dụng, tài chính, bảo hiểm, đầu tư, chứng khoán Đồng thời cung cấp rất nhiều sản phẩm cho khách hàng:

- Ngân hàng: cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại

- Bảo hiểm: bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ

- Chứng khoán: môi giới chứng khoán, lưu ký chứng khoán, tư vấn đầu tư (doanh nghiệp, cá nhân), bảo lãnh, phát hành, quản lý danh mục đầu tư

- Đầu tư tài chính: chứng khoán (trái phiếu, cổ phiếu), góp vốn thành lập để đầu tư các dự án

Do BIDV đang hoạt động trên nhiều lĩnh vực nên thị trường cơ hội là rất nhiều song thách thức cũng không ít Để hoạt động có hiệu quả thì bộ máy quản lý cần phải đề ra các phương pháp phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Ngân hàng

2.2 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng:

2.2.1 Giới thiệu về BIDV Chi nhánh Hải Phòng:

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Phòng (BIDV Hải Phòng) được thành lập ngày 27/05/1957 với tên gọi đầu tiên là Ngân

hàng Kiến Thiết Việt Nam – Chi nhánh Kiến thiết Hải Phòng, nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát vốn xây dựng cơ bản và cho vay vốn lưu động thi công xây lắp

Những năm đầu mới thành lập, chi nhánh chưa có nghiệp vụ huy động vốn, nguồn vốn chủ yếu do ngân sách chuyển sang để cấp phát và cho vay thi công xây lắp Từ năm 1995, chi nhánh cũng như hệ thống BIDV chuyển sang hoạt động theo

mô hình NHTM; chấm dứt hoạt động cấp phát vốn ngân sách cho xây dựng cơ bản, nguồn vốn hoạt động phải tự đi vay trong nước từ các tổ chức kinh tế, dân cư

và nước ngoài; triển khai các nghiệp vụ tín dụng, phi tín dụng, uỷ thác và các dịch

vụ khác

Thực hiện Quyết định số 2124/QĐ-TTg ngày 30/11/2011 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, tháng 05/2012 BIDV chính thức chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Trải qua hơn 57 năm xây dựng và trưởng thành, chi nhánh đã cho vay hàng nghìn dự án với doanh số lên tới hàng chục nghìn tỷ đồng, giữ vai trò chủ đạo trong phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa thành phố

Chi nhánh đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng Huân chương độc lập hạng ba; Huân chương lao động hạng nhất, hạng nhì, hạng ba Năm 2003, được Chính phủ tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc Năm 2004, được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc trong phong trào thi đua năm 2004 Năm

2008, BIDV Hải Phòng được Uỷ ban nhân dân thành phố tặng danh hiệu là một trong 10 Doanh nghiệp tiêu biểu nhất thành phố Hải Phòng Từ năm 2011 đến nay, sau khi BIDV thực hiện cổ phần hóa, Chi nhánh Hải Phòng vẫn là đơn vị lá cờ đầu của hệ thống ngân hàng trên địa bàn và đơn vị kinh doanh xuất sắc của hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

2.2.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động:

Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh dựa vào việc thành lập các phòng ban riêng

quản lý các sản phẩm dịch vụ mà Chi nhánh đang cung cấp Hiện nay, Chi nhánh

có tất cả 12 phòng ban, hoạt động dưới sự điều hành của ban Giám đốc Chi nhánh, các Phó giám đốc

Bảng 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức hoạt động của BIDV Chi nhánh Hải Phòng

2.2.3 Phân tích kết quả kinh doanh của BIDV Hải Phòng trong những năm gần đây:

Có thể nói hoạt động của Chi nhánh Hải Phòng luôn bám sát mục tiêu kế hoạch và phương châm: “Chất lượng-tăng trưởng-bền vững-an toàn-hiệu quả” Chi nhánh đã tập trung triển khai nhiều biện pháp, giải pháp thiết thực sát với thực tế hoạt động, có các chương trình hành động kịp thời, linh hoạt Do đó, kết quả kinh doanh của Chi nhánh những năm gần đây luôn đạt kết quả tốt Cụ thể:

Giám đốc Các Phó Giám đốc

Phòng Tài chính kế toán Phòng Quản lý rủi ro

Phòng Kế hoạch tổng hợp Phòng Quản trị tín dụng

Phòng Tổ chức nhân sự Văn Phòng

Phòng Giao dịch Khách hàng cá nhân

Phòng Khách hàng doanh nghiệp 2

Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ

Phòng Khách hàng doanh nghiệp 1 Phòng Nghiệp vụ thẻ

Phòng Khách hàng cá nhân

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Hải Phòng

Thực hiện

2009

Thực hiện

2010

Thực hiện

2011

Thực hiện

2012

Thực hiện

2013

Thực hiện

2014

Thực hiện

Trong những năm gần đây, Chi nhánh Hải Phòng có kết quả kinh doanh rất tốt Mặc dù đã có lúc tình hình kinh tế khó khăn, song Chi nhánh vẫn có kết quả kinh doanh khả quan, tăng trưởng hơn năm trước Cụ thể:

* Chỉ tiêu huy động vốn bình quân năm 2014 đạt 5776 tỷ VND so với năm

2013 đạt được 4483 tỷ VND đã tăng 28.84% cao hơn mức tăng trưởng của toàn ngành (22%) Năm 2014 so với năm khi mới thành lập đã tăng 572.4% Năm 2014, huy động vốn cuối kỳ của Chi nhánh tăng mạnh đạt 6335.6 tỷ VND tăng 26.65%

so với năm 2013 và cao hơn mức tăng trưởng toàn ngành (9.6%) và các ngân hàng trên địa bàn (21%)

- Dư nợ tín dụng năm 2014 là 2370 tỷ VND tăng hơn so với năm 2013 là 455

tỷ VND đạt 23.75%, còn so với khi thành lập thì tăng 1957 tỷ VND tức 473.84% Hoạt động tín dụng của Chi nhánh Hải Phòng luôn theo sát định hướng chỉ đạo của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam là phát triển khách hàng là doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, tăng trưởng bền vững Do đó, Chi nhánh đã được những kết quả hết sức khả quan trong hoạt động tín dụng: tổng doanh số cho vay tính đến tháng 6/2013 là 9672 tỷ VND tăng gấp 25 lần so với khi thành lập Đồng thời, dư nợ tín dụng bình quân luôn luôn nằm trong mức cho phép của toàn ngành Năm 2014, dư nợ tín dụng bình quân toàn ngành cuối năm so với đầu năm tăng 24.8% còn Chi nhánh chỉ tăng 11.6% Có được điều đó là do Chi nhánh đã tập trung tăng trưởng tín dụng vào đầu năm để tạo tính ổn định cao, tránh tăng mạnh vào cuối năm

- Hoạt động dịch vụ có những bước tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây Năm 2014 thu dịch vụ ròng đạt 47.4 tỷ VND tăng so với năm 2008 (35.80

tỷ VND) là 32.4%, so với năm 2007 ( 18.15 tỷ VND) đã tăng 161.2% Kết quả đó

đã giúp Chi nhánh trở thành một trong bốn chi nhánh có mức thu dịch vụ tăng nhiều nhất (trên 10 tỷ VND) Do đó, năng suất lao động tính trên dịch vụ ròng đạt

241 triệu VND/người, tăng 51 triệu VND/người so với năm 2013

* Chỉ tiêu huy động vốn bình quân năm 2015 đạt 6330 tỷ VND so với năm

2014 đạt được 5776 tỷ VND đã tăng 9.59% cao hơn mức tăng trưởng của toàn

ngành (28%) Năm 2015 so với năm khi mới thành lập đã tăng 581.4% Điều đó cho thấy khả năng huy động vốn của Chi nhánh Hải Phòng đã có những cải thiện vượt bậc Năm 2015, huy động vốn cuối kỳ của Chi nhánh tăng mạnh đạt 7460 tỷ VND tăng 17.75% so với năm 2014 cao hơn mức tăng trưởng toàn ngành (10.02%)

và các ngân hàng trên địa bàn Hà Nội (23%)

- Dư nợ tín dụng năm 2015 là 2960 tỷ VND tăng hơn so với năm 2014 là 590

tỷ VND đạt 24.89%, còn so với khi thành lập thì tăng 2658 tỷ VND tức 616.7%

- Hoạt động dịch vụ có những bước tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm gần đây Năm 2015 thu dịch vụ ròng đạt 54.6 tỷ VND tăng so với năm 2008 (35.80

tỷ VND) là 52.5%, so với năm 2007 ( 18.15 tỷ VND) đã tăng 200.82%

Từ những chỉ tiêu trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Hải Phòng từ năm 2009 đến năm 2015 phát triển theo xu hướng tốt Chi nhánh luôn chú trọng đến việc quản lý, sử dụng vốn cũng như nâng cao hiệu quả công tác tín dụng đồng thời kết hợp đẩy mạnh hoạt động dịch vụ

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hải Phòng:

Hiện nay tại Chi nhánh Hải Phòng, quản trị nguồn nhân lực là chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự Phòng nhân sự có nhiệm vụ:

- Tăng cường phổ biến các tài liệu, văn bản, đẩy mạnh việc thực hiện các quy trình nghiệp vụ về hoạt động tổ chức, quản lý và phát triển nguồn nhân lực của Nhà nước và của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đến toàn bộ cán

bộ nhân viên trong Chi nhánh Hải Phòng

- Có ý kiến tham mưu với Ban giám đốc về triển khai thực hiện công tác tổ chức, phát triển nguồn nhân lực theo quy định của tổ chức và pháp luật, thích nghi với yêu cầu và tình hình thực tế tại Chi nhánh Hải Phòng

- Thường xuyên hướng dẫn các phòng ban và các đơn vị trực thuộc đặc biệt chú trọng đến công tác quản lý cán bộ và quản lý lao động

- Luôn quan tâm đến công tác thi đua, khen thưởng của Chi nhánh

- Là đầu mối đưa ra các chính sách hợp lý đối với cán bộ đương chức cũng như các cán bộ đã nghỉ hưu

- Đóng góp ý kiến về kế hoạch phát triển các kênh sản phẩm, đồng thời mở rộng mạng lưới

- Thực hiện việc quản lý hồ sơ của tất cả mọi nhân viên, hướng dẫn cán bộ kê khai và bổ sung lý lịch mỗi năm, kê khai tài sản theo đúng quy định Đảm bảo bí mật thông tin và lập các báo cáo liên quan đến công tác tổ chức cán bộ theo quy định

Phòng tổ chức nhân sự có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Chi nhánh Hải Phòng Kết quả hoạt động của phòng có thể ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của các phòng tổ khác, ảnh hưởng kết quả hoạt động chung của toàn chi nhánh

2.3.1 Tình hình nguồn nhân lực tại Chi nhánh Hải Phòng:

Hiện nay, số lượng cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hải Phòng là trên 200 cán bộ Số lượng cán bộ nhân viên trong vài năm gần đây như sau:

Bảng 2.5: Tình hình nguồn nhân lực của BIDV Chi nhánh Hải Phòng

-khác 11 6 5 -5 -1 -45.5% -17.67% Trình độ ngoại

( Nguồn: phòng tổ chức nhân sự BIDV Hải Phòng)

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu độ tuổi lao động của cán bộ nhân viên BIDV Hải Phòng từ

Biểu đồ 2.2: Trình độ học vấn cán bộ nhân viên BIDV Hải Phòng từ năm

Qua bảng số liệu cho thấy:

* Tổng số cán bộ của Chi nhánh Hải Phòng năm 2014 là 196 cán bộ, tăng 8 cán bộ so với năm 2013 (188 cán bộ), tức tăng 4.25% Tuy nhiên, số lượng tuyển dụng năm 2014 là 67 người, nguyên nhân là do Chi nhánh Hải Phòng tuyển thêm nhiều cán bộ nhân viên để mở chi nhánh mới

-Năm 2014, Chi nhánh Hải Phòng đã tuyển dụng thêm tất cả 67 cán bộ mới, trong khi năm 2013 tuyển dụng thêm 17 cán bộ mới Như vậy, số lượng được tuyển mới năm 2014 tăng 50 người so với năm 2013 tức là tăng 294%

-Hầu hết cán bộ nhân viên trong Chi nhánh Hải Phòng đều có trình độ từ đại học trở lên Năm 2013 tổng số cán bộ, nhân viên có bằng từ đại học trở lên là 161 cán bộ, năm 2014 đã tăng thêm 9 cán bộ (170 cán bộ), tương đương tăng 6% Cán

bộ nhân viên có bằng đại học trở lên chiếm tỷ trọng lớn trong đội ngũ cán bộ, do

đó chất lượng cán bộ nhân viên ở đây là tương đối cao

- Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên năm 2013 là 24 tuổi, năm 2014 là 24.5 tuổi

-Trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh là tương đối tốt

năm 2014 có 117 cán bộ tức là đã tăng 16 cán bộ, tương đương 9.6% Việc cán bộ nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt giúp Chi nhánh có thể hoạt động được nhiều hơn với đối tác nước ngoài, vì hoạt động của Chi nhánh trên địa bàn có nhiều hoạt động có sự tham gia của người nước ngoài

* Số lượng cán bộ nhân viên của Chi nhánh Hải Phòng năm 2015 là 208 cán

bộ, tăng 12 cán bộ so với năm 2014 (196 cán bộ), tức tăng 6.12% Tuy nhiên, số lượng tuyển dụng năm 2015 là 74 người, nguyên nhân là do Chi nhánh Hải Phòng tuyển thêm nhiều cán bộ nhân viên để mở chi nhánh mới Năm 2014, Chi nhánh Hải Phòng đã tuyển dụng thêm tất cả 74 cán bộ nhân viên mới, trong khi năm 2014 tuyển dụng thêm 67 cán bộ nhân viên mới Như vậy, số lượng cán bộ nhân viên được tuyển mới năm 2015 tăng 7 người so với năm 2014 tức là tăng 10.44% Do

đó, Chi nhánh đã phải tuyển dụng thêm tương đối nhiều cán bộ nhân viên mới

- Năm 2014 số lượng cán bộ nhân viên có bằng từ đại học trở lên là 170 cán

bộ, năm 2015 đã tăng thêm 30 cán bộ (200 cán bộ), tương đương tăng 17.64% Cán bộ nhân viên có bằng đại học trở lên chiếm tỷ trọng lớn trong đội ngũ cán bộ -Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên là tương đối trẻ Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên năm 2014 là 24.5 tuổi, năm 2015 là 25 tuổi

Trình độ ngoại ngữ của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh là tương đối tốt Năm 2014 số lượng cán bộ nhân viên có trình độ C tiếng anh trở lên là 182 cán bộ, năm 2015 có 193 cán bộ tức là đã tăng 11 cán bộ, tương đương 6.04%

Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh là đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ chuyên môn tương đối tốt Điều đó sẽ trở thành lợi thế phát triển của Chi nhánh không chỉ hiện tại mà còn là trong tương lai

2.3.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực:

Đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh, mục tiêu của công tác này trước hết là nắm bắt được nhu cầu về nhân lực và để có những kế hoạch về đào tạo và bồi dưỡng nguồn kế cận lâu dài Đây là vấn đề thiết thực ảnh hưởng trực tiếp cả về số lượng và chất lượng đến cán bộ tại đơn vị

Bảng 2.6: Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực tại BIDV

Chi nhánh Hải Phòng

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Hoạch định nguồn nhân lực

So sánh giữa nhu cầu và khả

năng

Dự báo

nhu cầu

Khả năng sẵn có

- Thuyên chuyển

- Thăng chức

- Đào tạo, phát triển

Kiểm tra và đánh giá

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động, cho từng bộ phận, từng nghề và tổng hợp chung cho nhu cầu lao động toàn doanh nghiệp

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng:

Sau khi phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả năng Có thể chia

ra ba trường hợp sau:

Trường hợp 1: nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: thừa lao động (khả năng lớn hơn nhu cầu)

Trường hợp 3: thiếu lao động (khả năng nhỏ hơn nhu cầu)

Với mỗi trường hợp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình phù hợp với tình hình của doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

Để đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động với các phẩm chất và

kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giảm biên chế

mà còn phải phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trọng tâm của bước này để xác minh các chương trình, kế hoạch có đáp ứng với các chỉ tiêu đề ra hay không Đồng thời, cần xem xét, đánh giá ở mỗi giai đoạn, mỗi tiến trình mức độ đạt được đến đâu để điều chỉnh cho hợp lý

2.3.3 Thực trạng hoạt động phân tích công việc:

Hiện nay, Chi nhánh Hải Phòng đã quán triệt được hầu hết các nhiệm vụ công

việc cho từng bộ phận Bên cạnh chức năng nhiệm vụ còn phải xác định nghĩa vụ thực hiện, mối quan hệ với ban giám đốc điều hành, với lãnh đạo phòng và cán bộ

nhân viên các phòng ban cũng phải định hướng quyền hạn một cách cụ thể Ngân hàng đã thực hiện tốt việc phân tích công việc cho từng vị trí cụ thể trong tổ chức Chi nhánh Hải Phòng hiện có tất cả 12 phòng ban Mỗi phòng ban có chức năng, nhiệm vụ riêng Tại mỗi phòng đều có trưởng, phó phòng, cán bộ nhân viên Lấy ví dụ về việc phân tích công việc cho phòng quản lý rủi ro :

Nhiệm vụ:

- Công tác quản lý tín dụng: tham mưu, đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng cao hoạt động tín dụng, quản lý, đầu mối tham mưu ban giám đốc phê duyệt hạn mức, giảm nợ xấu, trích lập dự phòng rủi ro, thực hiện việc xử lý nợ xấu

- Công tác quản lý rủi ro tín dụng: tham mưu, đề xuất xây dựng các quy định, biện pháp quản lý rủi ro, trình lãnh đạo bảo lãnh cho khách hàng, phối hợp với các phòng ban quan hệ khách hàng để phát hiện, xử lý các khoản nợ có vấn đề

- Công tác quản lý rủi ro tác nghiệp: Phổ biến các văn bản quy định, quy trình

về quản lý rủi ro tác nghiệp, hướng dẫn các nghiệp vụ trong Chi nhánh tự kiểm tra phối hợp và rà soát các rủi ro, xây dựng hệ thống dữ liệu thông tin về rủi ro tác nghiệp tại Chi nhánh

- Công tác phòng chống rửa tiền: tiếp thu, phổ biến các văn bản quy định, quy chế về phòng chống rửa tiền, hướng dẫn kiểm tra và hỗ trợ phòng quan hệ khách hàng và các phòng ban liên quan trong công tác phòng chống rửa tiền

- Công tác quản lý hệ thống chất lượng ISO: là đầu mối phối hợp thực hiện quy trình quản lý hệ thống chất lượng theo các tiêu chuẩn ISO tại Chi nhánh, xây dựng và đề xuất với ban lãnh đạo các chương trình cải tiến chất lượng

- Công tác kiểm tra nội bộ: Tham mưu giúp việc cho ban giám đốc Chi nhánh

về việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tự kiểm tra, theo dõi, giám sát, đầu mối tham mưu với đoàn kiểm tra và các cơ quan có thẩm quyền để tổ chức các cuộc kiểm tra, thanh tra, kiểm toán tại Chi nhánh