1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA.PDF

92 1,5K 10

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 92
Dung lượng 3,45 MB

Nội dung

Chính vì vậy, song song với việc nâng cao năng lực quản trị hoạt động kinh doanh của các định chế tài chính nói chung và Ngân hàng Thương mại nói riêng thì vấn đề nâng cao năng lực và ph

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- -

HỒNG MINH CHÍ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI

NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - NĂM 2013

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- -

HỒNG MINH CHÍ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI

NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ THANH HÀ

NĂM 2013

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng năm 2013

Người thực hiện luận văn

HỒNG MINH CHÍ

Trang 4

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.1.Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.2.Phân tích công việc 8

1.2.3.Tuyển dụng nhân sự 10

1.2.3.1 Nguồn tuyển dụng 10

1.2.3.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự 11

1.2.4.Đào tạo và phát triển nhân sự 12

1.2.4.1.Đào tạo nhân sự 12

1.2.4.2 Phát triển nhân sự 13

1.2.5.Đánh giá thực hiện công việc 14

1.2.6.Đãi ngộ nhân sự 14

1.2.6.1.Đãi ngộ vật chất 15

1.2.6.2 Đãi ngộ phi vật chất 16

1.3 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17

1.4 Đặc thù nguồn nhân lực trong lĩnh vực Tài Chính Ngân Hàng 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA 21

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 21

2.1.1.Sự hình thành và phát triển 21

2.1.2.Cơ cấu tổ chức 22

2.1.3.Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 23

2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 23

2.1.4.1 Hoạt động huy động vốn của Ngân hàng 23

2.1.4.2 Hoạt động tín dụng 24

2.1.4.3 Kết quả kinh doanh năm 2010-2012 25

Trang 5

2.1.5.Đặc điểm về nguồn nhân lực 26

2.1.5.1 Các chính sách quản trị nhân sự hiện nay ở BIDV NKKN 26

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Ngân hàng 28

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 29

2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN 30

2.2.1.Yếu tố chính trị, thể chế chính sách 30

2.2.2.Yếu tố kinh tế 31

2.2.3 Yếu tố dân số, văn hóa xã hội 32

2.2.3.Yếu tố khoa học- kỹ thuật 32

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 33

2.3.1.Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN 33

2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh 33

2.3.1.2 Phân tích công việc tại Chi nhánh 34

2.3.1.3 Tình hình tuyển dụng nhân sự tại Chi nhánh 35

2.3.1.4 Bố trí nhân sự 38

2.3.2 Thực trạng tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 40

2.3.3 Thực trạng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc 45

2.3.4 Thực trạng tình hình đãi ngộ nhân sự tại BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 48

2.3.4.1 Thăng tiến 48

2.3.4.2 Chế độ lương 50

2.3.4.1 Chế độ phúc lợi 52

2.4 Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực tại BIDV NKKN 53

2.4.1.Những thành tựu đạt được 53

2.4.2.Những mặt hạn chế và tồn tại 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 57

- CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA 57

3.1 Dự báo cung cầu lao động trong giai đoạn từ 2012-2020 57

3.2 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 58

3.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của BIDV và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại BIDV- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 59

3.3.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại BIDV 59

3.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN 59

3.4 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN 60

3.4.1 Các giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN 60 3.4.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng 60 3.4.1.2 Hoàn thiện việc phân tích công việc 65

Trang 6

3.4.1.3 Hoàn thiện việc bố trí, sử dụng nhân viên 67

3.4.2 Các giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

3.4.2.1 Xác định lại nhu cầu đào tạo 68

3.4.2.2 Đổi mới nội dung đào tạo 69

3.4.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo 69

3.4.2.4 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 70

3.4.2.5 Nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải đào tạo 71

3.4.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh thực hiện công việc của nhân viên 71

3.4.4 Các giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 74

3.4.4.1 Hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi 74

3.4.4.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng và kỷ luật 75

3.4.4.3 Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên 75

3.4.5 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 76

3.4.5.1 Thiết lập hệ thống thông tin và giao tiếp trong Chi nhánh 76

3.4.5.2 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đề cao làm việc hiệu quả, mang đậm bản sắc riêng của BIDV-NKKN 77

PHẦN KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 7

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BMI Công ty cung cấp thông tin Business Monitor International

Bộ LĐ-TBXH Bộ Lao động Thương binh và Xã hội

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CN NKKN Chi nhánh Nma Kỳ Khởi Nghĩa

DNNN Tổ chức nhà nước

DNTN Tổ chức tư nhân

HSC Hội sở chính

NHTM Ngân hàng thương mại

SXKD Sản xuất kinh doanh

TCKT Tổ chức kinh tế

TCTD Tổ chức tín dụng

TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh

Trang 8

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 24 Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 25

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV-NKKN từ 2010 đến

Bảng 3.4 Bảng giao chỉ tiêu kinh doanh theo chỉ số kết quả thực hiện

chủ yếu(Key Performance Indicators-KPI)

72

Trang 9

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công 17

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức BIDV-NKKN 22

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 62

Trang 10

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Ngành Tài chính Ngân hàng vẫn luôn là một trong những lĩnh vực mũi nhọn của nền kinh tế, sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng được khẳng định không chỉ về số lượng, chất lượng mà còn thể hiện sự đa dạng và chuyên nghiệp trong lĩnh vực hoạt động, góp phần không nhỏ vào mục tiêu ổn định và phát triển kinh tế của Đất nước Tuy nhiên, cùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới, việc hội nhập kinh tế quốc tế đã làm cho việc cạnh tranh giữa các quốc gia

và đặc biệt trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt hơn với nhiều hình thức cạnh tranh khác nhau Sự xâm nhập sâu rộng của các định chế tài chính, ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam cùng những thế mạnh về công nghệ, tư duy, sản phẩm, dịch vụ cũng như trình độ quản lý hiện đại, trong bối cảnh các tổ chức tài chính, ngân hàng Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn về công nghệ, trình độ quản

lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng càng trở nên khốc liệt Bên cạnh đó, trong thời gian qua, ta đã chứng kiến nhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại các Ngân hàng TMCP cũng như ngân hàng Quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy tín của ngành ngân hàng Nó là hệ quả của sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi nhuận, nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng buộc của pháp luật Mà nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, các nhà quản lý cấp trung mà còn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng Chính vì vậy, song song với việc nâng cao năng lực quản trị hoạt động kinh doanh của các định chế tài chính nói chung và Ngân hàng Thương mại nói riêng thì vấn đề nâng cao năng lực và phẩm chất nguồn nhân lực đang là vấn đề được các Ngân hàng và xã hội đặc biệt quan tâm trong giai đoạn hiện nay Bởi lẽ, nhân tố nguồn nhân lực chính là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn vong của mỗi ngân hàng Một ngân hàng có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả Chính các phương thức quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ phát huy

Trang 11

được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường làm việc hăng say, hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động Đây chính là cơ sở mang lại sự thành công cho hệ thống ngân hàng

Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người Do vậy, việc quản trị nguồn nhân lực cần được quan tâm và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng, cần được quan tâm đúng mực và xem là "xương sống" trong tổng thể các hoạt động của ngân hàng vì mức độ quan trọng của nó Một tổ chức muốn thành công không thể không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Cũng như tất cả những ngân hàng khác, yếu tố nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (BIDV-NKKN) đã và đang được Ban lãnh đạo Chi nhánh đặt lên hàng đầu nhằm đảm bảo sự

ổn định và phát triển bền vững của Chi nhánh Xuất phát từ những lý do trên tôi đã

chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa” để

nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, qua đó làm rõ những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chính là toàn bộ các hoạt động quản trị Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

- Phạm vi nghiên cứu:

o Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánhNam Kỳ Khởi Nghĩa

o Về thời gian : Số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian từ năm 2010

Trang 12

đến năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, thu thập số liệu Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp chuyên ngành như: tổng kết kinh nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương, phần mở đầu và phần kết luận, ngoài ra luận văn còn bao gồm danh mục các bảng biểu, tài liệu tham khảo, chữ viết tắt, mục lục

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Trang 13

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Chính vì vậy, nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau Nguồn nhân lực được hiểu như là nơi sản sinh, nuôi dưỡng và cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và ảnh hưởng của nó tới sự biến động nguồn nhân lực Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế, xã hội, là tổng thể những con người cụ thể và có thể lượng hoá được, đó là khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ yếu và quan trọng nhất trong nguồn nhân lực và đây chính là bộ phận nguồn nhân lực mà kinh tế học tập trung nghiên cứu

Khái niệm nguồn nhân lực là khái niệm mới được vận dụng vào Việt Nam Trong thực tế ta thường dùng một số thuật ngữ có liên quan như:

- Nguồn lao động: bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

- Lực lượng lao động: là bộ phận của nguồn lao động bao gồm những người trong

độ tuổi lao động, đang làm việc trong nền kinh tế quốc dân và những người thất nghiệp, song có nhu cầu tìm việc làm

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau, theo tác giả PGS.TS Trần Kim Dung thì nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của ngân hàng do chính bản chất của con người Đội ngũ nhân viên có các năng lực, đặc điểm

cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các

tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, công tác quản trị nguồn

Trang 14

nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực chính là việc nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với ngân hàng

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào các mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác Tuy nhiên, để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị còn phải biết cách làm việc và hòa hợp với những người khác, biết lôi kéo người khác làm theo mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết được nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển dụng, bố trí nhân viên, biết cách dung hòa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của ngân hàng

Sự phát triển kinh tế xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nước bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển

và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống

Trang 15

của con người Như vậy, con người vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát triển

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, do vậy, quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức

Như vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, ngân hàng Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí ngân hàng, đến tâm lý nhân viên Quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong ngân hàng

1.1.3 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

Mọi công tác quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người Thật vậy, quản

trị Nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một ngân hàng nào, có mặt ở tất cả các Phòng Ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị Nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng đối với một ngân hàng Quản trị Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của một ngân hàng để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra Nếu không có quản trị Nguồn nhân lực mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó tác động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị Nguồn nhân lực trong ngân hàng nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với ngân hàng

Muốn hoàn thiện công tác quản trị Nguồn nhân lực trong ngân hàng thì vai trò của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị nguồn nhân lực muốn công tác quản trị Nguồn nhân lực đạt kết quả tốt thì còn phải có thái độ công bằng và khách quan

Trang 16

Hoàn thiện công tác quản trị Nguồn nhân lực nhằm tạo động lực cho mỗi một con người trong tổ chức để từ đó kết hợp động lực của tất cả mọi người trong tổ chức góp phần xây dựng tổ chức ngày càng lớn mạnh Để tạo động lực cho người lao động cần tác động lên động cơ làm việc của họ như hợp lý hoá nơi làm việc để nâng cao năng suất lao động; đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phân công lao động rõ ràng, sắp xếp những người có trách nhiệm,

có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Bên cạnh đó là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong ngân hàng với nhau, đồng thời thu hút

và giữ chân được người tài, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động

Vì vậy, có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng là thực sự cần thiết cho sự tồn tại và phát triển bền vững

của hệ thống ngân hàng trong hiện tại cũng như trong tương lai

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho Ngân hàng thấy

rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho Ngân hàng

có được đúng người vào đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với các thay đổi trên thị trường Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các

bước sau:

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh

doanh cho doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

Trang 17

trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực(đối với các mục tiêu, kế hoạch dài

hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp trong bước năm

- Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/xác định nhu cầu nhân

tình hình thực hiện

Thực hiện:

-Thu hút -Đào tạo và phát triển -Trả công

và kích thích -Quan hệ lao động

Kế hoạch/

chương trình

Chính sách

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Trang 18

việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích của người thực hiện công việc

- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động

Ngân hàng cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm cơ sở cho việc định biên nhân sự Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:

xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, Phòng Ban, phân xưởng

phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

công việc Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập

thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc… Không phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ

Trang 19

phận Phòng Ban trong ngân hàng, không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự

Trong một ngân hàng, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất lớn Ngân hàng nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của ngân hàng Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và

an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Ngân hàng và người lao động

1.2.3.1 Nguồn tuyển dụng

a Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ ngân hàng:

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ ngân hàng thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Hình thức tuyển dụng trong nội bộ ngân hàng có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của ngân hàng đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của ngân hàng sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của ngân hàng do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

và biết cách để đạt được mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho ngân hàng cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

Trang 20

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong ngân hàng theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế thiếu

đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong ngân hàng dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”,

họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó

có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

b Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài ngân hàng:

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài ngân hàng Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài như: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài ngân hàng là: Giúp ngân hàng thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp, các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài ngân hàng,

đó là: Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và ngân hàng Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của ngân hàng, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

1.2.3.2 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự

Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên

cứu các văn bản pháp luật có liên quan, xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo nội dung tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như

tivi, báo, đài về vị trí tuyển dụng, tình hình công ty cho các ứng viên biết

Bước 3: Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ: Sau khi đăng tin tuyển dụng, các ứng viên

nộp hồ sơ, doanh nghiệp tiến hành thu thập hồ sơ và thông tin ứng viên

Trang 21

Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

- Kiểm tra trắc nghiệm nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức

cơ bản, khả năng thực hành Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

Bước 5: Xác minh, điều tra: Nhằm xác minh thông tin lại cho chính xác, đối với

những công việc đòi hỏi phải xác minh thông tin về ứng viên thật chính xác

Bước 6: Khám sức khỏe: Nhằm đảm bảo ứng viên có đủ sức khỏe đảm nhận

công việc

Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng: Tiến hành thương thảo về điều kiện làm việc,

lương thưởng, đi đến ký kết hợp đồng lao động

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao năng lực, trình độ nghề nghiệp cho đội ngũ CBCNV Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho ngân hàng Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm

vụ

1.2.4.1 Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt về kiến thức, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đối mặt với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để

Trang 22

họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của xã hội nói chung và của tổ chức nói riêng, nó quyết định khả năng thực hiện mục tiêu của quá trình kinh doanh của tổ chức Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một ngân hàng Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

a Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

b Đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một ngân hàng, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với

sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng

- Một số phương pháp khác như: các phương pháp đào tạo bên ngoài ngân hàng; phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong ngân hàng Muốn phát triển ngân hàng thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con

người trong ngân hàng

Trang 23

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ

tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các ngân hàng mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên

- Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Quy trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện qua các bước sau:

- Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Phương pháp xếp hạng

luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu trữ, quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định

lượng

- Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc cho người đánh giá

- Bước 4: Thông báo cho người được đánh giá về nội dung và phạm vi đánh giá

- Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả và giao nhiệm vụ kế hoạch mới cho nhân

viên

1.2.6 Đãi ngộ nhân sự

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động được cải thiện, trình độ văn hóa, chuyên môn được nâng cao, đời sống xã hội ngày càng tốt hơn, người lao động làm việc không chỉ mong muốn có mức lương cao, thưởng xứng đáng, trợ cấp, phúc lợi tốt, mà còn mong muốn được làm công việc yêu thích, thách thức, thú vị, có cơ hội

Trang 24

thăng tiến trong nghề nghiệp Do đó khái đãi ngộ nhân sự bao hàm cả yếu tố vật chất như: Lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi và cả các yếu tố phi vật chất như: Cơ

hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc tốt

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của ngân hàng

Mỗi một nhóm, một cá nhân đến với ngân hàng đều có những mục tiêu và mong đợi riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về những đóng góp của họ cho tập thể

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương ngân hàng trả cho nhân viên do công

việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu

cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu

và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong ngân hàng

Trang 25

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

b Phụ cấp:

- Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

c Trợ cấp:

- Là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường

xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

d Tiền thưởng:

Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong ngân hàng phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

- Thưởng cho những người gắn bó và tận tụy với ngân hàng

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập ngân hàng và các hình thức khen thưởng khác

Các biện pháp khuyến khích phi vật chất: (1) Sử dụng đúng khả năng, bố trí

Trang 26

công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người; (2) Tạo điều kiện để

họ nâng cao trình độ, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên

có năng lực và gắn bó với tổ chức; (3) Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời,

nhằm phát hiện những tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện các sai sót và tạo

điều kiện để nhân viên sửa chữa; (4) Đẩy mạnh các phong trào thi đua trong ngân

hàng nhằm kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao

động; (5) Cải thiện môi trường văn hóa, điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng thoải mái cho người lao động

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công

1.3 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô như các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của từng ngân hàng

Thứ nhất, yếu tố chính trị, thể chế chính sách Bất kỳ một ngân hàng, tổ chức

nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước

đó như luật lao động, đầu tư…Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải phù hợp cũng cần phải tuân thủ các chính sách, quy định Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của mỗi ngân hàng Một quốc gia

Cơ cấu hệ

thống trả

công

Thù lao vật chất

Thù lao phi vật chất

Phụ cấp

Thưởng Phúc lợi Lương cơ bản

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị

Điều kiện làm việc

Trang 27

có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục

tiêu phát triển của ngân hàng

Thứ hai, yếu tố kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của ngân hàng

Thứ ba, yếu tố dân số, văn hoá- xã hội Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn

hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì ngân hàng có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng Một nền văn hoá tự do, phù hợp đà phát triển của thời đại rõ ràng sẽ góp phần thúc đẩy, cung cấp nhân tài cho ngân hàng Điều này còn ảnh hưởng đến bầu không khí văn hoá trong ngân hàng

Thứ tư, yếu tố khoa học- kỹ thuật Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của

mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó ngân hàng phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình

Ngành Tài Chính Ngân Hàng trong những năm gần đây đã phát triển về chiều rộng khá nhanh, thể hiện qua việc tăng số lượng ngân hàng và mở rộng hàng loạt chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch rộng khắp cả nước Số lượng nguồn nhân lực ngân hàng phát triển đột biến Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, đến cuối năm

2012 tổng số nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng là 180.000 người (trong khi năm

2000 chỉ là 67.558 người); trong đó số lượng CBCNV công tác trong hệ thống Ngân hàng Nhà nước hơn 6.000 người, số còn lại làm việc trong các Ngân hàng Thương mại và Quỹ tín dụng nhân dân

Theo thống kê của Tổng Cục Thống Kê Nhà Nước, mặc dù lực lượng lao động đang tăng với tốc độ bình quân 1.5 triệu người/năm từ năm 2010 đến năm 2012 và được dự đoán sẽ tiếp tục duy trì đến hết năm 2020 Tuy nhiên nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng nhu cầu ngành, bởi còn thiếu những kỹ năng thực tiễn đặc biệt là thiếu

về kiến thức chuyên môn ở tầm quốc tế Một nghiên cứu khác do NHNN thực hiện

Trang 28

trong năm 2012 cho thấy, chỉ khoảng 70% nhân viên ngân hàng đáp ứng được yêu cầu công việc; riêng tại các đơn vị (chi nhánh, phòng giao dịch) mới, ở tỉnh thì nhân viên chỉ đáp ứng được khoảng 50% yêu cầu công việc

Lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, khả năng phân tích, am hiểu luật pháp và độc lập xử lí các vấn đề thường thiếu đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, riêng năm 2012 lĩnh vực này cần hàng chục ngàn người có kỹ năng Tình trạng thiếu hụt này đã và đang xảy ra tại các ngân hàng thương mại, nhất là đội ngũ quản trị điều hành (cán bộ quản lý, lãnh đạo) có trình độ chuyên môn cao với khả năng phân tích tổng hợp và dự báo cùng với sự am hiểu về pháp luật cũng như có khả năng linh hoạt, độc lập xử lý các vấn đề thực tế

Hiện nay, trong quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng, các NHTM đang đặc biệt chú ý đến vấn đề tái cấu trúc đội ngũ nhân sự với nội dung cơ bản là giảm thiểu những nhân viên yếu kém, chất lượng thấp, tuyển dụng và tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao với những ưu đãi về mức lương, cũng như một số chế độ chính sách thu hút nhân tài

Trang 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã khái quát lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Bao gồm các khái niệm nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực, sự cần thiết của việc quản trị nguồn nhân lực, các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, quy trình thực hiện các chức năng thành phần trong quản trị nguồn nhân lực, đưa ra các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như phân tích đặc thù nguồn nhân lực trong lĩnh vực Tài Chính Ngân Hàng

Đây là những lý thuyết cơ bản Dựa trên những cơ sở lý thuyết, tác giả tiến hành phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển – Chi nhánh Nam Kỷ Khởi Nghĩa, Phân tích những mặt đạt được, cũng như những mặt chưa đạt sẽ được trình bày ở chương tiếp theo

Trang 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

2.1.1 Sự hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa là một Chi nhánh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, kinh doanh đa năng, phục vụ các cá nhân và tổ chức thuộc mọi thành phần kinh tế và mọi tầng lớp dân cư

Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Địa chỉ: 12- 14 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Q.l, Thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: 84 8 8214803 Fax: 84 8 8214804

Tháng 5/2003, BIDV-CN TP.HCM mở chi nhánh phụ thuộc (cấp II) lấy tên BIDV-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (BIDV-NKKN) tiếp tục thực hiện chức năng như một Ngân hàng thanh toán các giao dịch cho Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP.HCM

Tháng 11/2004, BIDV-NKKN được nâng cấp lên chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam và tiếp tục làm nhiệm vụ như một ngân hàng chỉ định thanh toán tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM theo quy định của Ủy Ban Chứng khoán phê chuẩn

Năm 2008, Chi nhánh mở rộng phạm vi hoạt động từ một ngân hàng chỉ định thanh toán sang ngân hàng đa năng thực hiện tất cả các chức năng của một ngân hàng hiện đại nhằm đa dạng hóa sản phẩm - dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động và tối ưu hoá nguồn thu nhập của Chi nhánh

Với nỗ lực làm việc của Ban Giám Đốc và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong suốt các năm qua đã đưa chi nhánh vượt qua những giai đoạn thăng trầm của nền kinh

Trang 31

tế của Việt Nam Từng bước khẳng định vị thế, khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh khắc nghiệt Cho đến nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, BIDV-NKKN có thể nói đã “trưởng thành”, Chi nhánh đã có được một lượng khách hàng thân thiết, có “thương hiệu” của riêng mình, uy tín và chất lượng ngày càng nâng cao

Mục tiêu của BIDV-NKKN: Phấn đấu trở thành 1 trong những Chi nhánh có

chất lượng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong hệ thống BIDV Trong đó chú trọng đến

03 khâu đột phá chiến lược là: (1) Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hướng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất (2) Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn định và bền vững (3) Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động

KH doanh nghiệp

n

Phòng Kế hoạch tổng hợp

Phòng quản trị tín dụng

Phòng tài chính

kế toán

Phòng quản lý rủi ro

Phòng

tổ chức hành chính- nhân sự

Trang 32

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

+ Nghiệp vụ tín dụng: Bao gồm nghiệp vụ cấp tín dụng, bảo lãnh ngắn, trung

dài hạn các loại; cho vay cầm cố giấy tờ có giá, cho vay CBCNV phục vụ nhu cầu tiêu dùng và mua cổ phiếu lần đầu (IPO), các nghiệp vụ tín dụng đặc thù phục vụ cho thị trường chứng khoán như cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán, cho vay cầm cố kinh doanh chứng khoán,

+ Nghiệp vụ huy động vốn: Bao gồm nghiệp vụ huy động từ phát hành chứng

chỉ nhận tiền gửi tiết kiệm bậc thang, phát hành giấy tờ có giá dài hạn, tiền gửi tiết kiệm ngắn, trung và dài hạn, tiết kiệm dự thưởng, huy động từ Tiền gửi và vay từ các ngân hàng khác và (iv) Tiền gửi và vay từ NHNN

+ Nghiệp vụ thanh toán: Bao gồm nghiệp vụ chi trả tiền mặt, chuyển tiền

trong và ngoài nước, nghiệp vụ thu chi hộ cho doanh nghiệp, thanh toán thẻ tín dụng, thanh toán hóa đơn điện tử cho các nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm và đại lý máy bay …

+ Cung cấp dịch vụ: Bao gồm các dịch vụ làm đại lý thu phí bảo hiểm trong

hoạt động bán chéo sản phẩm, các dịch vụ ngân hàng điện tử như nạp tiền điện tử cho thuê bao trả trước, nạp tiền ví điện tử cho gameonline, các dịch vụ thẻ ATM, dịch vụ

tư vấn và lập dự án đầu tư, dịch vụ tư vấn cổ phần hóa, bảo hiểm, cho thuê tài

chính

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

2.1.4.1 Hoạt động huy động vốn của Ngân hàng

Huy động vốn là nghiệp vụ không thể thiếu của các NHTM, đó là nguồn vốn chính yếu để ngân hàng có thể duy trì và phát triển nghiệp vụ tái cấp vốn cho nền kinh tế, với lượng vốn mà ngân hàng huy động được từ nền kinh tế góp phần đáp ứng được các nhu cầu tín dụng của xã hội và cũng là yếu tố để đảm bảo khả năng thanh khoản của cả hệ thống BIDV nói chung và của BIDV-NKKN nói riêng

Nhằm đáp ứng nguồn vốn cho nền kinh tế, BIDV-NKKN đã đẩy mạnh công tác huy động vốn thông qua nhiều kênh khác nhau Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tăng tiện ích, bán chéo sản phẩm nhằm tăng cường nguồn vốn huy động từ các cá nhân và tổ chức kinh tế

Trang 33

Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

(Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp BIDV-NKKN)

Qua bảng số liệu, ta nhận thấy hoạt động huy động vốn của Ngân hàng tăng dần qua các năm với tốc độ khá nhanh Nếu như tổng nguồn vốn huy động trong năm

2010 chỉ đạt có 5.914 tỷ đồng thì sang năm 2012 đã tăng lên 14.636 tỷ đồng Nguồn huy động tăng từ cả hai thành phần là dân cư và các tổ chức kinh tế nhưng chủ yếu là tăng từ nguồn huy động từ dân cư Có được kết quả như vậy là do BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa đã biết duy trì một mức lãi suất cạnh tranh, và các sản phẩm huy động vốn của BIDV-NKKN đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng

Nguồn vốn huy động ngắn hạn luôn có tỷ trọng lớn hơn so với nguồn vốn huy động trung và dài hạn Đây được xem là tình hình chung trong hoạt động huy động vốn của ngành do cuộc chạy đua lãi suất vào cuối năm 2011 đầu năm 2012 dẫn đến tâm lý ngại gửi tiền với kỳ hạn dài

2.1.4.2 Hoạt động tín dụng

Kể từ khi thành lập, hoạt động cấp tín dụng luôn là hoạt động kinh doanh cốt lõi của BIDV-NKKN, nguồn thu từ hoạt động tín dụng đóng vai trò quan trọng trong tổng lợi nhuận của Chi nhánh Giai đoạn 2010-2012, mặc dù chịu nhiều ảnh hưởng bất lợi từ môi trường kinh tế vĩ mô, hoạt động tín dụng vẫn đạt được những kết quả khả quan với việc thực hiện cơ cấu danh mục tín dụng, xử lý nợ xấu và kiểm soát tỷ

Trang 34

lệ nợ xấu Cơ cấu tín dụng chuyển dịch theo hướng tích cực, danh mục cho vay được

đa dạng hóa nhằm giảm thiểu rủi ro

Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay của BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa

Tổng dư nợ tín dụng của BIDV-NKKN liên tục tăng qua các năm Năm 2010 dư

nợ tín dụng đạt 3.471 tỷ đồng, năm 2011 dư nợ tín dụng đạt 5.380 tỷ đồng tăng 54,99% so với năm 2010 Sang năm 2012 tốc độ tăng dư nợ tín dụng của Chi nhánh đạt 63,68% so với năm 2011, đạt 8.806 tỷ đồng Trong đó dư nợ tín dụng từ tổ chức luôn chiếm tỷ lệ lớn

Cho vay ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng dư nợ tín dụng qua các năm Đây chủ yếu là các khỏan vay đáp ứng nhu cầu vốn lưu động của tổ chức và các khoản vay phục vụ cho mục đích kinh doanh chứng khoán Việc phát triển tín dụng ngắn hạn đã góp phần đảm bảo tính cân đối trong cơ cấu nguồn vốn huy động, khả năng thanh khoản của Chi nhánh

2.1.4.3 Kết quả kinh doanh năm 2010-2012

Hoạt động kinh doanh của BIDV nói chung và BIDV-NKKN nói riêng trong năm 2012 và đầu năm 2013 gặp nhiều thách thức và khó khăn trước những diễn biến hết sức bất lợi từ môi trường kinh doanh, khi kinh tế thế giới suy thoái cùng với nền kinh tế trong nước trì trệ Song với mục tiêu duy trì sự ổn định và phát triển bền vững,

nỗ lực kiểm soát nợ xấu, đa dạng hóa sản phẩm tín dụng, phát triển khách hàng mới trong những năm qua toàn thể cán bộ, nhân viên BIDV-NKKN đã nỗ lực đảm bảo

Trang 35

hiệu quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV-NKKN từ 2010 đến 2012

Đơn vị tính: tỷ đồng

So sánh 2012-2010

2 Chi quản lý kinh doanh (35.68) (34.64) (31.49) (4.19) 0.12

3 Chênh lệch thu chi trước dự

4 Chi phí dự phòng rủi ro (11.92) (9.17) (9.24) (2.69) 0.23

5 Lợi nhuận trước thuế 18.64 23.30 19.18 (0.54) (0.03)

6 Lợi nhuận dòng trong năm 13.81 16.63 15.12 (1.32) (0.10)

(Nguồn : Phòng kế hoạch tổng hợp BIDV-NKKN)

2.1.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực

2.1.5.1 Các chính sách quản trị nhân sự hiện nay ở BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa

a Chính sách tuyển dụng tại BIDV-NKKN:

- Tuyển dụng công khai, thống nhất về quy trình, quy định trên toàn bộ hệ thống của BIDV

- Tuyển dụng nhân sự phù hợp các tiêu chuẩn quy định, bố trí đúng việc nhằm giúp cán bộ nhân viên của BIDV-NKKN phát huy được năng lực, sở trường của mình

- Khuyến khích những nhân viên đang làm việc trong hệ thống giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của Chi nhánh để tham gia ứng tuyển

- Các ứng cử viên dự tuyển đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng ( thông qua hồ sơ

dự tuyển ) và theo nhu cầu tuyển dụng của Ngân hàng sẽ được tham gia vào các vòng thi tuyển

b Chính sách đào tạo và phát triển:

Trang 36

Chi nhánh luôn tạo điều kiện để người lao động có cơ hội đào tạo, phát triển nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp, nhiệt huyết phục vụ khách hàng với phong cách làm việc chuyên nghiệp

+ Chính sách đào tạo hội nhập:

Cán bộ công nhân viên mới tuyển dụng vào ngân hàng sẽ được tham gia chương trình đào tạo hội nhập nhằm giúp người lao động hiểu rõ quá trình hình thành và phát triển của BIDV nói chung và BIDV-NKKN nói riêng, hiểu rõ môi trường làm việc, các sản phẩm của ngân hàng

+ Chính sách đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng:

Hàng năm, Chi nhánh thường xuyên tổ chức các khóa học đào tạo nâng cao kỹ năng, kiến thức về nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ phục vụ tốt cho công việc tại ngân hàng

+ Chính sách đào tạo phát triển cán bộ:

BIDV-NKKN chủ trương khuyến khích cán bộ công nhân viên tự đào tạo thông qua việc tham gia các khóa học phù hợp bằng việc tạo điều kiện về mặt thời gian và

hỗ trợ một phần kinh phí khóa học Sau khi tham gia các khóa đào tạo, các học viên

sẽ được hỗ trợ để áp dụng các kiến thức học được vào công việc và được đánh giá để

có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai

c Chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ và thăng tiến:

Chi nhánh luôn chú trọng đến việc xây dựng hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động phù hợp

Trang 37

Phụ cấp lương: là các khoản bổ sung thường xuyên được tính thêm trong thu nhập tùy theo tính chất và điều kiện thực hiện công việc của người lao động, bao gồm: Phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp kiêm nhiệm…

+ Thưởng:

Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, đối với những tập thể và cá nhân hoàn thành xuất sắc sẽ được khen thưởng xứng đáng, kịp thời nhằm động viên khuyến khích cán bộ nhân viên và tập thể trong Chi nhánh nỗ lực phấn đấu cống hiến hết mình trên mọi vị trí công tác nhằm xây dựng một BIDV-NKKN ngày càng phát triển lớn mạnh

Tùy thuộc vào kết quả kinh doanh và quỹ phúc lợi Ngân hàng thường tổ chức

cò buổi dã ngoại nhằm tạo điều kiện cho tất cả thành viên trong gia đình của cán bộ nhân viên gặp mặt và giao lưu

+ Chính sách về đề bạt, bổ nhiệm:

Mọi cán bộ nhân viên có kết quả công việc xuất sắc được công nhận hàng năm

và có tiềm năng phát triển sẽ được đưa vào diện Quy hoạch để đào tạo, bồi dưỡng đề bạt, bổ nhiệm vào các chức vụ quản lý khi có nhu cầu

Đối với những cán bộ có năng lực quản lý và khả năng đảm nhiệm công việc ở mức cao hơn sẽ được ưu tiên đào tạo luân chuyển để tích lũy đủ kiến thức, kinh nghiệm cho các vị trí quản lý quan trọng trong tương lai

2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Ngân hàng

Được thành lập từ năm 2003, trải qua 10 năm phát triển, BIDV-NKKN hiện đang là một trong những chi nhánh của BIDV với một lực lượng nhân sự hùng hậu Nếu như vào năm 2010, tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng chỉ có 182 người, thì với việc mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch trực thuộc và điểm thu chi

Trang 38

hộ trong năm 2011 và 2012, lực lượng nhân sự năm 2011 là 193 nhân sự ( tăng 5.7%) Vào năm 2012 nguồn lực nhân sự của ngân hàng đạt 205 người ( tăng 5.9% )

BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa không chỉ có một đội ngũ nhân viên hùng hậu về

số lượng mà còn cả về chất lượng

Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ nhân viên BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa qua các năm

Trên Đại học 4 2.20% 5 2.59% 7 3.41% Đại học 155 85.16% 164 84.97% 174 84.88% Cao đẳng 23 12.64% 24 12.44% 24 11.71%

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính- nhân sự )

Qua bảng trên ta có thể thấy, số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học luôn chiếm một tỷ lệ lớn trong tổng số nhân viên Trình độ đại học và trên đại học ngày càng được nâng cao qua các năm Điều này cho thấy Ban lãnh đạo của Chi nhánh rất quan tâm đến trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bởi trong điều kiện nền kinh tế biến động, thông tin công nghệ phát triển như vũ bão hiện nay, đòi hỏi Người lao động phải có một trình độ nhất định nhằm thích nghi với sự thay đồi của môi trường kinh doanh và công nghệ

2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính

Thực tiễn cho thấy ngành ngân hàng thường thu hút một số lượng lớn lao động

nữ tham gia làm việc và tại BIDV-NKKN cũng không phải là ngoại lệ

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính ở BIDV-NKKN qua các năm

Trang 39

so với tỷ lệ lao động nam trong năm 2011 nhưng cao hơn trong năm 2012 Nếu như năm 2011, tỷ lệ tăng của lao động nữ là 5.2 % thì ở nam tỷ lệ gia tăng là 7.6% Sang tới năm 2012, tỷ lệ tăng của lao động nữ lên đến 7,9% cao hơn so với tỷ lệ tăng 4,2% của nam Điều này là hoàn toàn phù hợp ở một đơn vị kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Đánh giá được tầm quan trọng của sức trẻ rất năng động, nhiệt huyết với công việc nên BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa luôn nỗ lực trẻ hóa đội ngũ lao động của mình, thu hút nhiều hơn nữa những người trẻ tuổi làm việc và cống hiến cho ngân hàng

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV-NKKN qua các năm

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính- nhân sự)

Nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN có độ tuổi trung bình được trẻ hóa qua từng năm Do đó phần lớn đội ngũ nhân viên của BIDV-NKKN đều đảm bảo được tính năng động của một nhân viên ngân hàng hiện đại, khả năng tiếp thu kiến thức mới, công nghệ mới, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại cũng như trong tương lai khi

có sự thay đổi về tính chất công việc

Qua những số liệu trên đây, ta thấy rằng BIDV-NKKN có một lực lượng lao động trẻ khá lớn, không chỉ lớn về số lượng mà cả về chất lượng trên cả 02 bình diện: trình độ và độ tuổi

2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV-NKKN

2.2.1 Yếu tố chính trị, thể chế chính sách

Theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình an ninh, chính trị ổn định, tạo tiền đề cho sự phát triển kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, góp phần cải thiện tỷ lệ thất nghiệp, giải quyết việc làm, cũng như tăng cường khả

Trang 40

năng giao lưu học hỏi kinh nghiệm giữa các quốc gia

Quy định pháp luật và thực thi các qui định pháp luật đối với người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến việc sử dụng nhân lực tại ngân hàng Tại Việt Nam, các qui định pháp luật đối với người lao động tương đối đầy đủ, các chính sách có thể kể đến như: (1) Chính sách Đảm bảo chế độ sử dụng lao động về thời gian (2) Chính sách Đảm bảo cho người lao động về tiền lương, tiền thưởng (3) Chính sách Đảm bảo cho người lao động về chế độ bảo hiểm xã hội (4) Chính sách Đảm bảo quyền lợi cho người lao động khi họ bị mất việc làm (5) Chính sách Đảm bảo cho người lao động

về vệ sinh, điều kiện lao động an toàn Chính những chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động đã tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của mình

và do đó họ sẽ phấn đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của ngân hàng

2.2.2 Yếu tố kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng mang tính khu vực và quốc tế Xu hướng này dẫn đến môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, các nhân tố về môi trường kinh doanh biến đổi ngày càng mạnh mẽ, tính chất ngày càng gay gắt Điều này dẫn đến:

- Thị trường lao động mang tính khu vực và quốc tế Phạm vi cạnh tranh thu hút

và sử dụng người tài cũng như cạnh tranh tìm kiếm việc làm mở rộng Điều này tác động mạnh mẽ đến cả 2 phía: Ngân hàng có sức cạnh tranh quốc tế mới có khả năng thu hút và giữ chân người tài; người lao động phải nâng cao trình độ nghề nghiệp để

có thể đáp ứng nhu cầu về chất lượng của nơi sử dụng lao động mang tính khu vực và thế giới

- Cùng với hội nhập kinh tế của khu vực và trên thế giới, việc sử dụng lao động ngày càng mang tính đa dạng về nguồn gốc lao động Tính đa dạng lao động tác động đến quá trình quản trị nguồn nhân lực ở cả 2 mặt: một mặt, cho phép Ngân hàng sử dụng đội ngũ lao động được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau Điều này dẫn đến sự cạnh tranh của nguồn lao động, nâng cao khả năng lao động của người lao động Mặt khác, việc sử dụng đa dạng nguồn nhân lực cũng tạo ra sức ép, buộc các nhà quản trị phải cạnh tranh trong sử dụng lực lượng lao động mới có thể duy trì đội ngũ lao động

có chất lượng làm việc trong Ngân hàng

- Muốn tồn tại và phát triển các Ngân hàng phải đương đầu với các thử thách to

Ngày đăng: 09/08/2015, 01:24

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w