Luận văn thạc sỹ - Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy

1.Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, hệ thống tài chính có phần trở nên vững mạnh hơn xuất phát từ việc ngân hàng đã và đang diễn ra quá trình tái cơ cấu và sát nhập. Việc này cũng dẫn tới những biến động có cả tích cực và tiêu cực trong bộ máy nhân sự của các ngân hàng. Theo lý giải của những chuyên gia phân tích trong ngành ngân hàng, công tác nhân sự đã được các ngân hàng nỗ lực tổ chức quản lý bố trí, sắp xếp lại để tinh giản bộ máy, tập trung chính nguồn lực vào các lĩnh vực quan trọng cốt lõi của ngân hàng. Tuy nhiên, nhu cầu về nhân sự chất lượng cao của các ngân hàng vẫn rất lớn. Ở những lĩnh vực chuyên sâu hiện nay rất khó tìm được ứng viên phù hợp, còn những lĩnh vực cơ bản nhân sự vẫn còn chưa linh hoạt trong những tình huống phát sinh khẩn cấp khiến bộ máy hoạt động chưa được trơn tru, một số ngân hàng phải thuê chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm và trình độ cao như vị trí đầu tư quốc tế, quản trị rủi ro, chiến lược phát triển, v.v… Trong thời gian qua, về cơ bản đội ngũ NL đã đáp ứng được ở mức độ chấp nhận được trong sự phát triển của ngành ngân hàng, song nhìn chung chất lượng NNL vẫn còn thấp và công tác tìm kiếm và đào tạo NNL chất lượng cao đều gặp nhiều khó khăn. Hầu hết các ngân hàng TMCP quy mô trung bình trở xuống thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp Chi nhánh, phòng giao dịch (PGD); trình độ chuyên môn, khả năng phân tích độc lập xử lý các vấn đề trong thực tế chưa chính xác dẫn tới mất nhiều thời gian để xử lý, kết quả công việc là không cao, gây tổn thất cho cả ngân hàng và khách hàng, v.v… Mặt khác hầu hết sinh viên là lực lượng lao động đông đảo nhất thì sau khi tốt nghiệp, được đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng cơ bản (thái độ, kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp, v.v… ) và kiến thức cần thiết với từng vị trí công việc tương ứng trong ngân hàng. Do đó, hầu như các ngân hàng đều phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng được yêu cầu công việc. Dự báo, đến năm năm 2020 số lượng NL chất lượng cao cần thiết “ước tính khoảng 120.900 người”. Nếu các cơ sở đào tạo không thay đổi chiến lược đào tạo NNL, thì lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếu trầm trọng. Để nâng cao chất lượng NNL ngân hàng, cần thiết phải xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng tương đương với tiêu chuẩn của các nước tiên tiến trong khu vực. Bên cạnh đó, bồi dưỡng, đào tạo, cập nhật thêm những kiến thức về kinh doanh cơ bản cho cán bộ hiện có nhằm đáp ứng các yêu cầu đang ngày càng phức tạp hơn và môi trường chịu áp lực cạnh tranh ngày càng cao trong hoạt động kinh doanh. Các ngân hàng cũng cần chú trọng tới việc đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý, tạo tiền đề cho việc phát triển các kế hoạch cải cách và chấp nhận sự thay đổi thích nghi ở các cấp quản lý điều hành và cấp thực thi thực hiện. Một việc rất cần thiết nữa đó là cần đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các PGD, nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh chuyên nghiệp, năng động và hiện đại, đủ để đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của hệ thống bán lẻ. Trong đó, cần phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc. Trong thời kỳ hội nhập, để đón trước thời cơ mở rộng giao dịch với khách hàng nước ngoài, ngân hàng cũng cần cần quan tâm sâu hơn tới việc đào tạo ngoại ngữ (đặc biệt là tiếng Anh) ở các PGD tại khu vực có nhiều khách hàng nước ngoài hoặc tại các thành phố lớn. Đa dạng hóa phương thức đào tạo, trong thời đại 4.0 có thể nói đến hình thức đào tạo trực tuyến đang vô cùng hữu ích, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người học về kiến thức, về không gian, thời gian mà quan trọng hơn là nó cũng không kém phần hiệu quả. Ngoài ra cần có kế hoạch và chiến lược đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao chất lượng NNL ngành tài chính, nâng cao tính linh hoạt, chuyên nghiệp trong các hoạt động kinh doanh. Theo đó việc cần làm là từng bước các cơ sở đào tạo NNL phải tổ chức đa dạng các chương trình đào tạo ở các cấp độ từ cơ bản tới nâng cao, tăng cường nghiên cứu để ban hành các giáo trình chuẩn, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, v.v… Đối với ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Cầu Giấy nói riêng luôn chú trọng đến đào tạo NNL nhằm đáp ứng cho hoạt động kinh doanh của mình được thực hiện một cách nhanh chóng hiệu quả. Nhưng trong thời gian qua công tác đào tạo NNL tại ngân hàng nhiều hạn chế. Qua quá trình học tập và nghiên cứu tại trường đồng thời có thời gian tìm hiểu thực tế NNL và đào tạo phát triển NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy, học viên chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy” là nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình. 2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan Trần Văn Lợi (2010), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ. Nghiên cứu các vấn đề lý luận về đào tạo phát triển NNL của ngân hàng thương mại. Lấy đối tượng cụ thể là đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Luận văn nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đưa ra các đánh giá kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Hoàng Văn Anh (2014), “Một số giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ. Nghiên cứu vấn đề lý luận đào tạo phát triển NNL. Học viên phân tích thực trạng đào tạo phát triển NNL tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển NNL tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam. Luận văn nghiên cứu các hướng đào tạo nhằm phát triển NNL của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chưa cụ thể hóa các nội dung của công tác đào tạo. Đào Bá Hồng (2013), “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VinaMilk)”, Luận văn thạc sỹ. Luận văn đã nghiên cứu tổng hợp lý luận về công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần mà NNL có những đặc thù khác với NNL của các ngân hàng thương mại. Chu Thu Hương (2015), “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ. Nghiên cứu lý luận về công tác đào tạo NNL tại ngân hàng thương mại và đối tượng nghiên cứu cụ thể là công tác đào tạo NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Hà Nội. Những nghiên cứu ở trên tuy đã nghiên cứu về đào tạo phát triển NNL hoặc công tác đào tạo NNL nhưng chưa có nghiên cứu nào đi nghiên cứu tổng quan về công tác đào tạo NNL với chủ thể là công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Vì vậy luận văn vẫn có tính thực tiễn tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Luận văn tiếp thu cơ sở lý luận về công tác đào tạo NNL tại doanh nghiệp nói chung và tại các ngân hàng thương mại nói riêng từ đó vận dụng phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Trên cơ sở đánh giá kết quả đạt được và những hạn chế tồn tại luận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Mục tiêu tổng quát Nghiên cứu nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy, để từ đó đề xuất và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy trong thời gian tới góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 3.2. Mục tiêu cụ thể Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL tại ngân hàng thương mại. Phân tích yếu tố tác động đến công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2015-2018. Đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. 4. Câu hỏi nghiên cứu Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu ở trên, luận văn nghiên cứu trả lời các câu hỏi sau: Nội dung đào tạo NNL trong các ngân hàng thương mại là gì? Đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2012-2016 như thế nào? Đạt được những thành tựu gì? Những gì còn tồn tại? Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy trong thời gian tới là gì? 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. 5.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy Phạm vi thời gian: Từ năm 2015-2018 6. Phương pháp nghiên cứu 6.1. Phương pháp tiếp cận trong nghiên cứu Luận văn tiếp cận các vấn đề nghiên cứu từ các góc độ sau: Tiếp cận từ cơ sở lý luận, tổng quan về đào tạo NNL tại ngân hàng thương mại; tiếp cận từ thực tiễn, khảo sát đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. 6.2. Phương pháp thu thập số liệu 6.2.1. Phương pháp khảo sát cá nhân Thông tin được tiến hành thu thập bằng điều tra phỏng vấn theo mẫu ngẫu nhiên đối với cán bộ nhân viên, phỏng vấn có thể được tiến hành bằng cách: phỏng vấn trực tiếp cá nhân, phỏng vấn tại nơi công cộng, phỏng vấn nhóm tập trung, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phát phiếu điều tra. Quy mô khảo sát: 70 nhân viên ngân hàng đang làm việc tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Đối tượng khảo sát: Nhân viên quản lý, nhân viên nghiệp vụ, nhân viên kinh doanh và những nhân viên khác đang làm việc tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Nội dung khảo sát: Khảo sát về công tác đào tạo, cụ thể là kế hoạch đã và đang đào tạo cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy trong giai đoạn 2015-2018, điều tra sự quan tâm của ngân hàng đến công tác đạo tạo cho nhân viên đã thực sự đúng mực. Học viên điều tra cá nhân đó đang gặp khó khăn gì trong công việc của mình? chất lượng và số lượng nhân viên đã đáp ứng được yêu cầu công việc chưa? Các thông tin liên quan đến trang phục, hành vi, thái độ làm việc, của cá nhân đó, v.v… Mục đích khảo sát: Sau khi thu thập được các thông tin, học viên tập hợp bằng Excel thống kê đánh giá những mặt đạt được, những nội dung chưa đạt được trong công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Tìm ra nguyên nhân để có những giải pháp nghiên cứu khắc phục những hạn chế, bên cạnh đó tiếp thu những thành tích đạt đã đạt được. 6.2.3. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Số liệu thứ cấp là các số liệu liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến đề tài. Trong quá trình tiến hành nghiên cứu các số liệu thứ cấp bao gồm các văn bản, nghị quyết, quyết định, tờ trình liên quan đến công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, các công trình khoa học nghiên cứu đi trước về công tác đào tạo phát triển NNL tại ngân hàng thương mại. Căn cứ vào các tài liệu đó, học viên xây dựng cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của mình. Lý thuyết đào tạo NNL trong doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng được thu thập từ chương Đào tạo NNL trong Giáo trình Kinh Tế Nguồn Nhân Lực (Chủ biên: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012). Giáo trình Quản trị nhân lực (Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2016). Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp, Tp.HCM. 6.3. Phương pháp xử lý số liệu Trong đề tài này học viên sử dụng các công cụ tin học như excel, phân tích bảng, vẽ đồ thị, v.v… Sử dụng Excel để tính toán thống kê các bảng chỉ tiêu kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Dùng các số liệu đã tính toán để vẽ biểu đồ. Trên cơ sở các bảng số liệu dùng phân tích so sánh sự tăng trưởng giữa các năm. 6.4. Phương pháp phân tích số liệu Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đối tượng được khảo sát bao gồm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, độ tuổi, v.v... Sử dụng phương pháp nhằm thống kê cơ cấu NL, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, độ tuổi NNL tại ngân hàng thương mại cổ phân Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Phương pháp so sánh: So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế, xã hội đã được lượng hóa có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau. Trên cơ sở các thống kê mô tả NNL tại ngân hàng thương mại cổ phân Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy qua các năm để thực hiện so sánh đánh giá sự biến động của NNL tại ngân hàng qua các năm. 7. Kết cấu của luận văn Trong luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu nghiên cứu, luận văn kết cấu theo 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại. Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy.

NGUYỄN VĂN TIẾN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ NGÀNH: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS TRẦN XUÂN CẦU

HÀ NỘI, 2019

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy” là đề tài

nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích vàđánh giá các số liệu liên quan đến công tác đào tạo phát triển nguồn NL tại Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Tiến

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11

1.1 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 11

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 11

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực 16

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 17

1.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 19

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 19

1.2.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 19

1.2.3 Tổ chức thực hiện 20

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo 21

1.2.5 Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo 22

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại 22

1.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 22

1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty và bài học cho Ngân hàng BIDV chi nhánh Cầu Giấy 24

1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các công ty 24

1.4.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng BIDV Chi nhánh Cầu Giấy.26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY 27

2.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy 27

2.1.1 Lịch sử hình hành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 28

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của BIDV - chi nhánh Cầu Giấy 29

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 29

2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 31

2.2.3 Tổ chức thực hiện 37

2.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo 39

2.2.5 Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo 39

2.2.6 Đánh giá chung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Cầu Giấy 40

2.2.7 Điểm yếu 44

2.2.8 Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TÀO NHÂN LỰC CỦA BIDV – CHI NHÁNH CẦU GIẤY 48

3.1 Định hướng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực 48

3.1.1 Định hướng phát triển nhân lực 48

3.1.2 Định hướng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 49

3.2 Phương hướng chung và mục tiêu cụ thể về đào tạo và phát triển nhân lực 50

3.2.1 Phương hướng và mục tiêu chung 50

3.2.2 Nhiệm vụ trọng tâm, mục tiêu cụ thể 51

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại BIDV -Chi nhánh Cầu Giấy 52

3.3.1 Đối với ban lãnh đạo Chi nhánh 52

3.3.2 Những giải pháp liên quan đến người lao động 52

3.3.3 Những giải pháp liên quan đến chi nhánh 53

3.3.4 Một số biện pháp khác làm tăng hiệu quả của đào tạo và phát triển nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy 56

KẾT LUẬN 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

TỪ CHI TIẾT

NNL Nguồn nhân lựcNHTM Ngân hàng thương mạiSXKD Sản xuất kinh doanhTMCP Thương mại cổ phầnPGD Phòng giao dịchQLRR Quản lý rủi roQL&DV Quản lý và dịch vụQTTD Quy trình tín dụngQHKH Quan hệ khách hàngĐT&PT Đầu tư và phát triển

Bảng 2.1: Bảng một số chỉ tiêu tài chính của BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy giai

đoạn 2015-2018 29Bảng 2.2: Tình hình nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy 29Bảng 2.3: Ngân sách cho đào tạo của BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy năm 2016-

2018 36

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Chi nhánh Cầu Giấy 29

Sơ đồ 2.2: Tổ chức thực hiện 37

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, hệ thống tài chính có phần trở nên vững mạnhhơn xuất phát từ việc ngân hàng đã và đang diễn ra quá trình tái cơ cấu và sát nhập.Việc này cũng dẫn tới những biến động có cả tích cực và tiêu cực trong bộ máynhân sự của các ngân hàng

Theo lý giải của những chuyên gia phân tích trong ngành ngân hàng, côngtác nhân sự đã được các ngân hàng nỗ lực tổ chức quản lý bố trí, sắp xếp lại để tinhgiản bộ máy, tập trung chính nguồn lực vào các lĩnh vực quan trọng cốt lõi của ngânhàng Tuy nhiên, nhu cầu về nhân sự chất lượng cao của các ngân hàng vẫn rất lớn

Ở những lĩnh vực chuyên sâu hiện nay rất khó tìm được ứng viên phù hợp, cònnhững lĩnh vực cơ bản nhân sự vẫn còn chưa linh hoạt trong những tình huống phátsinh khẩn cấp khiến bộ máy hoạt động chưa được trơn tru, một số ngân hàng phảithuê chuyên gia nước ngoài có kinh nghiệm và trình độ cao như vị trí đầu tư quốc

tế, quản trị rủi ro, chiến lược phát triển, v.v…

Trong thời gian qua, về cơ bản đội ngũ NL đã đáp ứng được ở mức độ chấpnhận được trong sự phát triển của ngành ngân hàng, song nhìn chung chất lượngNNL vẫn còn thấp và công tác tìm kiếm và đào tạo NNL chất lượng cao đều gặpnhiều khó khăn Hầu hết các ngân hàng TMCP quy mô trung bình trở xuống thiếuđội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo cấp Chi nhánh, phòng giao dịch (PGD); trình

độ chuyên môn, khả năng phân tích độc lập xử lý các vấn đề trong thực tế chưachính xác dẫn tới mất nhiều thời gian để xử lý, kết quả công việc là không cao, gâytổn thất cho cả ngân hàng và khách hàng, v.v…

Mặt khác hầu hết sinh viên là lực lượng lao động đông đảo nhất thì sau khitốt nghiệp, được đi làm tại các ngân hàng còn “hổng” cả về kỹ năng cơ bản (thái độ,

kỹ năng làm việc với mọi người, trình độ tiếng Anh, khả năng giao tiếp, v.v… ) vàkiến thức cần thiết với từng vị trí công việc tương ứng trong ngân hàng Do đó, hầunhư các ngân hàng đều phải mất thời gian đào tạo lại mới có thể đáp ứng được yêucầu công việc Dự báo, đến năm năm 2020 số lượng NL chất lượng cao cần thiết

“ước tính khoảng 120.900 người” Nếu các cơ sở đào tạo không thay đổi chiếnlược đào tạo NNL, thì lực lượng lao động chất lượng cao trong ngành sẽ thiếutrầm trọng.

Để nâng cao chất lượng NNL ngân hàng, cần thiết phải xây dựng một bộ quytắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàngtương đương với tiêu chuẩn của các nước tiên tiến trong khu vực Bên cạnh đó, bồidưỡng, đào tạo, cập nhật thêm những kiến thức về kinh doanh cơ bản cho cán bộhiện có nhằm đáp ứng các yêu cầu đang ngày càng phức tạp hơn và môi trường chịu

áp lực cạnh tranh ngày càng cao trong hoạt động kinh doanh

Các ngân hàng cũng cần chú trọng tới việc đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năngquản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và

kỹ năng quản lý, tạo tiền đề cho việc phát triển các kế hoạch cải cách và chấp nhận

sự thay đổi thích nghi ở các cấp quản lý điều hành và cấp thực thi thực hiện

Một việc rất cần thiết nữa đó là cần đa dạng hoá việc đào tạo các kỹ năngchuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tạicác PGD, nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh chuyên nghiệp, năng động và hiệnđại, đủ để đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của hệ thống bán lẻ Trong đó,cần phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biếntiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc

Trong thời kỳ hội nhập, để đón trước thời cơ mở rộng giao dịch với kháchhàng nước ngoài, ngân hàng cũng cần cần quan tâm sâu hơn tới việc đào tạo ngoạingữ (đặc biệt là tiếng Anh) ở các PGD tại khu vực có nhiều khách hàng nước ngoàihoặc tại các thành phố lớn Đa dạng hóa phương thức đào tạo, trong thời đại 4.0 cóthể nói đến hình thức đào tạo trực tuyến đang vô cùng hữu ích, đào tạo từ xa nhằmđáp ứng nhu cầu đa dạng của người học về kiến thức, về không gian, thời gian màquan trọng hơn là nó cũng không kém phần hiệu quả

Ngoài ra cần có kế hoạch và chiến lược đẩy mạnh công tác đào tạo nâng caochất lượng NNL ngành tài chính, nâng cao tính linh hoạt, chuyên nghiệp trong cáchoạt động kinh doanh Theo đó việc cần làm là từng bước các cơ sở đào tạo NNLphải tổ chức đa dạng các chương trình đào tạo ở các cấp độ từ cơ bản tới nâng cao, tăng

cường nghiên cứu để ban hành các giáo trình chuẩn, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên, v.v…

Đối với ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Cầu Giấy nói riêng luôn chú trọng đếnđào tạo NNL nhằm đáp ứng cho hoạt động kinh doanh của mình được thực hiệnmột cách nhanh chóng hiệu quả Nhưng trong thời gian qua công tác đào tạo NNLtại ngân hàng nhiều hạn chế Qua quá trình học tập và nghiên cứu tại trường đồngthời có thời gian tìm hiểu thực tế NNL và đào tạo phát triển NNL tại ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy, học viên chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy” là nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ

chuyên ngành quản trị kinh doanh của mình

2 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Trần Văn Lợi (2010), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ Nghiên cứu các

vấn đề lý luận về đào tạo phát triển NNL của ngân hàng thương mại Lấy đối tượng

cụ thể là đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nôngthôn Việt Nam Luận văn nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển NNL tại ngânhàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đưa ra các đánh giá kết quảđạt được, những tồn tại và nguyên nhân để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiệncông tác đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nôngthôn Việt Nam

Hoàng Văn Anh (2014), “Một số giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân

lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ.

Nghiên cứu vấn đề lý luận đào tạo phát triển NNL Học viên phân tích thực trạngđào tạo phát triển NNL tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam từ đó đưa racác giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển NNL tại ngân hàngTMCP Ngoại Thương Việt Nam Luận văn nghiên cứu các hướng đào tạo nhằmphát triển NNL của ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chưa cụ thể hóa cácnội dung của công tác đào tạo

Đào Bá Hồng (2013), “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (VinaMilk)”, Luận văn thạc sỹ Luận văn đã nghiên

cứu tổng hợp lý luận về công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam từ

đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ phần SữaViệt Nam Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo NNL tại Công ty

cổ phần mà NNL có những đặc thù khác với NNL của các ngân hàng thương mại

Chu Thu Hương (2015), “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo

nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam –

Chi nhánh Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ Nghiên cứu lý luận về công tác đào tạo

NNL tại ngân hàng thương mại và đối tượng nghiên cứu cụ thể là công tác đàotạo NNL tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chinhánh Hà Nội

Những nghiên cứu ở trên tuy đã nghiên cứu về đào tạo phát triển NNL hoặccông tác đào tạo NNL nhưng chưa có nghiên cứu nào đi nghiên cứu tổng quan vềcông tác đào tạo NNL với chủ thể là công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy Vì vậy luận văn vẫn có tínhthực tiễn tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy.Luận văn tiếp thu cơ sở lý luận về công tác đào tạo NNL tại doanh nghiệp nóichung và tại các ngân hàng thương mại nói riêng từ đó vận dụng phân tích thựctrạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt NamChi nhánh Cầu Giấy Trên cơ sở đánh giá kết quả đạt được và những hạn chế tồn tạiluận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.2 Mục tiêu cụ thể

Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo NNL tại ngân hàngthương mại.

Phân tích yếu tố tác động đến công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2015-2018

Đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo NNL tạingân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

4 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu ở trên, luận văn nghiên cứu trả lời cáccâu hỏi sau:

Nội dung đào tạo NNL trong các ngân hàng thương mại là gì?

Đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy giai đoạn 2012-2016 như thế nào? Đạtđược những thành tựu gì? Những gì còn tồn tại?

Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy trong thời gian tới là gì?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chinhánh Cầu Giấy

Phạm vi thời gian: Từ năm 2015-2018

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp tiếp cận trong nghiên cứu

Luận văn tiếp cận các vấn đề nghiên cứu từ các góc độ sau: Tiếp cận từ cơ sở

lý luận, tổng quan về đào tạo NNL tại ngân hàng thương mại; tiếp cận từ thực tiễn,khảo sát đánh giá thực trạng công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

6.2 Phương pháp thu thập số liệu

6.2.1 Phương pháp khảo sát cá nhân

Thông tin được tiến hành thu thập bằng điều tra phỏng vấn theo mẫu ngẫu

nhiên đối với cán bộ nhân viên, phỏng vấn có thể được tiến hành bằng cách: phỏng

vấn trực tiếp cá nhân, phỏng vấn tại nơi công cộng, phỏng vấn nhóm tập trung, phỏng vấn qua điện thoại hoặc phát phiếu điều tra.

Quy mô khảo sát: 70 nhân viên ngân hàng đang làm việc tại ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Đối tượng khảo sát: Nhân viên quản lý, nhân viên nghiệp vụ, nhân viên kinh

doanh và những nhân viên khác đang làm việc tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Nội dung khảo sát: Khảo sát về công tác đào tạo, cụ thể là kế hoạch đã và

đang đào tạo cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chinhánh Cầu Giấy trong giai đoạn 2015-2018, điều tra sự quan tâm của ngân hàng đếncông tác đạo tạo cho nhân viên đã thực sự đúng mực Học viên điều tra cá nhân đóđang gặp khó khăn gì trong công việc của mình? chất lượng và số lượng nhân viên

đã đáp ứng được yêu cầu công việc chưa? Các thông tin liên quan đến trang phục,hành vi, thái độ làm việc, của cá nhân đó, v.v…

Mục đích khảo sát: Sau khi thu thập được các thông tin, học viên tập hợp

bằng Excel thống kê đánh giá những mặt đạt được, những nội dung chưa đạt đượctrong công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt NamChi nhánh Cầu Giấy Tìm ra nguyên nhân để có những giải pháp nghiên cứu khắcphục những hạn chế, bên cạnh đó tiếp thu những thành tích đạt đã đạt được

6.2.3 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp là các số liệu liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến đề tài.Trong quá trình tiến hành nghiên cứu các số liệu thứ cấp bao gồm các văn bản, nghịquyết, quyết định, tờ trình liên quan đến công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam, các công trình khoa học nghiên cứu đi trước về côngtác đào tạo phát triển NNL tại ngân hàng thương mại Căn cứ vào các tài liệu đó,học viên xây dựng cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu của mình

Lý thuyết đào tạo NNL trong doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương

mại nói riêng được thu thập từ chương Đào tạo NNL trong Giáo trình Kinh TếNguồn Nhân Lực (Chủ biên: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Trường Đại học Kinh tếQuốc dân, 2012) Giáo trình Quản trị nhân lực (Chủ biên: PGS.TS Nguyễn NgọcQuân, ThS Nguyễn Vân Điềm, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2016) Trần KimDung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp, Tp.HCM.

6.3 Phương pháp xử lý số liệu

Trong đề tài này học viên sử dụng các công cụ tin học như excel, phân tíchbảng, vẽ đồ thị, v.v… Sử dụng Excel để tính toán thống kê các bảng chỉ tiêu kinhdoanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy.Dùng các số liệu đã tính toán để vẽ biểu đồ Trên cơ sở các bảng số liệu dùng phântích so sánh sự tăng trưởng giữa các năm

6.4 Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để

mô tả đối tượng được khảo sát bao gồm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ,

độ tuổi, v.v Sử dụng phương pháp nhằm thống kê cơ cấu NL, trình độ chuyênmôn nghiệp vụ, độ tuổi NNL tại ngân hàng thương mại cổ phân Đầu tư và Phát triểnViệt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Phương pháp so sánh: So sánh là việc đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượngkinh tế, xã hội đã được lượng hóa có cùng một nội dung, tính chất tương tự nhau.Trên cơ sở các thống kê mô tả NNL tại ngân hàng thương mại cổ phân Đầu tư vàPhát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy qua các năm để thực hiện so sánh đánh giá

sự biến động của NNL tại ngân hàng qua các năm

7 Kết cấu của luận văn

Trong luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu nghiên cứu,luận văn kết cấu theo 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại.

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy.

8 Kế hoạch nghiên cứu

Thời gian dự kiến Kết quả đạt được Công việc thực hiện

Từ 1/1/2018 -29/1/2018

- Tìm hiểu lý luận về đào tạo NNL trong ngân hàng thương mại

- Tham khảo các đề tài liên quan

- Chương đào tạo NNL trong giáo trình Kinh Tế Nguồn Nhân Lực (Chủ biên: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Trường Đại học Kinh

tế Quốc dân 2012)

- Giáo trình quản trị nhân lực (Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2016)

- Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp, Tp.HCM

Từ 3/2/2018 -10/2/2018

- Lập đề cương, hoàn thành đềcương

- Lập bảng câu hỏi nghiên cứu

- Phát phiếu khảo sát và hướng dẫn người tham gia khảo sát trả lời câu hỏi

Từ 1/5/2018 -

20/5/2018 - Viết nội dung Chương 1

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác đào tạo NNL trong các ngân hàng thương mại

GVHD ngân hàng thương mại

Từ 29/5/2018 -

25/6/2018 - Viết nội dung Chương 2

- Nghiên cứu thực trạng công tácđào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Từ 26/6/2018 -

20/7/2018

- Sửa chữa, bổ sung nội dung Chương 2 theo yêu cầu GVHD

- Nghiên cứu thực trạng công tácđào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Từ 21/7/2018 - 1

5/8/2018 - Viết nội dung Chương 3

- Nghiên cứu các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

Từ 16/8/2018 -

1/9/2018

- Sửa chữa, bổ sung nội dung Chương 3 theo yêu cầu GVHD

- Nghiên cứu các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam Chi nhánh Cầu Giấy

- Bảo vệ luận văn cấp khoa

- Hoàn thiện luận văn

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

LỰC CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nhân lực

Hiện nay có nhiều cách tiếp cận về NL, dưới mỗi góc độ tiếp cận khác nhau,các tác giả đã đưa ra những khái niệm khác nhau

Theo tác giả Phạm Minh Hạc thì: “mỗi con người là một các nhân độc lập làmchủ quá trình lao động của mình (có sự hợp tác, có kỹ năng lao động theo tổ, đội);lấy lợi ích của người lao động làm nguyên tắc cơ bản trong quá trình lao động(trong sự hài hòa với lợi ích của cộng đồng, xã hội); có các chính sách phát huynăng lực của lao động và bảo đảm hiệu quả thực hiện công việc”

Các tác giả Đặng Quốc Bảo và Nguyễn Đắc Hưng lại cho rằng: “nhân lực chỉngười lao động kỹ thuật được đào tạo trong nguồn nhân lực ở một trình độ nào đó

để có năng lực tham gia vào lao động xã hội Năng lực của người lao động kỹ thuậtđược cấu thành bởi các yếu tố: kiến thức, kỹ năng, thái độ và thói quen làm việc.Cách hiểu này cho phép xác định cơ cấu nhân lực của cộng đồng và của quốc giamột cách cụ thể và thuận lợi cho quá trình xác định mục têu và các phương pháođào tạo nguồn nhân lực”

Theo tác giả Trần Kim Dung thì: “Nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức

và năng lực thực có và những năng lực tiềm tàng của con người" [7, Tr.3] Ở góc

độ này nói đến NL là người ta nói đến yếu tố con người gắn với việc sản xuất ramột hay nhiều sản phẩm nào đó cho xã hội và bản thân để tồn tại và phát triển.Nói một cách tổng quát thì NL chính là một nguồn lực kinh tế xã hội, coi conngười như là một thực thể linh hoạt có thể tích lũy vốn khai thác các nguồn lực tựnhiên, xây dựng kinh tế xã hội, các tổ chức chính trị và thúc đẩy sự phát triển củamột quốc gia

Theo TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn thì NL đượctiếp cận ở hai phạm vi là NL của tổ chức và NL là cá nhân:

“Trong phạm vi của tổ chức, nhân lực là một bộ phận của nguồn nhân lực xãhội Nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tổ chức

đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, có sự bổtrợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức

Theo khía cạnh cá nhân con người, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi conngười mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thânthể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống,thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực củacon người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, v.v Trí lực chỉsức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quanđiểm, lòng tin, nhân cách, v.v của từng con người” [19, Tr.15].

Theo nghĩa hẹp, cách tiếp cận khả năng lao động và giới hạn độ tuổi laođộng, NNL của một địa phương/một quốc gia bao gồm dân số trong độ tuổi laođộng và có khả năng lao động (Ở Việt Nam, độ tuổi lao động hiện nay được quyđịnh là từ 15 tuổi đến 60 tuổi đối với nam, và từ 15 tuổi đến 55 tuổi đối với nữ).Cách tiếp cận này cho phép người nghiên cứu thu thập và phân tích số liệu đơn giảnhơn Theo cách tiếp cận hẹp này, tổng số NNL của một địa phương hay một quốcgia ở một thời điểm nhất định chính là tổng quy mô tổng tài nguyên sức lao độngcủa địa phương/quốc gia đó

Theo Đại từ điển kinh tế thị trường (Hà Nội -1998), “Nhân lực chủ yếu là lựclượng và năng lực những người lao động sản xuất (bao gồm lao động thể lực và laođộng trí lực), cũng tức là sức lao động Quy mô tổng nhân lực là quy mô tổng thể tàinguyên sức lao động toàn xã hội ở một thời kỳ nhất định”

1.1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực (chủ biên: PGS.TS Trần Xuân Cầu)thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở haikhía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơbản giữa nhân lực con người và nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu

là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực củaquá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo racủa cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượngnhất định tại một thời điểm nhất định Khái quát nhất có thể hiểu nguồn nhân lực làmột phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham

gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũngnhư trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng,chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điềukiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” (Trang 12).

1.1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phươngtiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sởtrường của người lao động, đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp vàcủa từng người lao động trong doanh nghiệp

Cũng có thể hiểu quản trị NNL là quản trị con người trong mối quan hệgiữa người sử lao động dụng và người lao động nhằm đạt được các mục tiêu kinhdoanh chiến lược của doanh nghiệp và làm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân củangười lao động

“Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểmtra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tốvật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng, v.v )trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của conngười và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” (T9)

“Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy,phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và pháttriển người lao động trong các tổ chức” (T9)

Trong thực tiễn tuỳ mỗi quốc gia mà quản trị NNL cũng khác nhau Tại ViệtNam, nền kinh tế vẫn còn chưa ổn định nên nhà nước có chủ trương quá trình pháttriển phải thực hiện bằng con người và vì con người Chính vì thế “Quản trị nguồnnhân lực là hệ thống các triết lý chính sách, và hoạt động chức năng về thu hút, đàotạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưucho cả tổ chức lẫn nhân viên” (T3 Quản trị NNL – Trần Kim Dung)

1.1.1.4 Khái niệm và chức năng của ngân hàng thương mại

“NHTM là tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính

đa dạng nhất - đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế”.

Theo Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12, tại Điều 4 có ghi: “Ngân

hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm NHTM, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã”;

“NHTM là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và

các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận” Trong đó quy định: “Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi; Cấp tín dụng; Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản” [22].

Ở Mỹ khái niệm NHTM được hiểu: “NHTM là một công ty kinh doanhchuyên cung cấp các dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành dịch vụ tàichính” Ngân hàng Trung ương Pháp đưa ra quan điểm: “NHTM là doanh nghiệpthường xuyên nhận được từ hình thức gửi tiền hoặc các hình thức khác tiền của

họ không được sử dụng cho chính mình trong các dịch vụ tài chính, tín dụnghoặc tài chính giảm giá”

Các chức năng chủ yếu của ngân hàng thương mại

* Ngân hàng thương mai là trung gian tín dụng

Đây là chức năng cơ bản và đặc trưng nhất của NHTM và nó có ý nghĩa đặcbiệt quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế hàng hóa phát triển Chức năng nàykhi thực hiên một mặt NHTM đã tập trung được nguồn vốn nhàn rỗi trong nền kinh

tế của các cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp để dùng nó tạo ra lợi nhuận bằngnhững hoạt động kinh doanh đầu tư khác, chức năng trung gian thể hiện ở chỗNHTM dựa trên chính nguồn vốn huy động được ngân hàng để thực hiện cho vayđáp ứng nhu cầu của cá nhân, hộ kinh doanh, doanh nghiệp khác

Với chức năng này, NHTM làm “cầu nối” giữa người thừa vốn và ngườithiếu vốn, vì thế không những nó đã đem lại lợi ích cho cả người thừa vốn, người

thiếu vốn mà còn đem lại lợi ích cho chính bản thân nó và nền kinh tế Đây chính làchức năng quan trọng nhất của NHTM, nó quyết định sự duy trì và phát triển củangân hàng, đồng thời nó là cơ sở để thưc hiện các chức năng dưới đây:

* Ngân hàng thương mai là trung gian thanh toán

Đây là chức năng mà NHTM đã gia tăng khối lượng thanh toán bằng chuyểnkhoản đồng thời làm giảm bớt lượng tiền mặt lưu thông trên thi ̣ trường Chức năngnày mang đến lợi ích không nhỏ cho việc giảm thiểu chí phí hoạt động và rủi rothanh toán, tiết kiệm được chi phí cho cả đất nước trong việc vận chuyển, bảo quảntiền mặt và in ấn Trong nền kinh tế phát triển, số lượng các khoản thanh toán, quy

mô thanh toán, khoảng cách giữa các khách hàng ngày càng tăng lên nhanh chóng.Thông qua chức năng này, NHTM có ý nghĩa to lớn góp phần vào phát triển kinh tế

và cung cấp cho khách hàng nhiều phương tiện thanh toán thuận lợi Nhờ đó, cáchoạt động thanh toán của các chủ thể được đảm bảo nhanh chóng an toàn, tiết kiệmđược nhiều thời gian, chi phí, v.v…

Đối với NHTM khi thực hiện chức năng này góp phần gia tăng thêm lợinhuận cho ngân hàng thông qua viêc thu lệ phí và làm tăng nguồn vốn cho vaythông qua số dư có trong tài khoản của khách hàng

* Ngân hàng thương mại cung ̣cấp các dich vụ ngân hàng

NHTM mang tới cho khách hàng các dịch vụ ngân hàng truyền thống nhưdịch vụ chuyển tiền, ủy thác đầu tư, kiều hối, ngân quỹ, và các dịch vụ ngân hàngđiện tử như internet banking, mobile banking, v.v…

Những chức năng trên luôn có quan hê ̣chặt chẽ với các hoạt động của ngânhàng vì vậy đòi hỏi xây dựng định hướng họat động dựa trên ba chức năng của ngânhàng và mang tính đồng bộ

1.1.1.5 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

PGS.TS Tô Ngọc Hưng đưa ra khái niệm về NNL:

“Nguồn nhân lực chất lượng cao cho NHTM được hiểu là lực lượng làm việc,

sẽ làm việc tại NHTM đáp ứng với mục tiêu đã đặt ra của NHTM về trình độ (kiến thức – kỹ năng)/ vị trí/ lĩnh vực/ kinh nghiệm công tác ở mức độ cao – phức tạp, phù

hợp với yêu cầu phát triển của NHTM, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn”.

Như vậy, khái niệm NNL của NHTM được hiểu:

NNL của một NHTM là “toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng

đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý

và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của NHTM, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn”.

1.1.1.6 Đào tạo nhân lực ngân hàng thương mại

Trong cuốn “Từ điểm bách khoa Việt Nam” thì: “Đào tạo là quá trình tác

động đến một con người, làm cho người đó lĩnh hội và nắm vững tri thức, kỹ năng,

kỹ xảo một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống

và có khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định, góp phần của mình vàoviệc phát triển xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh của loài người”

Tác giả Hồ Ngọc Đại trong cuốn “Giải pháp về giáo dục”, cho rằng: “Đàotạo được hiểu là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành vàphát triển một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp và thái

độ của người lao động nhằm xây dựng nhân cách cơ bản cho mỗi cá nhân, tạo điềukiện cho họ có thể tham gia lao động nghề nghiệp trong cuộc sống xã hội”

Đào tạo NNL NHTM là quá trình làm biến đổi nhận thức, hành vi của conngười thông qua việc học tập một cách có hệ thống, có mục đích nhằm lĩnh hội kinhnghiệm, nghiệp vụ chuyên môn ngành ngân hàng, nhằm nâng cao năng lực cá nhân

và phù hợp với chiến lược phát triển NHTM

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Thứ nhất, đào tạo NNL trong NHTM được căn cứ trên sự đảm bảo tài chínhtương đối vững chắc Do đó, việc đầu tư cho các chương trình đào tạo NNL trongNHTM có điểm thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp, với cùng điều kiện chươngtrình chứng minh được lợi ích tốt và có tính khả thi cao thì so với ngân hàng, doanhnghiệp thường gặp những vấn đề về huy động vốn để tài trợ cho các dự án củamình Trong khi, NHTM luôn sẵn sàng và chủ động hơn về tín dụng

Thứ hai, mặc dù còn nhiều hạn chế, nhưng nhân sự ngân hàng nhìn chungđều được chọn lọc là những người có vốn kiến thức và tư chất tư cách tốt, cũng nhưthể hiện khả năng cạnh tranh cao, đào tạo chất lượng NNL trong NHTM có cơ sở làmột đội ngũ lao động với nền tảng căn bản cũng tương đối tốt Nền tảng đó giúpcho việc đào tạo, bồi dưỡng NL có thể đạt được những hiệu quả tích cực hơn.

Thứ ba, đào tạo NNL trong NHTM diễn ra liên tục để đáp ứng yêu cầu bứcthiết và nhanh chóng của thị trường cũng như hạ tầng công nghệ Điều đó sẽ tácđộng hai mặt lên tổ chức Một mặt, hoạt động phát triển NNL diễn ra liên tục sẽ tạo

áp lực về khối lượng công việc cho các bộ phận có liên quan Nhưng mặt khác, sựthay đổi diễn ra nhanh chóng cũng là điều kiện để tổ chức liên tục làm mới mình và

tự tạo ra những cơ hội đột phá

Thứ tư, đào tạo NNL trong NHTM (trong điều kiện cạnh tranh) đối mặt vớinguy cơ bị “chảy máu chất xám” ( chảy máu chất xám là một thuật ngữ chung chỉvấn đề di cư di chuyển của NNL có kiến thức, trình độ cao từ nơi này sang nơi khác

vì điều kiện nói chung là tốt hơn nơi cũ) Do đó, công tác đào tạo NNL phải gắnchặt với việc sử dụng NNL có hiệu quả, không chỉ đãi ngộ tốt mà cần phải có kếhoạch tổng thể, tầm nhìn dài hạn, vừa thu hút được người tài, vừa hạn chế tối đađược tình trạng “chảy máu chất xám”

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Để đảm bảo NHTM phát triển bền vững, vấn đề cốt yếu đầu tiên chính là cầnđảm bảo cho ngân hàng có được NNL phát triển tương xứng Đào tạo NNL củaNHTM vì vậy là cần thiết, và thể hiện ở những khía cạnh sau:

Xuất phát từ nhu cầu phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và phát triểnmạng lưới trong NHTM thì NNL cũng cần được đào tạo và phát triển theo, màtrước hết là nhu cầu tuyển dụng thêm, để gia tăng quy mô NNL cho ngân hàng,đáp ứng khối lượng công việc ngày càng tăng lên, trong khi địa bàn hoạt độngngày càng mở rộng

Xuất phát từ chất lượng nguồn cung NL trên thị trường lao động tài chính ngân hàng (cũng như thị trường lao động nói chung) Như đã trình bày, do những

-tồn tại yếu kém chưa thể khắc phục ngay của giáo dục – đào tạo quốc gia Quốc dân,

NL dù đã qua trường lớp đào tạo chính quy nhưng vẫn chưa thể đáp ứng được kiếnthức và kỹ năng để hội nhập với NHTM Bên cạnh đó, còn là những khiếm khuyết

về tác phong, kỷ luật; là sức ỳ và các hạn chế khác về mặt tâm lý

Đào tạo nhân viên mới là khâu quan trọng trong quản trị nhân sự của doanhnghiệp Qua quá trình đào tạo giúp cho nhân viên nhanh chóng hoà nhập và hoànthành tốt các yêu cầu nhiệm vụ được ngân hàng phân công

Xuất phát từ yêu cầu nâng cao thu nhập và đảm bảo sự phát triển của các cánhân trong tập thể NHTM Các nhân viên trong ngân hàng, ngoài nhu cầu làm việc

để nhận về những khoản thu nhập chính đáng, còn có nhu cầu phát triển sự nghiệp,phát triển bản thân Phát triển NNL đảm sự phát triển bền vững cho ngân hàngnhưng cũng chính là lợi ích của từng thành viên trong đó Phát triển NNL còn phảnánh tính nhân văn

Mục tiêu quản trị sự thay đổi Nhân loại càng phát triển, tốc độ thay đổicàng mau chóng Ngày nay, toàn cầu hoá đã và đang mang lại ảnh hưởng mạnh

mẽ và không thể ngăn chặn lên các NHTM Để duy trì tính cạnh tranh, biện phápquan trọng nhất là tập trung cho đào tạo và phát triển NNL Bên cạnh đó, nhữngtiến bộ nhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tục làm thay đổi phương pháp làm việctrong ngân hàng Để làm chủ khoa học công nghệ tiên tiến, NNL cũng cần đượcphát triển

Xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược Các tổ chức như NHTM có nhữngcam kết với xã hội về sự hoạt động lâu bền và ổn định

Như vậy, vấn đề đào tạo NNL không chỉ dừng lại ở nhu cầu cấp bách trướcmắt Mà đó còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn

Tóm lại, đào tạo NNL của NHTM là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thânngân hàng, mà còn của từng thành viên trong tổ chức ngân hàng

1.2 Nội dung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các ngânhàng thương mại

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu trong đào tạo NL là hiệu số giữa số NL cần đào tạo trên số

lao động hiện tại đang làm việc cho đơn vị

Mục đích của xác định nhu cầu đào tạo sẽ hoạch định được chính sách đào tạo

NL tại đơn vị Qua xác định nhu cầu đào tạo sẽ xác định được nhân viên nào được đàotạo và xác định được nội dung của chương trình đào tạo trong doanh nghiệp

Tại bước này, doanh nghiệp triển khai ba bước: nghiên cứu doanh nghiệp,nghiên cứu công việc, nghiên cứu nhân viên

Tại bước nghiên cứu doanh nghiệp, lãnh đạo của doanh nghiệp và các bộphận phụ trách quản trị nhân lực đưa ra đặc điểm doanh nghiệp: lĩnh vực kinhdoanh, thị trường, nguồn lực doanh nghiệp để có thể đưa ra những yêu cầu căn bảnnhất về NL sẽ tuyển dụng Bước này là bước đầu tiên nhưng là bước quan trọng cótính định hướng ban đầu cho nhu cầu tuyển dụng cũng như kế hoạch đào tạo củadoanh nghiệp Tiếp theo, đối với từng bộ phận trong doanh nghiệp cần có phân tíchriêng biệt để đưa ra tiêu chí đào tạo đối với từng công việc cụ thể Bước này giúplãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận quản trị nhân lực xác định chi tiết hơn nhu cầu, kếhoạch đào tạo

Tại bước thứ ba, phân tích nhân viên, tại bước này, các nhà quản lý sẽ xem xéttoàn diện điểm mạnh, yếu, tính phù hợp của NNL đối với mục tiêu của công việc để từ

đó xây dựng chiến lược đào tạo phù hợp với từng đặc điểm nhóm nhân lực

1.2.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

1.2.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác đinh mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo.Mục tiêu đào tạo NNL cần xác định được những mục tiêu cơ bản như sau:

+ Xác định được những kiến thức và kỹ năng của NL cần tích lũy sau quátrình đào tạo

+ Thời gian đào tạo

Đào tạo NNL trong NHTM giúp nhân viên ngân hàng hoàn thiện công việcnhanh hơn, chính xác và tiết kiếm chi phí tối đa hóa lợi nhuận cho NH; Cập nhậpcác kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên giúp họ có thể thực hiện, áp dụng thànhcông các tiến bộ khoa học công nghệ mới; Giảm thiểu tình trạng lỗi thời trong cácphương pháp quản lý của các nhà quản lý trong tổ chức; Giải quyết các vấn đề trong

tổ chức; Hướng dẫn cho nhân viên mới để họ có thể thích ứng nhanh với công việchiện tại và trong tương lai của mình; Thỏa mãn nhu cầu được phát triển, được họchỏi, được thực hiện các công việc mang tình thử thách hơn; Đào tạo được một độingũ cán bộ công nhân viên giỏi kiến thức, giỏi thực hành, có thể đáp ứng được nhucầu của tổ chức bất cứ khi nào cần thiết.

1.2.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Đối tượng đào tạo là các nhân viên trong ngân hàng, đang có những yếu kémnhất định trong kỹ năng, trình độ chuyên môn, cần được đào tạo Khi lập danh sáchđào tạo, bộ phận phụ trách đào tạo cần kiểm tra thông tin chính xác và lắng nghenhu cầu của ứng viên cần đào tạo kết hợp với các tiêu chuẩn của quá trình đào tạo

để tìm ra những đối tượng đào tạo phù hợp với kế hoạch đào tạo

Lựa chọn chính xác đối tượng cần đào tạo giúp cho NHTM tối ưu được thờigian, chi phí và cũng là một yếu tố để tạo động lực cho nhân viên hoàn thành côngviệc Nâng cao đãi ngộ và phát triển NL tại NHTM

1.2.3 Tổ chức thực hiện

1.2.3.1 Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấynhững kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đólựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.[4.tr,174]

Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu đào tạo và mục tiêuđào tạo đã xác định Sau đó ngân hàng sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tàichính, cơ sở vật chất, v.v để chọn phương pháp đào tạo phù hợp

1.2.3.2 Phương pháp đào tạo

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc (On the Job Training): Đào tạo trong công việc làphương pháp đào tạo trực tiếp ngay tại nơi làm việc của người lao động Nhóm nàybao gồm các phương pháp chủ yếu sau đây:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

+ Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tác

ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

+ Cử đi học ở các trường chính quy

NH cử người lao động đến học tập ở các trường nghiệp vụ hoặc quản lý do các Bộ,Ngành, Trung ương tổ chức, tại đây các NL cử đi học sẽ được tiếp cận những lý thuyếtmới và thực hành nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp

+ Các bài giảng, hội nghị và hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp của máy tính

+ Đào tạo theo kiểu mô hình ứng xử

+ Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo trong NHTM là hoạt động thường xuyên của ngânhàng, nhằm nhìn lại quá trình đào tạo để tìm ra những thành công và hạn chế trongquá trình tổ chức, thực hiện Quá trình đánh giá kết quả đào tạo cần trả lời đượcnhững câu hỏi sau:

Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?

Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo?

Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiện, bổ sung hoặcđổi mới?

Để tiếp tục kế hoạch đào tạo và phát triển NNL tại ngân hàng thì hoạt độngđào tạo cần có những thay đổi như thế nào?

Qua hoạt động đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp Ban lãnh đạo của NHTMtrả lời các câu hỏi sau:

Những thay đổi của nhân viên sau khi được đào tạo?

Sau đào tạo thì những yếu điểm của nhân viên và của ngân hàng đã được giảiquyết như thế nào?

Quá trình đào tạo tiêu tốn hết bao nhiêu chi phí, và hiệu quả của đào tạo có

xứng đáng với chi phí bỏ ra không?

Những hiệu quả của đào tạo mang tới lợi ích gì cho NHTM?

1.2.5 Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo

Trong quản trị nhân sự thì Sử dụng NL sau đào tạo có vai trò quyết định đếnthành công của quá trình quản trị nhân sự Việc sử dụng NL sau đào tạo là quá trìnhsắp xếp các nhân sự được đào tạo vào các vị trí làm việc phù hợp với định hướngchiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển NNL nhằm mang tới hiệu quả

và chất lượng trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

Trong quản trị nhân sự có hai cách để sử dụng tốt NL sau quá trình đào tạo

đó là: Trực tiếp và thi tuyển

Với cách trực tiếp sắp xếp, là phương pháp bố trí NL sau đào tạo vào vị trí đãđược hoạch định sẵn

Với cách thi tuyển, là phương pháp hay được áp dụng vì phương pháp nàytạo ra sự bình đẳng giữa các nhân sự và hướng tới việc tuyển dụng người tài chodoanh nghiệp

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong cácngân hàng thương mại

1.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp

* Chính sách NL của doanh nghiệp: Chính sách NL của doanh nghiệp có ảnhhưởng lớn đến việc đào tạo và phát triển NNL của công ty Các công ty có chínhsách đào tạo và phát triển NL tốt thì sẽ có được nhiều nhân sự tốt, đáp ứng đượccông việc và hoàn thiện chiến lược phát triển NNL Những doanh nghiệp thực hiệnchính sách đào tạo và phát triển NNL hạn chế thì khó có thể lựa chọn được nhữngứng viên tốt cho công việc của doanh nghiệp và hạn chế khả năng phát triển củaNNL và của doanh nghiệp

* Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Uy tín doanh nghiệp có tác động lớnđến khả năng tuyển dụng và lựa chọn ứng viên xuất sắc Thực tế, các ứng viênluôn muốn tìm được công việc tốt, thu nhập ổn định, có môi trường làm việcthân thiện, chế độ đãi ngộ tốt để có thể gắn bó lâu dài Các doanh nghiệp lớnthường có bề dầy kinh nghiệm, thương hiệu mạnh, chế độ đãi ngộ khả năng

thăng tiến tốt hơn, là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp lớn có ưu thế về hìnhảnh, uy tín trong mắt người ứng tuyển Các doanh nghiệp quy mô nhỏ thường

có ít kinh nghiệm, thương hiệu còn chưa phát triển, chế độ đãi ngộ khả năngthăng tiến không cao, đây là hạn chế về hình ảnh, uy tín doanh nghiệp trong mắtngười ứng tuyển

1.3.1.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

* Nhân tố môi trường kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng và trình độ phát triển kinh tế của địa phương có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNL: Những địa phương có tốc độ phát triển kinh tế cao, quá

trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp và dịch vụ sẽ tạo tiền đề choNNL tại địa phương phát triển đồng thời thu hút thêm NNL tại các địa phương khác.Ngược lại khi nền kinh tế tại địa phương phát triển chậm sẽ tác động tiêu cực đến NNL

cả về số lượng và chất lượng Người lao động ít có động lực trau dồi kiến thức, tay nghề,

và có khuynh hướng di chuyển sang vùng có điều kiện tốt hơn

* Nhân tố văn hoá - xã hội:

Những tư tưởng và thói quen của con người lại tác động đến thái độ và cách

cư xử của con người đối với xã hội, đối với công việc Chính vì vậy, văn hoá truyềnthống cũng có ảnh hưởng, tác động đến sự PTNNL Sự tác động, ảnh hưởng nàyđược thể hiện theo cả hai khía cạnh, tích cực và tiêu cực Có những nét văn hoátruyền thống giúp cho người lao động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn sự chăm chỉ,ham học hỏi nhưng cũng có những nét văn hoá làm giảm năng suất lao động nhưvăn hoá lễ hội, rượu, bia, tính đố kỵ, phân biệt vùng miền, v.v

* Nhân tố Pháp luật và Chính sách về ĐT&PT NNL:

Hiện nay Quốc hội và Chính phủ đã ban hành nhiều bộ Luật và các nghịđịnh hướng dẫn thi hành Luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, v.v Các văn bảnnày đã quy định rõ về mức lương, chính sách bảo hiểm và các chính sách ưu tiên,

ưu đãi cho lao động tạo điều kiện đê người lao động an tâm lao động, sản xuất

* Nhân tố thị trường lao động:

Nhân tố thị trường lao động có tác động mạnh mẽ tới công tác ĐT&PTNNL.Thị trường là nơi cung cấp nguồn lao động cho các tổ chức và doanh nghiệp Cung

và cầu lao động là nhân tố chủ yếu tác động đến thị trường ao động

Nếu tỷ lệ cung lớn hơn cầu thì thị trường sẽ có nhiều lao động chưa tìmđược việc làm, đây là cơ hội cho các tổ chức và doanh nghiệp tăng khả năng tìmkiếm được NL phù hợp nhưng lại dẫn tới tỷ lệ thất nghiệp và các bất ổn xã hộităng cao Nếu tỷ lệ cầu lớn hơn cung thì thị trường sẽ dẫn tới thiếu hụt lao động,đây là thách thức cho các tổ chức và doanh nghiệp giảm khả năng tìm kiếmđược NL phù hợp

Sự phát triển của cơ sở đào tạo NL: Đây là yếu tố ảnh hưởng tới chất lượngcông tác tuyển dụng cũng như chất lượng của đội ngũ NL sau này Các cơ sở đàotạo NL càng mở rộng và phát triển sẽ tạo ra NNL có trình độ cao Doanh nghiệp sẽtuyển dụng được lao động có chuyên môn cao và khá dễ dàng, nhanh chóng Tuynhiên các cơ sở đào tạo NL chưa hiệu quả sẽ tạo ra đội ngũ NL thiếu trình độ, chấtlượng kém gây khó khăn cho doanh nghiệp tuyển dụng

1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty và bài học cho Ngân hàng BIDV chi nhánh Cầu Giấy

1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các công ty

1.4.1.1 Kinh nghiệm tuyển dụng của Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang

CTCP Dược phẩm Hậu Giang là đơn vị đứng đầu ngành dược, các sản phẩmchủ lực là sản xuất kinh doanh dược phẩm, thực phẩm chức năng và mỹ phẩm Sauhơn 42 năm đi vào hoạt động, Công ty luôn xác định sứ mệnh “Dược Hậu Giangluôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, thỏa mãn ước vọng vì mộtcuộc sống khỏe đẹp hơn”

Với quan điểm “Nhân lực chất lượng cao - yếu tố thành công của doanhnghiệp”, CTCP Dược phẩm Hậu Giang, công tác thu hút NL chất lượng cao đượcCông ty đặt lên hàng đầu, trong đó, công ty chú trọng tới các hình thức đãi ngộ đốivới người lao động trong công ty, nhằm nâng cao chất lượng NNL đảm bảo cho sựphát triển bền vững của công ty

Cụ thể, công ty đã đạt được những kết quả trong ĐT&PTNNL:

+ Công ty đẩy mạnh công tác lập kế hoạch ĐT&PTNNL; thực hiện đồng

bộ hóa các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NL tại công ty, đáp ứng yêu cầu

phát triển ngày càng cao trong giai đoạn mới.

+ Công ty đã bổ sung thêm nhân sự có kinh nghiệm và khả năng tổ chứccao hơn vào vị trí Phòng Hành Chính Nhân sự nhằm đảm bảo ĐT&PTNNLtheo kế hoạch

+ Thời gian thông báo trúng tuyển kịp thời Để ứng viên có đủ thời giannộp hồ sơ ứng tuyển

+ Thực hiện chuẩn hóa quy trình ĐT&PTNNL, quá trình kiểm tra đảmbảo sự công bằng cho các ứng viên

+ Tài chính dành cho công tác ĐT&PTNNL được cung cấp đầy đủ

1.4.1.2 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

VietCombank

NH VietCombank là lá cờ cầu của ngành ngân hàng Việt Nam

Quan điểm về phát triển NNL của ngân hàng VietCombank: “Sắp xếp lại các

phòng ban, bộ phận đảm bảo phát huy năng lực của lĩnh vực, nhiệm vụ của từng phòng ban, bộ phận Xây dựng chiến lược nguồn lao động, chú trọng sử dụng nguồn lao động chất lượng cao Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có tri thức, trình độ chuyên môn, năng lực làm việc, năng động, sáng tạo; có phẩm chất đạo đức tốt, lối sống lành mạnh”.

Về công tác tổ chức lao động: “Bố trí nhân sự đúng vị trí, phù hợp trình độ, năng

lực của cán bộ, nhân viên Kiên quyết giảm biên, chuyển vị trí khác đối với cán bộ, nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao Cải cách phương án trả lương, thưởng theo nguyên tắc trả lương theo sức lao động Nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên và người lao động; nâng cao tích luỹ phúc lợi của ngân hàng VietCombank”.

NH VietCombank luôn đặc biệt quan tâm và chú trọng đến nhân tố conngười, bởi vì: Sức cạnh tranh, hiệu quả SXKD của doanh nghiệp trong nền kinh tếthị trường phụ thuộc vào 3 nhân tố công việc, tài chính và con người, trong đó nhân

tố con người là quan trọng nhất Từ định hướng trên, vấn đề đặt ra đối với hoạtđộng quản trị nhân sự của công ty phải: Xây dựng môi trường thân thiện, ứng dụngtin học trong làm việc nhằm khai thác có hiệu quả kiến thức được đào tạo, học tậpcủa cán bộ, nhân viên Bố trí đúng người, đúng việc để đạt hiệu quả cao nhất; đối

với cán bộ có trình độ chuyên môn cao không nhất thiết phải bổ nhiệm vào vị tríquản lý tuỳ vào năng lực quản lý, bởi vì họ cần được áp dụng năng lực của mìnhvào thực tế, cần xây dựng một chế độ lương thưởng và cơ chế hợp lý để nhân viênchứng tỏ trình độ, năng lực bản thân, tránh lãng phí trong công tác quản lý, trong đócần một năng lực riêng về quản lý Xây dựng chế độ khen thưởng bằng nhiều hìnhthức cả về vật chất, cả về tinh thần như sự công nhận, điều kiện đào tạo và nâng caotrình độ, có điều kiện phát triển Phát huy hiệu quả của các tổ chức Đoàn thanhniên, Công đoàn, luôn quan tâm giúp đỡ người lao động Đảm bảo đầy đủ đời sốngtinh thần, chính sách xã hội và các hoạt động vui chơi giải trí, các hoạt động xã hộinhằm nâng cao đời sống tinh thần cho cán bộ, nhân viên Áp dụng chính sách luânchuyển nhân sự, tạo điều kiện cho người có năng lực thi thố tài năng trong nhiềulĩnh vực khác nhau, từ đó phát huy được năng lực sở trường thực sự của họ.

1.4.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng BIDV Chi nhánh Cầu Giấy

Trên cơ sở kinh nghiệm của các doanh nghiệp, tác giả rút ra bài học đối vớingân hàng BIDV Chi nhánh Cầu Giấy trong công tác ĐT&PTNNL như sau:

+ Xây dựng kế hoạch ĐT&PTNNL rõ ràng, phù hợp với chiến lược pháttriển SXKD của ngân hàng

+ Quy trình ĐT&PTNNL cần được chuẩn hóa nhằm tiết kiệm thời gian, chiphí, nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng công tác ĐT&PTNNL

+ Phương pháp tuyển dụng: Cần sử dụng rất nhiều phương pháp tuyểndụng, tuy nhiên cần có những thay đổi cho phù hợp với đặc thù của đơn vịmình Song song với đó để thu hút nhân tài có trình độ chuyên môn, cần đưa ranhững chính sách đãi ngộ phù hợp

+ Cần có phương pháp đánh giá ĐT&PTNNL chính xác nhằm có những điềuchỉnh chính sách thích hợp

+ Bố trí sự dụng NL sau đào tạo là nhân tố quyết định đến thành công củacông tác ĐT&PTNNL tại ngân hàng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH CẦU GIẤY

2.1 Khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy

2.1.1 Lịch sử hình hành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu

tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Cầu Giấy

Thời kỳ từ năm 1957 – 1980: Ngày 24/06/1957, ngân hàng Kiến thiết ViệtNam tiền thân của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam – được thành lập theoquyết định số 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ - trực thuộc BộTài Chính với quy mô ban đầu nhỏ bé gồm 8 Chi nhánh và 200 cán bộ

Thời kỳ từ 1981 – 1989: Ngày 26/04/1981, ngân hàng Kiến thiết Việt Namđược đổi tên thành ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam trực thuộc ngân hàngNhà nước Việt Nam

Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, ngân hàng Đầu tư và Xây dựngViệt Nam được đổi tên thành ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (còn gọitắt là BIDV) Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV; được phépkinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếucho đầu tư phát triển đất nước

Ngày 01/10/2004, Chi nhánh ngân hàng ĐT&PT Cầu Giấy (Chi nhánh cấp1) trực thuộc ngân hàng ĐT&PT Việt Nam được thành lập trên cơ sở nâng cấpngân hàng ĐT&PT khu vực Cầu Giấy (Chi nhánh cấp 2) trực thuộc ngân hàngĐT&PT thành phố Hà Nội theo Quyết định số 254/QĐ – HĐQT của Chủ tịchhội đồng quản trị ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Chi nhánh Cầu Giấy khi được nâng cấp với 74 cán bộ, trong đó: 65 cán bộthuộc Chi nhánh cấp II Cầu Giấy chuyển lên, 05 cán bộ do Chi nhánh Hà Nội điềuđộng về và 04 cán bộ chủ chốt được BIDV điều động đến tăng cường cho bộ máylãnh đạo của Chi nhánh Hiện nay, Chi nhánh có trụ sở tại 263 Cầu Giấy, Quận CầuGiấy, Hà Nội

Ngày 23/04/2012, Thống đốc ngân hàng Nhà nước đã cấp giấy phép số 84/GP

– NHNN trên cơ sở cổ phần hóa chuyển đổi ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam 100% vốn Nhà nước với tên đầy đủ là ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triểnViệt Nam Theo đó, Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Cầu Giấy đổi tênthành Chi nhánh ngân hàng TMCP Đầy tư và Phát triển Cầu Giấy.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy

Hiện nay, BIDV Chi nhánh Cầu Giấy có 12 phòng ban tại trụ sở chính, 7phòng giao dịch trực thuộc đóng trên địa bàn Bộ máy quản lý của BIDV Cầu Giấyđược tổ chức thành năm khối: khối quan hệ khách hàng, khối quản lý rủi ro, khốitác nghiệp, khối quản lý nội bộ và khối trực thuộc

- Khối Quan hệ khách hàng

Bao gồm các phòng:

+ Các Phòng Khách hàng doanh nghiệp bao gồm: Phòng Khách hàng 1 vàPhòng Khách hàng 2 quản lý khách hàng doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnhvực khác nhau

+ Phòng Khách hàng cá nhân: chịu trách nhiệm quản lý các khách hàng

cá nhân

- Khối quản lý rủi ro: Chịu trách nhiệm quản lý rủi ro chung của toàn

Chi nhánh

- Khối tác nghiệp: Bao gồm các phòng: Phòng Quản trị tín dụng, Phòng Giao

dịch khách hàng doanh nghiệp, Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân, Phòng kinhdoanh thẻ Mỗi phòng thực hiện các hoạt động tác nghiệp riêng của mình

- Khối quản lý nội bộ bao gồm các phòng Tài chính kế toán, phòng Kế hoạchtổng hợp, phòng Tổ chức hành chính

- Khối trực thuộc: Bao gồm 07 phòng giao dịch

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của Chi nhánh Cầu Giấy

(Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2016 của Phòng Tổ chức nhân sự)

Khối QLRR

Khối tác nghiệp

Khối Quản lý nội bộ

Khối trực thuộc

PGD Thanh xuân Trung

PGD Giang Văn Minh

PGD Xuân La

PGD Bắc Từ Liêm

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của BIDV - chi nhánh Cầu Giấy

 Kết quả hoạt động kinh doanh

Chi nhánh trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ ngân hàng trênđịa bàn Hà Nội, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua được kháiquát qua bảng dưới đây:

Bảng 2.1: Bảng một số chỉ tiêu tài chính của BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy

giai đoạn 2015-2018

Đvt: Tỷ đồng (Nguồn: Báo cáo Phòng kế hoạch tổng hợp BIDV Cầu Giấy 2015-2018)

Qua bảng 2.1 trên ta thấy tình hình kinh doanh của Chi nhánh có sự biến độngnhẹ vào năm 2016 nhưng không đáng kể do ảnh hưởng kinh tế toàn cầu có nhữngbất ổn Nhưng nhìn chung các chỉ số vẫn tăng cụ thể, tài sản tăng từ 8.528 tỷ đồngnăm 2015 lên 10.451 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 22,5% Tổng nguồn vốn huyđộng tăng từ 7.475 tỷ đồng năm 2015 lên 9.889 tỷ đồng năm 2018, dư nợ tín dụngcũng tăng từ 4.704 tỷ đồng năm 2015 tăng 748 tỷ đồng lên 5.452 tỷ đồng năm 2018.Tuy nhiên lợi nhuận trước thuế có sự giảm sút rõ rệt từ 266 tỷ đồng năm 2015xuống còn 189 tỷ đồng năm 2018, nguyên nhân do ngân hàng bị ảnh hưởng bởinhững khó khăn của nền kinh tế giai đoạn 2015 – 2018

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy

BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy là một Chi nhánh trẻ, được thành lập vào cuối năm

2004 Do đó đội ngũ cán bộ nhân viên chủ yếu là đội ngũ trẻ, mới được tuyển dụng.Nhiều cán bộ đang làm việc tại Chi nhánh đa số có hộ khẩu thường trú trên địa bàn HàNội, ngoài ra còn có hộ khẩu thường trú tại các tỉnh thành lân cận như Bắc Ninh, BắcGiang, Hải Dương, v.v Tình hình NNL của Chi nhánh được thể hiện cụ thể qua bảng:

Bảng 2.2: Tình hình nguồn nhân lực của BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy

Tổng số cán bộ nhân viên 201 100%

Phân theo bộ phận

Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên trong BIDV - Chi nhánh Cầu Giấy làtương đối trẻ 32 tuổi Có thể thấy BIDV – Chi nhánh Cầu Giấy có đội ngũ cán bộ,nhân viên rất trẻ chiếm số đông với đa số đều được đào tạo chính quy, trình độ vànăng lực tốt, đặc biệt về trình độ ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại vào côngviệc thực tế, đội ngũ cán bộ trẻ rất năng động, nhiệt tình, chịu khó, ham học hỏi và

dễ tiếp thu kiến thức mới, tuy nhiên cũng còn một số hạn chế về kinh nghiệm thực

tế, tác nghiệp chuyên môn

Qua bảng số liệu, nhận thấy số cán bộ nữ chiếm trên 70% tính đến 31/12/2018,

do đặc thù của ngành ngân hàng công việc văn phòng là chủ yếu Tuy nhiên do tínhđặc thù đó Chi nhánh cần có kế hoạch đào tạo phù hợp với lượng cán bộ nữ chiếmđại đa số, để họ không những hoàn thành tốt công việc của cơ quan mà còn cânbằng và chăm sóc tốt cho cuộc sống gia đình của mình