MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - - HỒNG MINH CHÍ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh - NĂM 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - - HỒNG MINH CHÍ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ THANH HÀ NĂM 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nghiên cứu luận văn trung thực Nội dung cơng trình nghiên cứu chưa công bố cơng trình Thành phố Hồ Chí Minh, tháng năm 2013 Người thực luận văn HỒNG MINH CHÍ MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1.3 Sự cần thiết việc hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực 1.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.2 Phân tích cơng việc 1.2.3 Tuyển dụng nhân 10 1.2.3.1 Nguồn tuyển dụng 10 1.2.3.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân 11 1.2.4 Đào tạo phát triển nhân 12 1.2.4.1 Đào tạo nhân 12 1.2.4.2 Phát triển nhân 13 1.2.5 Đánh giá thực công việc 14 1.2.6 Đãi ngộ nhân 14 1.2.6.1 Đãi ngộ vật chất 15 1.2.6.2 Đãi ngộ phi vật chất 16 1.3 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17 1.4 Đặc thù nguồn nhân lực lĩnh vực Tài Chính Ngân Hàng 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA 21 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam-Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 21 2.1.1 Sự hình thành phát triển 21 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 22 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 23 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 23 2.1.4.1 Hoạt động huy động vốn Ngân hàng 23 2.1.4.2 Hoạt động tín dụng 24 2.1.4.3 Kết kinh doanh năm 2010-2012 25 2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực 26 2.1.5.1 Các sách quản trị nhân BIDV NKKN 26 2.1.5.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Ngân hàng 28 2.1.5.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 29 2.2 Phân tích yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực BIDV-NKKN 30 2.2.1 Yếu tố trị, thể chế sách 30 2.2.2 Yếu tố kinh tế 31 2.2.3 Yếu tố dân số, văn hóa xã hội 32 2.2.3 Yếu tố khoa học- kỹ thuật 32 2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 33 2.3.1 Thực trạng chức thu hút nguồn nhân lực BIDV-NKKN 33 2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực Chi nhánh 33 2.3.1.2 Phân tích cơng việc Chi nhánh 34 2.3.1.3 Tình hình tuyển dụng nhân Chi nhánh 35 2.3.1.4 Bố trí nhân 38 2.3.2 Thực trạng tình hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 40 2.3.3 Thực trạng việc đánh giá kết thực công việc 45 2.3.4 Thực trạng tình hình đãi ngộ nhân BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 48 2.3.4.1 Thăng tiến 48 2.3.4.2 Chế độ lương 50 2.3.4.1 Chế độ phúc lợi 52 2.4 Đánh giá chung kết quản trị nguồn nhân lực BIDV NKKN 53 2.4.1 Những thành tựu đạt 53 2.4.2 Những mặt hạn chế tồn 54 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 57 - CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA 57 3.1 Dự báo cung cầu lao động giai đoạn từ 2012-2020 57 3.2 Phương hướng mục tiêu phấn đấu BIDV Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 58 3.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực BIDV mục tiêu phát triển nguồn nhân lực BIDV- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 59 3.3.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực BIDV 59 3.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực BIDV-NKKN 59 3.4 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực BIDV-NKKN 60 3.4.1 Các giải pháp hoàn thiện chức thu hút nguồn nhân lực BIDV-NKKN 60 3.4.1.1 Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực công tác tuyển dụng 60 3.4.1.2 Hồn thiện việc phân tích cơng việc 65 3.4.1.3 Hồn thiện việc bố trí, sử dụng nhân viên 67 3.4.2 Các giải pháp hoàn thiện chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 68 3.4.2.1 Xác định lại nhu cầu đào tạo 68 3.4.2.2 Đổi nội dung đào tạo 69 3.4.2.3 Hồn thiện quy trình đào tạo 69 3.4.2.4 Tổ chức đánh giá sau đào tạo 70 3.4.2.5 Nâng cao nhận thức cần thiết phải đào tạo 71 3.4.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh thực công việc nhân viên 71 3.4.4 Các giải pháp hoàn thiện chức trì nguồn nhân lực 74 3.4.4.1 Hoàn thiện chế độ lương phúc lợi 74 3.4.4.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng kỷ luật 75 3.4.4.3 Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên 75 3.4.5 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 76 3.4.5.1 Thiết lập hệ thống thông tin giao tiếp Chi nhánh 76 3.4.5.2 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đề cao làm việc hiệu quả, mang đậm sắc riêng BIDV-NKKN 77 PHẦN KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam BMI Công ty cung cấp thông tin Business Monitor International Bộ LĐ-TBXH Bộ Lao động Thương binh Xã hội CBCNV Cán công nhân viên CN NKKN Chi nhánh Nma Kỳ Khởi Nghĩa DN Tổ chức DNNN Tổ chức nhà nước DNTN Tổ chức tư nhân HSC Hội sở NHTM Ngân hàng thương mại SXKD Sản xuất kinh doanh TCKT Tổ chức kinh tế TCTD Tổ chức tín dụng TPHCM Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 24 Bảng 2.2: Cơ cấu cho vay BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa 25 Bảng 2.3: Kết hoạt động kinh doanh BIDV-NKKN từ 2010 đến 26 2012 Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ nhân viên BIDV Nam Kỳ Khởi Nghĩa qua 29 năm Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính BIDV-NKKN qua năm 29 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi BIDV-NKKN qua năm 30 Bảng 2.7: Số liệu tuyển dụng ngân hàng qua năm 36 Bảng 2.8: Phân cơng, bố trí cơng việc BIDV-NKKN 39 Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo chuyên viên BIDV-NKKN 41 Bảng 2.10: Các chương trình đào tạo BIDV NKKN số vị trí 42 Bảng 2.11: Cơng tác đào tạo phát triển 43 Bảng 2.12: Đánh giá kết thực công việc 46 Bảng 2.13: Đề bạt thăng tiến Chi nhánh 49 Bảng 2.14: Đánh giá nhân viên tiền lương 51 Bảng 2.15: Đánh giá nhân viên phúc lợi 52 Bảng 3.1: Xếp Hạng Lực Lượng Lao Động quốc BMI 58 Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc chuyên viên quan hệ khách hàng 65 cá nhân (Đề xuất) Bảng 3.3 Bảng tiêu chuẩn công việc chuyên viên quan hệ khách 67 hàng cá nhân (Đề xuất) Bảng 3.4 Bảng giao tiêu kinh doanh theo số kết thực chủ yếu(Key Performance Indicators-KPI) 72 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Sơ đồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả cơng 17 Sơ đồ 2.1: Mơ hình cấu tổ chức BIDV-NKKN 22 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 62 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài nghiên cứu Ngành Tài Ngân hàng lĩnh vực mũi nhọn kinh tế, lớn mạnh hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày khẳng định không số lượng, chất lượng mà thể đa dạng chuyên nghiệp lĩnh vực hoạt động, góp phần khơng nhỏ vào mục tiêu ổn định phát triển kinh tế Đất nước Tuy nhiên, với xu hướng phát triển kinh tế giới, việc hội nhập kinh tế quốc tế làm cho việc cạnh tranh quốc gia đặc biệt lĩnh vực tài Ngân hàng ngày trở nên gay gắt với nhiều hình thức cạnh tranh khác Sự xâm nhập sâu rộng định chế tài chính, ngân hàng nước ngồi vào Việt Nam mạnh công nghệ, tư duy, sản phẩm, dịch vụ trình độ quản lý đại, bối cảnh tổ chức tài chính, ngân hàng Việt Nam cịn nhiều khó khăn cơng nghệ, trình độ quản lý, lực tài nguồn nhân lực làm cho cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng trở nên khốc liệt Bên cạnh đó, thời gian qua, ta chứng kiến nhiều sai phạm bê bối liên tục xảy Ngân hàng TMCP ngân hàng Quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ tài sản uy tín ngành ngân hàng Nó hệ phát triển nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, mục đích lợi nhuận, nhiều ngân hàng hoạt động không tuân theo nguyên tắc ràng buộc pháp luật Mà nguồn gốc sâu xa hệ tha hóa, biến chất sai phạm nhiều cá nhân không nhân viên, nhà quản lý cấp trung mà cịn nhà quản lý cấp cao ngân hàng Chính vậy, song song với việc nâng cao lực quản trị hoạt động kinh doanh định chế tài nói chung Ngân hàng Thương mại nói riêng vấn đề nâng cao lực phẩm chất nguồn nhân lực vấn đề Ngân hàng xã hội đặc biệt quan tâm giai đoạn Bởi lẽ, nhân tố nguồn nhân lực nhân tố quan trọng định tồn vong ngân hàng Một ngân hàng có nguồn tài dồi dào, có máy móc kỹ thuật đại đến đâu trở lên vô nghĩa quản trị sử dụng nguồn nhân lực cách hiệu Chính phương thức quản trị nguồn nhân lực hiệu phát huy 69 nghiệp vụ chuyên môn cách thống bản, sau có thi cuối khóa, nhân viên có điểm thi cuối khóa đào tạo nghiệp vụ đạt u cầu thức Phịng Ban hệ thống Chi nhánh để tiếp nhận công việc  Đối với nhân viên cũ: Cần có cơng tác quy hoạch lại, nhân viên có thành tích cơng tác tốt gắn bó với BIDV-NKKN từ nhiều năm, cần có lộ trình đào tạo phát triển nhằm xếp bố trí họ vào vị trí quản lý cao Chi nhánh nên quy hoạch nhân viên giỏi để có bước đào tạo sâu chun mơn, nhằm bố trí, thăng tiến có nhu cầu, khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với Chi nhánh Đối với nhân viên chưa thạo nghiệp vụ chuyên môn, không hồn thành cơng việc giao phải đào tạo lại để đáp ứng tiêu chuẩn cơng việc, thun chuyển qua vị trí cơng tác khác 3.4.2.2 Đổi nội dung đào tạo Hình thức đào tạo, nội dung phương pháp đào tạo có ý nghĩa đặc biệt, nhân tố tác động trực tiếp tới thành cơng khóa đào tạo Một chương trình đào tạo thiết kế tốt, giúp cho học viên cảm thấy thoải mái, tạo điều kiện cho họ tiếp thu kiến thức dễ dàng  Đa dạng hóa nội dung đào tạo, đẩy mạnh việc cập nhật kiến thức, làm nội dung đào tạo  Tăng thời lượng cho việc thảo luận ý kiến, truyển đạt kinh nghiệm thực tế kiến thức học  Tăng cường đào tạo kỹ mềm cho CBCNV, nâng cao khả giao tiếp, ứng xử với đối tác, đồng nghiệp 3.4.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo Hiện Chi nhánh, nhân viên gia nhập từ nhiều cấp độ khác nhau, có nhân viên làm ngân hàng khác chuyển việc sang, có tân sinh viên trường Do trình độ chun mơn tuổi nghề khác nhau, khả nắm bắt nghiệp vụ chuyên mơn thích nghi mơi trường làm việc khác Qua phân tích tác giả nhận thấy Chi nhánh cần có tổng rà sốt lại trình độ nghiệp vụ cho tồn thể nhân viên nhằm đánh giá lại Dựa vào kiểm tra nghiệp vụ cho vị trí cơng việc, phân loại nhân viên, sau có 70 lớp đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ, nhằm đảm bảo toàn nhân viên nắm cách đồng quy trình, quy định cịn hiệu lực, đề làm điều tác giả đề nghị:  Chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên: Việc có giáo trình giảng dạy thống nghiệp vụ cho nhân viên toàn hệ thống BIDV cần thiết, giúp cho việc đào tạo bản, giúp nhân viên nắm bắt quy trình nghiệp vụ Chi nhánh thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ nhân viên khơng đồng  Đối với nhân viên mới: Sau tuyển dụng cần phải đào tạo lại toàn nghiệp vụ có liên quan, có đánh giá kết đào tạo cuối khóa, đạt yêu cầu tiến hành bố trí cơng việc cụ thể chi nhánh, Phòng Ban  Đối với nhân viên cũ: Rà sốt lại tồn quy trình làm việc, kiến thức chun mơn cần phải có, đào tạo theo chứng khóa một, việc đào tạo lại kết hợp vừa làm việc vừa học, sau khóa học nhân viên có thi cuối khóa nghiệp vụ, đạt cấp chứng chỉ, tùy theo vị trí cơng tác nhân viên phải học số chứng nghiệp vụ định 3.4.2.4 Tổ chức đánh giá sau đào tạo Để công tác đào tạo đạt hiệu cao cần phải thực công tác đánh giá sau đào tạo Việc đánh giá sau đào tạo nhằm giúp cho Chi nhánh đánh giá xem đào tạo có đạt mục tiêu đề hay khơng, từ cải tiến quy trình đào tạo Hiệu việc đào tạo nào, có đem lại kết mong muốn chi phí đào tạo bỏ có hiệu hay khơng Hiện công tác đánh giá hiệu sau đào tạo Chi nhánh cịn mang tính hình thức thời gian tới công việc cần thực tốt Việc đánh giá sau đào tạo cần thực theo bước sau: Bước 1: Sau kết thúc khóa đào tạo, học viên làm thu hoạch kết thúc khóa học, nhân viên đạt yêu cầu Chi nhánh cho tiếp nhận vị trí cơng tác, nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa đào tạo sau Chi nhánh mở lớp Những nhân viên đạt u cầu cấp chứng hồn thành khóa học 71 Bước 2: Mỗi hàng quý, chi nhánh Phòng Ban tiến hành đánh giá kết làm việc nhân viên tham gia khóa học, đánh giá tiến sau khóa học, có nhận xét chun mơn thành tích làm việc để đối chiếu khả ứng dụng học khóa đào tạo vào cơng việc thực tế nhân viên Bước 3: So sánh tổng chi phí bỏ cho khóa học với kết mà khóa đào tạo mang lại cho Chi nhánh Việc lượng hóa cơng tác đào tạo việc làm khó, khơng thể tính xác hiệu thực mà mang lại, Chi nhánh cần có tiêu chí đánh giá cụ thể, ví dụ nghiệp vụ nhân viên tăng lên nào, tiêu hài lòng khách hàng sau nhân viên tham gia khóa học, doanh thu lợi nhuận so với kỳ năm trước… 3.4.2.5 Nâng cao nhận thức cần thiết phải đào tạo Để cơng tác đào tạo thực tốt đẹp đạt kết đề cần phối hợp nhiều người phận, từ người quản lý người trực tiếp tham gia đào tạo Đối với nhà quản lý họ người định có đào tạo hay khơng đào tạo đào tạo theo phương pháp Tuy nhiên, dù nhà quản lý đề chương trình đào tạo hay đến đâu khơng có phối hợp người thực đặc biệt đội ngũ tham gia đào tạo chương trình đào tạo khơng thể thành cơng Vì vậy, cần xây dựng nâng cao nhận thức cho cán quản lý đội ngũ người lao động cần thiết đào tạo, nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu, quy định trình độ lực nhân viên Để xây dựng nhận thức đắn cho cán tham gia đào tạo sử dụng số biện pháp sau: + Tuyên truyền cho người lao động cần thiết phải tự nâng cao trình độ thơng qua đào tạo phát triển nghề nghiệp thân họ + Xây dựng nghiêm túc áp dụng sách biểu dương, khen thưởng người lao động đạt thành tích cao sau q trình đào tạo để cổ vũ khuyến khích họ đồng thời nêu gương tốt cho nhân viên khác 3.4.3 Các giải pháp hồn thiện cơng tác đánh thực công việc nhân viên Hiện việc đánh giá kết thực công việc Chi nhánh tiến 72 hành song mang tính cảm tính, chưa theo tiêu chí cụ thể cần hồn thiện nhằm nâng cao chất lượng đánh giá, qua khảo sát thực tế cho thấy đa phần nhân viên chưa cảm thấy hài lịng cơng cơng tác đánh giá Bên cạnh đó, việc đánh giá cần phải có cơng cụ hiệu quả, lượng hóa nhằm đánh giá cơng xác, cụ thể cần phải xây dựng bảng giao việc cho vị trí, lượng hóa được, việc đánh giá kết thực cơng việc dựa tỉ lệ hồn thành nhân viên bảng giao tiêu kế hoạch kinh doanh giao từ đầu năm Do bị hạn chế thời gian nghiên cứu nên luận văn tác giả xin đề xuất bảng giao tiêu kinh doanh cho chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân Bảng 3.4: Bảng giao tiêu kinh doanh theo số kết thực chủ yếu (Key Performance Indicators-KPI) Chức danh công việc: Chuyên viên Quan hệ Khách Khối: Ngân hàng Bán Lẻ Hàng Cá Nhân Bảng giao tiêu kinh doanh năm: Tiêu chí Tên KPI Định nghĩa Tỷ Chỉ tiêu Đơn vị tính trọng(%) năm Khách hàng Khách hàng mục tiêu mục tiêu 10 Khách hàng tăng thêm tăng thêm Số sản Số sản phẩm phẩm/ 01 bán cho 10 Sản phẩm khách hàng khách hàng Tăng Net Huy động tăng Tài 10 Tỷ đồng huy động ròng kỳ chính(60%) Tăng Net Tăng rịng cho 10 Tỷ đồng dư nợ vay kỳ NPL Tỷ lệ nợ 10 % hạn Lợi nhuận Lợi nhuận 10 Tỷ đồng kỳ Sự hài lòng Sự hài lòng khách khách hàng hàng bên Khách dựa vào đánh 20 % hàng(20%) giá bên thứ ba 73 Tiêu chí Tên KPI Định nghĩa Tỷ trọng(%) Chỉ tiêu Đơn vị tính năm Hướng tới khách hàng Nỗ lực vượt Tuân thủ quy trội trình, quy Năng động định sáng tạo BIDVTinh thần NKKN(20%) đồng đội Tuân thủ kỷ luật Cách tính điểm số đánh giá: Đối với tiêu tài Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm số điểm tính theo thang điểm 100, số điểm đạt tỷ lệ % hoàn thành nhân trọng số, điểm tối đa 12 điểm cho tiêu, ví dụ: tăng Net huy động đạt 110% so với tiêu năm, số điểm tính 110 điểm, nhân cho tỷ trọng tiêu 10%, số điểm đạt tối đa 11 điểm Đối với tiêu hài lòng khách hàng, số điểm đạt tỷ lệ số khách hàng hài lịng/tổng số khách hàng khảo sát Đối với tiêu tuân thủ quy trình quy định hệ thống cho với số điểm cao 100 điểm Việc cho điểm trao đổi trực tiếp người đánh giá người đánh giá, để đến kết cuối bảng bên sau: Hướng tới khách hàng (100 điểm) Thể nỗ lực phấn đấu trở thành người tư vấn tin cậy lâu dài khách hàng (70 điểm) Cố gắng phát nhu cầu khách hàng (mà khách hàng không biểu hiện) hội (50 điểm) Sẵn sàng chịu trách nhiệm giải vấn đề để làm hài lòng khách hàng (30 điểm) Không thường xuyên thể quan tâm đến đáp ứng nhu cầu khách hàng (0 điểm) Khơng có ý thức việc cần phải hướng tới khách hàng 74 Nỗ lực vượt trội (100 điểm) Cá nhân chủ động chấp nhận thử thách công việc (70 điểm) Đặt mục tiêu, thách thức công việc nỗ lực để đạt chúng (50 điểm) Để giải vấn đề ln biết cách phân tích "chi phí & hội" để tìm phương án giải hợp lý (30 điểm) Thể cố gắng để cải thiện hiệu làm việc (0 điểm) Khơng có ý thức việc cần phải nỗ lực vượt trội Năng động - Sáng tạo (100 điểm) Nổi bật việc thể sáng tạo đạt hiệu cao công việc so với đồng nghiệp khác (70 điểm) Đưa nhiều lựa chọn để giải cơng việc tìm cách giải tốt (50 điểm) Biết cách tìm giúp đỡ từ nguồn khác để giải tốt cơng việc (30 điểm) Thể nỗ lực hướng đến động sáng tạo (0 điểm) Khơng có ý thức việc cần thiết phải có động, sáng tạo cơng việc Tinh thần đồng đội (100 điểm) Nổi bật việc thể người dễ dàng đạt cộng tác nhiệt tâm từ người khác (70 điểm) Biết cách đạt hợp tác từ người khác nhiệt tình hỗ trợ đồng nghiệp cơng việc (50 điểm) Biết cách đề nghị hợp tác từ người khác (30 điểm) Sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp cơng việc (0 điểm) Khơng có ý thức tinh thần hợp tác công việc Tuân thủ kỷ luật (100 điểm) Thể sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân BIDV-NKKN cần thiết (70 điểm) Hành động theo giá trị cốt lõi BIDV-NKKN tình khó khăn (50 điểm) Hành động quán phù hợp với Giá trị cốt lõi BIDV-NKKN (30 điểm) Hiểu tôn trọng giá trị cốt lõi BIDV-NKKN (0 điểm) Thiếu hiểu biết Năm giá trị cốt lõi BIDV-NKKN 3.4.4 Các giải pháp hồn thiện chức trì nguồn nhân lực 3.4.4.1 Hoàn thiện chế độ lương phúc lợi Về lương, thưởng: Hiện lương BIDV-NKKN tương đối phù hợp với mặt lương chung Ngân hàng TMCP khác Do tương lai, nhằm thu hút người tài giữ chân nhân viên giỏi Chi nhánh cần trì sách 75 lương có khả cạnh tranh Về phúc lợi: Chi nhánh cần có sách như: Xây hộ bán giá ưu đãi cho nhân viên, việc làm vừa giúp nhân viên có nơi an cư ổn định, vừa tạo gắn bó lâu dài với BIDV-NKKN, điều kiện bán hộ ràng buộc với cống hiến họ Thực cơng tác hỗ trợ CBCNV gặp khó khăn sống, hỗ trợ tài lao động nữ thời gian nghỉ sanh, tăng cường tổ chức buổi dã ngoại kết hợp với giao lưu nhằm góp phần nâng cao tính cộng đồng, đoàn kết toàn ngân hàng vừa làm cho người lao động cảm thấy thoải mái công tác 3.4.4.2 Hồn thiện cơng tác khen thưởng kỷ luật Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt Chi nhánh cần có chế khen thưởng kỷ luật rõ ràng, thích đáng, cụ thể Chi nhánh cần xây dựng quy trình khen thưởng, kỷ luật gắn với kết hồn thành cơng việc, đánh giá định kỳ đột suất, có chế khen thưởng khác biệt so với Chi nhánh bạn, đặc biệt đề cao thưởng với cá nhân Phòng Ban đạt kết suất xắc q trình làm việc, có đóng góp quan trọng vào kết kinh doanh Chi nhánh, có thời gian cơng tác gắn bó nhiều năm Khi xây dựng quy trình khen thưởng, tất nhân viên cố gắng với động lực đẩy phía sau, góp phần giúp cho Chi nhánh đạt kết kinh doanh mong muốn 3.4.4.3 Hoàn thiện chế độ thăng tiến, điều động nhân viên Hiện nguồn nhân lực có kỹ trở nên khan ngành ngân hàng, ngân hàng liên tục lôi kéo nhân viên giỏi nhau, Chi nhánh khơng có sách đề bạt kịp thời khiến phận nhân viên nhảy việc tìm đến ngân hàng khác với vị trí công việc cao hơn, với mức lương tốt Như Chi nhánh số nhân viên giỏi mà cịn bị bí kinh doanh họ rời khỏi BIDV-NKKN Để hạn chế việc Chi nhánh cần làm việc sau: o Xây dựng tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp: Xây dựng tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp Chi nhánh nhằm khuyến khích đào tạo cho người tài 76 kèm theo việc trả lương xứng đáng chức danh: Trưởng phòng, Giám đốc, Chuyên viên cao cấp, Quản lý đề bạt người họ phải có thời gian cống hiến cho Chi nhánh, nổ lực vượt trội, có kết lao động suất sắc, điểm bật o Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên để có đội ngũ kế cận nhằm đề bạt có nhu cầu, BIDV-NKKN chưa xây dựng hồ sơ thuyên chuyển cho vị trí, nhân viên giỏi cần phải có cơng tác quy hoạch nhằm có lộ trình đào tạo họ để đề bạt nhân viên bắt tay làm công việc mà không bị bỡ ngỡ o Cần thực thêm chế độ: - Luân chuyển công việc: Việc luân chuyển nhân viên giúp cho Chi nhánh có đội ngũ nhân viên động, tránh rủi ro phương pháp kiểm tra chéo, hạn chế người ngồi vị trí cơng việc chỗ q lâu dẫn đến tiêu cực họ bắt tay với việc thông đồng Một nhân viên ngồi lâu cơng việc cho chỗ làm dẫn đến chai lì phong cách làm việc, khó phát huy tính sáng tạo, Chi nhánh nên thun chuyển - Ủy quyền công việc cho nhân viên: Khi thực ủy quyền, nhân viên huấn luyện thêm phần việc khác khả nghề nghiệp nhân viên nâng lên, sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên có khả tồn diện, thơng qua tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết - Cần bố trí cơng việc phức tạp cho nhân viên: Bố trí cơng việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo Như khả nghề nghiệp nhân viên nâng lên thơng qua mức lương nâng lên 3.4.5 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 3.4.5.1 Thiết lập hệ thống thông tin giao tiếp Chi nhánh Qua khảo sát thực tế nhân viên chưa đánh giá cao việc thu thập đóng góp ý kiến nhân viên cho hệ thống, Chi nhánh cần có kênh thu thập ý kiến đóng góp nhân viên hiệu quả, hình thức qua mail, hộp thư kín nhằm đảm bảo bí mật từ giúp nhân viên tự tin khơng cảm thấy dè dặt đóng góp ý 77 kiến Từ kênh thông tin Chi nhánh hiểu rõ tâm tư nguyện vọng nhân viên, phát việc cần phải hoàn thiện nhằm đáp ứng ngày cao nhu cầu nhân viên, góp phần tạo mối quan hệ gắn bó Chi nhánh với nhân viên 3.4.5.2 Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đề cao làm việc hiệu quả, mang đậm sắc riêng BIDV-NKKN Xây dựng môi trường làm việc thân thiện Mọi nhân viên Chi nhánh phải cảm thấy tự hào làm việc BIDV-NKKN, khuyến khích lịng tự hào nhân viên, từ thúc đẩy nhân viên phấn đấu mục tiêu đưa BIDVNKKN trở thành Chi nhánh hàng đầu BIDV hệ thống NHTM nước Xây dựng việc nhận diện thương hiệu cho BIDV-NKKN thật rõ nét lòng khách hàng, bảng hiệu BIDV-NKKN phải có nét riêng biệt, mang tính chun nghiệp cao, có màu sắc văn hóa riêng, gắn thương hiệu kinh doanh với trách nhiệm cộng đồng xã hội ngày sâu rộng nhiều nữa, tổ chức nhiều họat động xã hội thiết thực góp phần nhà nước xây dựng xã hội tốt đẹp Tiến tới xây dựng thương hiệu BIDV-NKKN ngân hàng kinh doanh cộng đồng 78 TĨM TẮT CHƯƠNG Trong chương 3, tác giả đưa số dự báo cung cầu lao động đến 2020 Xác định phương hướng mục tiêu phấn đấu mục tiêu phát triển nguổn nhân lực Chi nhánh giai đoạn Để từ đó, đưa giải pháp khắc phục mặt hạn chế đề cập Chương nhằm hoàn thiện công tác quãn trị nguồn nhân lực Hệ thống giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm : (1) Các giải pháp hoàn thiện chức thu hút nguồn nhân lực BIDV-NKKN; (2) Các giải pháp hoàn thiện chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực; (3) Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh thực công việc nhân viên; (4) Các giải pháp hồn thiện chức trì nguồn nhân lực; (5) Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 79 KẾT LUẬN Ngày Các Ngân hàng không cạnh tranh sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp mà cạnh tranh thu hút giữ chân người tài Các ngân hàng phải có sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên nhân viên, có sách lương thưởng tốt, tạo bầu khơng khí thân mật, xây dựng văn hóa gắn kết, cải thiện môi trường làm việc,… Từ kiến thức lý luận quản trị nguồn nhân lực, tác giả tiến hành quan sát thực tế kết hợp khảo sát đánh giá nhân viên ngân hàng BIDV- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa để đánh giá khía cạnh đạt được, việc cần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng từ đưa số giải pháp nhằm hồn thiện Trong q trình nghiên cứu tác giả nhận thấy ngân hàng cần đổi số công tác sau đây, nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực ngân hàng BIDV-NKKN Thứ ngân hàng cần xây dựng hoàn chỉnh mô tả công việc tiêu chuẩn công việc cho tất chức danh ngân hàng Thứ hai, ngân hàng cần xây dựng bảng giao tiêu kinh doanh theo số kết thực chủ yếu nhằm tăng lượng hóa tiêu chí đánh giá tốt giúp công tác đánh giá đượv khách quan Thứ ba tăng cường chương trình phúc lợi để nhân viên thật coi BIDV-NKKN nhà thứ hai họ Thứ tư cần phải có hệ thống đào tạo phát triển nhân viên tốt, ngân hàng cần chuẩn hóa quy trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên Sau cần phải xây dựng môi trường làm việc để cao kết làm việc hiệu quả, gắn quyền lợi ngân hàng với cá nhân ngân hàng Trong trình nghiên cứu bị hạn chế thời gian, nguồn lực, kiến thức thân, luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót định, kính mong đóng góp q Thầy Cơ TÀI LIỆU THAM KHẢO Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2008) Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource managemant), Nxb Thống kê Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (2010), Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (2011), Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa (2012), Báo cáo kết hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Nội quy lao động, Nguyễn Đình Thọ (2008), Nghiên Cứu Cho Luận Văn Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh Thực trạng Giải pháp, Nxb Văn Hóa –Thơng Tin Nguyễn Hữu Thân (2000), Quản trị nhân theo quan điểm tổng thể, Nxb Thống Kê Nguyễn Hữu Thân (2007), Quản trị nhân sự, Nxb Lao Động – Xã Hội, Thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê Nguyễn Thành Hội, Phan Thăng (2007), Quản trị học, Nxb Thống kê, Hà Nội Trần Thị Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource managemant), Nxb Thống kê, Hà Nội PHỤ LỤC: PHIẾU KHẢO SÁT Xin Qúy Ơng/Bà vui lịng bớt chút thời gian trả lời câu hỏi đánh dấu vào ô trống phiếu điều tra Xin chân thành cảm ơn! Mọi thơng tin giữ bí mật nhằm phục vụ cho nghiên cứu đề tài I THÔNG TIN CHUNG (Có thể trả lời khơng) Họ tên: Chức vụ: Bộ phận công tác: Thời gian cơng tác: II NHẬN THỨC CÁ NHÂN VỀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA Quý vị đánh giá cơng tác phân cơng, bố trí nhân Chi nhánh (5 mức độ tốt nhất) STT Mức đánh giá Chiến lược quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Cho phép sử dụng tốt lực cá nhân Được kích thích để sáng tạo cơng việc Cơng việc có tính thách thức Xin Quý vị cho biết ý kiến cơng tác phân cơng, bố trí nhân Chi nhánh thời gian tới: Quý vị đánh giá công tác đào tạo phát triển Chi nhánh (5 mức độ tốt nhất): STT Chính sách Được tham gia chương trình theo u cầu cơng việc Công tác đào tạo trung tâm đào tạo Mức đánh giá BIDV có hiệu tốt Bạn có kỹ cần thiết để thực tốt công việc Xin Quý vị cho biết ý kiến cơng tác đào tạo phát triển Chi nhánh thời gian tới: Quý vị đánh giá công tác đánh giá kết thực công việc Chi nhánh (5 mức độ tốt nhất): STT Các yếu tố Mức đánh giá Việc đánh giá nhân viên xác Q trình đánh giá giúp bạn có kế hoạch rõ ràng việc đào tạo phát triển cá nhân Q trình đánh giá thực giúp ích để bạn nâng cao chất lượng công việc Xin Quý vị cho biết ý kiến cơng đánh giá kết thực công việc Chi nhánh thời gian tới: Quý vị đánh giá Chính sách đề bạt thăng tiến Chi nhánh (5 mức độ tốt nhất): STT Các yếu tố Được biết điều kiện để thăng tiến Quý vị có nhiều hội để thăng tiến Mức đánh giá Chính sách khen thưởng, thăng tiến Chi nhánh công Xin Quý vị cho biết ý kiến Chính sách đề bạt thăng tiến Chi nhánh thời gian tới: Quý vị đánh giá Chính sách tiền lương Chi nhánh (5 mức độ tốt nhất): STT Các yếu tố Mức đánh giá Tiền lương mang tính cạnh tranh hệ thống NHTM Tiền lương nhận tương xứng với kết làm việc bạn Tiền lương Chi nhánh trả công Xin Quý vị cho biết ý kiến Chính sách tiền lương Chi nhánh thời gian tới: Quý vị đánh giá Chế độ phúc lợi Chi nhánh (5 mức độ tốt nhất): Các yếu tố STT 1 Mức đánh giá Các chương trình phúc lợi Chi nhánh đa dạng Các chương trình phúc lợi Chi nhánh hấp dẫn Bạn cảm thấy chương trình phúc lợi thực giúp bạn công tác tốt Xin Quý vị cho biết ý kiến Chế độ phúc lợi Chi nhánh thời gian tới: Đề xuất Quý vị nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nhân lực Ngân hàng Xin trân trọng cảm ơn./ ... động quản trị nguồn nhân lực cần hoàn thiện - Đề xuất số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa Đối tư? ??ng, phạm... luận quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện. .. HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM KỲ KHỞI NGHĨA 2.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Nam Kỳ Khởi Nghĩa 2.1.1 Sự hình thành phát triển Ngân hàng TMCP