Đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh đắk lắk

Trí lực ch sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thukiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, niền tin, nhân cách,…của con người và đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con người cần đư

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Đinh Văn Mạnh

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực 6

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 10

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo 11

1.2.2 Xác định mục tiêu, đối tượng đào tạo 12

1.2.3 Xác định các nội dung đào tạo 13

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo 15

1.2.5 Xác định tài liệu, giáo viên, điều kiện và phương tiện đào tạo 18

1.2.6 Xác định kinh phí đào tạo 19

1.2.7 Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo 20

1.2.8 Đánh giá kết quả đào tạo 21

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 22

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 22

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 23

1.3.3 Các nhân tố thuộc về người lao động 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 27

2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Đắk Lắk 27

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của BIDV Đắk Lắk 29

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Đắk Lắk trong giai đoạn năm 2015 - 2017 30

2.2 TÌNH HÌNH NGUỒN LỰC NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 34

2.2.1 Hệ thống cơ sở vật chất 34

2.2.2 Nguồn nhân lực 36

2.3 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK THỜI GIAN QUA 44

2.3.1 Phân quyền trong công tác đào tạo: 44

2.3.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo 44

2.3.2 Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo 47

2.3.3 Thực trạng về xác định nội dung đào tạo 49

2.3.4 Thực trạng về lựa chọn phương pháp đào tạo 51

2.3.5 Thực trạng về tài liệu, giảng viên, điều kiện và phương tiện đào tạo 51

2.3.6 Thực trạng về kinh phí đào tạo 53

2.3.7 Thực trạng về xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo 55

2.3.8 Thực trạng đánh giá kết quả đào tạo 57

2.4 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 58

2.3.1 Những kết quả đạt được 58

2.3.2 Những hạn chế cần khắc phục 60

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 63

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 63

3.1.1 Căn cứ xu hướng đào tạo nguồn nhân lực 63

3.1.2 Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp 63

3.1.3 Căn cứ định hướng đào tạo nguồn lực đến năm 2023 65

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK 66

3.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo 66

3.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo 73

3.2.3 Hoàn thiện công tác xác định nội dung đào tạo 74

3.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo 77

3.2.5 Lựa chọn tài liệu, giảng viên, điều kiện và phương tiện đào tạo 79

3.2.6 Xậy dựng kế hoạch nguồn kinh phí cho công tác đào tạo 81

3.2.7 Xây dựng kịch bản và tổ chức đào tạo 82

3.2.8 Công tác đánh giá kết quả đào tạo 843.2.8 Chính sách trong và sau đào tạo 86KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)

2.7 Kinh phí đầu tư cho đào tạo của BIDV Đak Lak qua

2.8 Số lượng CBCNV đạt trình độ thạc sĩ qua các năm 603.1 Kiến thức, kỹ năng cần thiết với từng vị trí công việc 673.2 Các yêu cầu tư duy, phẩm chất với từng vị trí công việc 71

3.3 Nội dung kiến thức đào tạo cho CBCNV BIDV Đắk

3.4 Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và quyết định trong sự thànhcông của doanh nghiệp Vì vậy, bất cứ một doanh nghiệp nào cũng tìm cáchphát triển nguồn nhân lực của mình để phát triển Thực tế cho thấy, phát triểnnguồn nhân lực dựa vào đào tạo bao giờ cũng là cách tốt nhất, nhanh nhất và

cơ bản nhất

Trong giai đoạn hiện nay, ch ng ta càng thấy r vai trò của nguồn nhânlực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố rất quan trọng đối với sựphát triển lực lượng sản xuất và tốc độ tăng trưởng kinh tế để kinh tế ViệtNam tiếp tục phát triển bền vững và hội nhập thành công vào nền kinh tế quốctế

Trước sự thay đổi từng ngày của khoa học kĩ thuật trên thế giới, nếu chduy trì đội ngũ lao động như cũ, tức là không đào tạo nguồn nhân lực, s làm

họ bị tụt hậu về nhận thức d n tới năng suất lao động thấp, làm giảm sức cạnhtranh của doanh nghiệp Do vậy vấn đề đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đềquan trọng trong tổ chức cần phải được ch trọng đầu tư và phát triển

Với vị thế là một trong những Ngân Hàng Thương Mại lớn trên địa bàn

t nh Đắk Lắk, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánhĐắk Lắk đã có sự phát triển đáng kể các nguồn lực, trong đó nguồn nhân lựccũng đã được quan tâm đầu tư Tuy nhiên, việc đầu tư cho công tác đào tạonguồn nhân lực tại Chi nhánh Đắk Lắk nhìn chung v n còn nhiều hạn chế,chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập Công tác đào tạo v n còn thụđộng, chưa thực sự gắn liền với phát triển, nguồn lực chưa tương xứng và đápứng kịp thời với sự thay đổi, phát triển của Chi nhánh Đắk Lắk nói riêng vàcủa hệ thống BIDV nói chung trong thời gian gần đây Điều đó đã đặt ra yêucầu cấp thiết cho công tác đào tạo nguồn nhân lực là xây dựng đội ngũ cán bộ,

2 Mục tiêu của đề tài

- Hệ thống hóa các lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng và đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh ĐắkLắk

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam – Chi Nhánh ĐắkLắk

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và PhátTriển Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk

Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dụng: Luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan vềcông tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát TriểnViệt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk

+ Về không gian: nôi dung được tiến hành tại Ngân hàng TMCP Đầu

Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk

+ Về thời gian: Các đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những nămtrước mắt

4 Phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin thứ cấp: Các văn bản có liên quan đến đào tạo

nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam – ChiNhánh ĐắkLắk, các báo cáo chính thức của Ngân hàng về nhân lực, đào tạo

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàngTMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh ĐắkLắk

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đắk Lắk”, tác giả đã

tiến hành thu thập, tham khảo một số tài liệu của các chuyên gia, bài báo khoahọc và một số luận văn thạc sĩ các khóa trước có liên quan để làm nền tảnghoàn thiện luận văn Cụ thể:

- Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn ThịLoan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Ph c Nguyên (2006) “Quản trị nguồnnhân lực”, Nxb Thống kê Tài liệu này đã làm r các khái niệm liên quan đếnnguồn nhân lực, đến quản trị nguồn nhân lực; nội dung của quản trị nguồnnhân lực trong các doanh nghiệp và các xu hướng thay đổi trong công tácquản trị nguồn nhân lực hiện đại Đặc biệt, tài liệu đã cung cấp các kiến thức

cơ bản liên quan đến khái niệm, nội dung, quy trình đào tạo nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp, là cở sở để hình thành khung lý thuyết cho luận văn này

- Trần Kim Dung (2009) “Quản trị nguồn nhân lực” NXB tổng hợpTP.HCM Tài liệu được trình bày cô đọng, dễ hiểu đề cập đến vấn đề làm thếnào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả trong môi trường hiện đại là vấn

đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với doanh nghiệp trong nền kinh tếchuyển đổi Trên cơ sở nghiên cứu những vấn để lý luận, kinh nghiệm tiêntiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Tài liệuđược thiết kế nhằm giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản quảncủa quản trị nguồn nhân lực

- Đào Hữu Hòa (2013) “Vấn đề đào tạo và sử dụng nguồn nhân lựctrình độ cao đẳng, đại học trên địa bàn khu vực miền Trung – Tây Nguyên”.Tạp chí Khoa học & Công nghệ số 6(67) Nghiên cứu cho thấy, khu vực miềnTrung – Tây Nguyên hiện có tỷ lệ lao động qua đào tạo nói chung và lao động

có trình độ đại học, cao đẳng còn rất thấp, chưa đáp ứng dược nhu cầu của xãhội Việc xác định cơ cấu ngành nghề và cấp đào tạo chưa hợp lý, nhiều laođộng có trình độ đào tạo cao nhưng không được sử dụng đ ng với chuyênmôn và trình độ đào tạo, gây lãng phí lớn cho xã hội

- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (1995) “Giáo trình quản trịnhân lực” NXB Lao động – Xã hội, giáo trình đã đề cập đến hệ thống lý luậnđào tạo nguồn nhân lực theo các yếu tố cơ bản, đó là xác định nhu cầu đàotạo; lựa chọn phương pháp đào tạo; đánh giá hiệu quả đào tạo

- Donald L Kirkpatrick, “Mô hình đánh giá chương trình đào tạo: 4 cấpđộ”, được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1959 trong Báo Đào tạo Hoa Kỳ vàđược tác giả điều ch nh lại vào năm 1998 trong cuốn sách Evaluating TrainingPrograms: The Four Levels Tác giả cho rằng sau khi thực hiện xong mộtchương trình đào tạo nào đó, việc kiểm tra, đánh giá lại nó là điều hết sứcquan trọng và cần thiết Và thông qua bốn cấp độ, tổ chức s có những đánhgiá toàn diện hơn về chất lượng của việc học hỏi trong tổ chức Mức độ khó

s tăng lên theo cấp độ từ 1 đến 4 Bốn cấp độ của mô hình được tác giả đưa

ra theo thứ tự bao gồm: phản ứng (Reaction), kết quả học tập (Learning),hành vi - Ứng dụng (Behavior), kết quả (Resutls)

- Trần Quốc Tuấn “Đào tạo nguồn nhân lực Ngân hàng cho hội nhậpnhìn từ cơ sở” h t t p: / /d v l hu e d u v n /2 8 5/ 1 74 6 2 / D a o - t a o - n g u o n - n h a n - l u c-nganhang-cho-hoi-nhap-nhin-tu-co-so.html Bài viết này trình bày quan điểmcủa tác giả về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội nói chung và ngànhngân hàng nói riêng Trong phạm vi bài viết, tác giả đứng dưới góc độ củamột nhà quản lý trong lĩnh vực ngân hàng để đánh giá sự tụt hậu về chấtlượng nhân lực ngành ngân hàng hiện nay so với khu vực và thế giới, ch ranhững nguyên nhân về sự tụt hậu đó Đồng thời đề xuất một số giải pháp khắcphục để đáp ứng nhu cầu nhân lực trong xu thế hội nhập kinh tế

- Bài báo: “Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” của tác giả V Thị Khánh Vân đăngtrên tạp chí tài chính ngày 11 tháng 03 năm 2018 Trong bài viết này tác giảđưa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu là cần thiết để triểnkhai thành công chương trình quản trị nguồn nhân lực tại BIDV

- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực” của tác giả PGS- TS V Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại

học Đà Nẵng Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồnlực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của

họ trong tương lai Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì vàphát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhấtnhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bài báo

đã làm r các nội dung của đào tạo nguồn nhân lực và được tham khảo để xâydựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực

a Khái niệm nguồn nhân lực

“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm chocon người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triểncủa cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện thamgia vào quá trình lao động, con người có sức lao động” [1]

Nhân lực của một doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động

mà doanh nghiệp cần và huy động cho việc thực hiện và hoàn thành nhữngnhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp

“Sức lao động là toàn bộ những năng lực (thể lực và trí lực) tồn tạitrong một con người và được người đó sử dụng vào sản xuất” Thể lực là sứclực của cơ thể con người Trí lực ch sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thukiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, niền tin, nhân cách,…của con người và đây là kho tàng bí ẩn của mỗi con người cần được bồidưỡng và khai thác”.[2]

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực, dưới đây làmột số quan niệm:

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả những người đang làm việctrong tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lượng lao động của từng doanh nghiệpđược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liênkết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực doanh nghiệp được xem xét trên góc độ số lượng vàchất lượng Số lượng được biểu hiện thông qua các ch tiêu quy mô và tốc độ

tăng nguồn nhân lực Các ch tiêu về số lượng có quan hệ mật thiết với chtiêu quy mô và tăng trưởng của doanh nghiệp Chất lượng doanh nghiệp thểhiện thông qua tình trạng sức khoẻ, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹnăng, kinh nghiệm… [1]

Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học thamgia chương trình KX – 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân vàchất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ,năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồnnhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham giaphát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó” [4]

Theo quan điểm của ảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người làquý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tàichính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệcao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng vàphát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiệnđại”.[3]

Từ những vấn đề trên, ch ng ta có thể nêu lên khái quát: Nguồn nhânlực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất làtiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con người đượchuy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một tổ chức,doanh nghiệp.[5]

b Đào tạo nguồn nhân lực

Các khái niệm giáo dục và đào tạo đều đề cập đến một quá trình tươngtự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mớinhằm làm thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiệncông việc của cá nhân Tuy nhiên, trong thực tế lại có nhiều quan niệm khácnhau về đào tạo NNL

Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực được xem là một hoạt động có tổchức, được thực hiện trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổinhân cách

- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.

- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những yêu cầu, định hướng tương lai của tổ chức [6]

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

a Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển NNL có vai trò rất to lớn đối với nềnkinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và ngườilao động nói riêng:

Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu,chiến lược của tổ chức Chất lượng NNL trở thành lợi thế cạnh tranh quantrọng nhất của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi thếgiới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơntrước đây Nó gi p doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề về tổ chức,chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và gi p cho doanhnghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo, pháttriển NNL thành công s mang lại những lợi ích sau:

- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và

có thái độ tốt hơn

- Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang

bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giámsát được

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanhnghiệp

Đối với người lao động:

Công tác đào tạo và phát triển NNL không ch đem lại nhiều lợi ích cho

tổ chức mà nó còn gi p ích cho người lao động, cụ thể:

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanhnghiệp

- Giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn

- Cập nhật có kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, gi p họ cóthể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong côngviệc, đó là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong côngviệc

- Giúp người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triểncủa tổ chức, xã hội

Đối với nền kinh tế xã hội:

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnhhưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia Đàotạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnhtrên thế giới như Anh, Pháp, Nhật…Sự phát triển NNL của các doanh nghiệpcũng chính là yếu tố tích cực th c đẩy nền kinh tế phát triển

b Ý nghĩa của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn Đối với một tổchức thì quan hệ giữa tổ chức và người lao động s được cải thiện, gắn kết vớinhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanhnghiệp đó là có thể đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình

1.1.3 Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên 4 nguyên tắc sau: Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trongmột tổ chức đều có khả năng phát triển và s cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một conngười cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp nhữngsáng kiến

Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức cóthể kết hợp với nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

và lợi ích của người lao động Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vàonguồn lực của tổ chức đó Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận vàđảm bảo thì họ s phấn khởi trong công việc

Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể,

vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-ĐH Kinh Tế Quốc Dân.)[9]

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phảiđào tạo, đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và số lượng baonhiêu người [6]

Đánh giá nhu cầu đào tạo là một trong những bước đầu tiên trong côngtác đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần

được đào tạo? Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo

kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạođược xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu vềkiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ kĩ năng, kiếnthức hiện có của người lao động

Phân tích tổ chức: là quá trình để hiểu r hơn về đặc điểm của một tổ

chức Qua phân tích tổ chức có thể trả lời câu hỏi: Cần đào tạo ở bộ phận nàocủa tổ chức? Điều kiện đào tạo của tổ chức như thế nào? Sự hỗ trợ của tổchức đối với đào tạo như thế nào? Quá trình đào tạo nào gắn với mục tiêu của

tổ chức?

Phân tích công việc: là quá trình để xác định kiến thức và kỹ năng của

nhân viên cần được đào tạo để hoàn thành tốt công việc đó Những dữ liệuphân tích công việc thường bao gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;Làm thể nào để đáp ứng tiêu chuẩn đó; Những kiến thức, kỹ năng và nhữngđặc điểm khác mà nhân viên cần phải có để đáp ứng tiêu chuẩn

Phân tích nhân viên: là quá trình để phân tích các đặc tính và năng lực

của nhân viên so với yêu cầu của công việc từ đó xác định nhân viên nào làngười cần thiết được đào tạo? Cần đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì? Sựsẵn sàng của nhân viên đối vói hoạt động đào tạo? Phân tích nhân viên đòi hỏiphải đánh giá đ ng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ

1.2.2 Xác định mục tiêu, đối tượng đào tạo

a Xác định mục tiêu đào tạo

Để xây dựng một chương trình đào tạo, trước tiên ch ng ta cần phảixác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến,tiêu chuẩn cần đạt, những kết quả cần đạt được của người tham gia đào tạokhi kết th c chương trình đào tạo [7]

Xác định mục tiêu đào tạo được xem là bước tiếp theo, quan trọng củaquá trình đào tạo Tức là phải xác định mục đích, yêu cầu của đào tạo cần đạtđược khi quá trình đào tạo kết th c bao gồm:

- Những kỹ năng của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi đàotạo

- Số lượng và cơ cấu học viên được tham gia đào tạo

- Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo (tùy theo từng khóa học , từng vịtrí, tính chất công việc…)

b Xác định đối tượng đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo là công việc quan trọng, việc lựa chọn nhânviên đào tạo đều phải dựa trên việc phân tích nhu cầu và động cơ đào tạo củangười lao động, đánh giá thực trạng chất lượng lao động hiện có, đánh giáviệc thực hiện công việc của từng người lao động, dựa vào đó xác định đốitượng cần đào tạo., tác động của đào tạo với người lao động và khả năng nghềnghiệp của từng người Thêm vào đó các nhà thực hiện công tác đào tạo nênxác định đối tượng đào tạo theo nhu cầu sau: - Người có nhu cầu đi học -Người sắp được đề bạt vào chức mới, vị trí công tác mới - Sự thiếu hụt vềkiến thức và kỹ năng, hay khả năng của người lao động, những vấn đề kiênquan tới động lực làm việc, thiết kế công việc không hợp lý…

1.2.3 Xác định các nội dung đào tạo

Xác định kiến thức đào tạo là xác định khối lượng kiến thức, loại kỹnăng cần bổ sung cho người lao động phù hợp với mục tiêu cần đạt.[7]

Xác định nội dung cần đào tạo chính là xác định các ngành học, mônhọc, kỹ năng , bậc học và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêucần đạt nói trên Vì vậy, ứng với từng mục tiêu nhất định s cần có những loạikiến thức, kỹ năng nhất định Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét vàchuyển đổi các mục tiêu cụ thể của từng loại nhân lực cần đào tạo thành

những yêu cầu nhất định về kiến thức cần có của người lao động để họ bổsung trong tương lai Chất lượng và mục tiêu của đào tạo bị ảnh hưởng rất lớnbởi nội dung chương trình đào tạo, tức là khối lượng kiến thức đào tạo Do

đó, doanh nghiệp phải xác định kiến thức đào tạo trước khi tiến hành quátrình đào tạo, vì nếu không học viên s tự lựa chọn theo ngành nghề mìnhthích mà không theo mục tiêu của tổ chức đã đề ra

Căn cứ vào mục tiêu cần đào tạo, căn cứ vào thực trạng kiến thức đã cócủa người học để xác định phần kiến thức cần bổ sung cho đối tượng đượcđào tạo Khi xác định kiến thức cần đào tạo không ch xuất phát từ yêu cầuhiện tại mà cần xuất phát từ yêu cầu trong tương lai để đón đầu các nhiệm vụ

mà họ phải đảm nhận Tùy thuộc vào mục tiêu mà kiến thức đào tạo phảiđược thiết kế phù hợp với từng đối tượng khác nhau

Đối với lao động trực tiếp, nội dung mà tổ chức cần đào tạo cho họcviên là định hướng công việc và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cầnthiết Đào tạo định hướng công việc s gi p cho nhân viên tìm hiểu về vănhóa, phong cách làm việc của đơn vị và mau chóng thích nghi với công việc.Nội dung của đào tạo này s giáo dục cho nhân viên lòng tự hào về truyềnthống của đơn vị và tạo dựng văn hóa tổ chức và hình ảnh của đơn vị mình.Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ s cung cấp cho nhân viên kiến thức quản lýkinh tế, kiến thức quản lý nhà nước, kiến thức pháp luật và trình độ lý luận.Việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ rất cần thiết cho các nhân viên làm việctrong các Ngân hàng, bởi đây là đội ngũ quyết định đến chất lượng dịch vụ,yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công trong cạnh tranh

Đối với nhà quản trị, ngoài việc tăng cường các kiến thức về quản lýđiều hành, kiến thức về pháp luật, kiến thức về chuyên môn liên quan đến lĩnhvực được giao quản lý, các nhà quản trị còn cần phải được đào được để pháttriển kỹ năng, bao gồm các kỹ năng quản lý, kỹ năng giải quyết xung đột,

khủng hoảng, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng đàm phán Một chương trìnhđào tạo đối với các nhà quản trị không thể được triển khai có hiệu quả nếukhông xác định r các nội dung cần phải có trong chương trình Để làm đượcđiều này, người xây dựng chương trình đào tạo phải là người có kiến thứcrộng, có kỹ thuật phân tích tốt, am hiểu thực tế về hoạt động và nhân sự củacông ty.

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Để chương trình đào tạo có hiệu quả thì việc lựa chọn được phươngpháp đào tạo thích hợp có vai trò hết sức quan trọng Hiện nay, có nhiềuphương pháp đào tạo nguồn nhân lực, tuy nhiên tựu trung lại hoạt động đàotạo gồm hai nhóm cơ bản sau: Đào tạo tại chỗ (On Job Traning): là hình thứcđào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động s học được nhữngkiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện côngviệc sự hướng d n, gi p đỡ của cán bộ ch đạo trực tiếp hoặc thợ lành nghề.Các dạng đào tạo tại chỗ:

+ Kèm cặp hướng d n tại chỗ: Đây là phương pháp phổ biến dùng đểdạy các kỹ năng thực hiện công việc Thông qua quá trình thực hiện côngviệc, người học s được quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo

sự ch bảo của người quản lý giỏi như người lãnh đạo trực tiếp, các cố vấn,những người quản lý có kinh nghiệm hơn Phương pháp này được áp dụngđào tạo cho nhân viên và nhà quản trị doanh nghiệp

+ Luân chuyển công việc: Phương pháp này gi p học viên được luânchuyển làm những công việc khác nhau nhằm cung cấp những kiến thức vàkinh nghiệm rộng hơn Qua đó ngừời học s nắm bắt được những kỹ năngthực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong ngân hàng Phươngpháp này gi p cho việc phân công công việc trong ngân hàng linh hoạt hơn,phối hợp hoạt động giữa các phòng ban hiệu quả hơn và nhân viên có cơ hội

thăng tiến cao hơn Ngoài ra phương pháp này còn gi p người học kiểm tra,phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư, pháttriển nghề nghiệp phù hợp, tạo sự hứng th cho nhân viên, tránh được sựnhàm chán, gi p họ trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó mọi tìnhhuống thay đổi sau này Phương pháp này áp dụng cho cả nhà quản trị l n laođộng nghiệp vụ và cán bộ quản lý chuyên môn.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việchọc lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa trực tiếp xuống nơi làm việc

và thực hành cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương phápnày áp dụng cho lao động nghiệp vụ, gi p họ có được một nghề hoàn ch nh

Đào tạo ngoài doanh nghiệp (Off Job Traning): là hình thức đào tạotrong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.Thường thì người lao động được cho đi đào tạo ở các trung tâm đào tạo, cácdoanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và ở nước ngoài.Các dạng đào tạo ngoài doanh nghiệp:

+ Phương pháp tình huống: Phương pháp này dựa trên việc sử dụngbản mô tả các tình huống về vấn đề tổ chức, quản lý Mỗi học viên s tựnghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tích các vấn đề, đề xuất các giảipháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất Phương pháp này tạo khả năng thu h tmọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định,

gi p học viên làm quen với các phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo nâng cao năng lực quản trị

+ Tổ chức ra các lớp cạnh doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể tự tổchức các lớp đào tạo với các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho họctập Trong phương pháp này chương trình đào tạo bao gồm cả lý thuyết vàthực hành Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các cấp quản lý phụ

trách Phần thực hành được tiến hành ngay ở các xưởng do các quản lý hoặcnhân viên lành nghề hướng d n ở các điểm thực tập.

+ Phương pháp cử đi học ở những trường chính quy: Phương pháp nàyhọc viên tập trung theo lớp với một chương trình đào tạo được xây dựng côngphu, học viên phải theo sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sựgiám sát chặt ch của nhà trường

+ Phương pháp đào tạo thông qua bài giảng, hội nghị, hội thảo: doanhnghiệp có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc cơ sở bên ngoài nhằm cập nhậtnhững thông tin thảo luận đi sâu vấn đề trao đổi kiến thức kinh nghiệm chonhau Phương pháp này được áp dụng cho cả lao động nghiệp vụ và lao độngquản lý

+ Phương pháp nhập vai: phương pháp này nhà quản trị sử dụng cáctình huống hoặc các vấn đề nan giải có thực đã xảy ra trong doanh nghiệphoặc các doanh nghiệp khác tương tự hay hư cấu, sau đó phân vai một cách tựnhiên cho các học viên nhập vai để giải quyết các vấn đề

+ Phương pháp huấn luyện theo mô hình m u: Phương pháp nàythường được sử dụng để huấn luyện cho những người quản lý cấp dưới cáchthức điều khiển, quản lý nhân viên Huấn luyện cho những người quản lý cấptrung về cách thức thực hiện giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong côngviệc Huấn luyện cho các nhân viên và những người quản lý trực tiếp của họcách thức trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng songphương Với phương pháp này, người học được xem phim, video, trong đó cótrình bày m u cách thức thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu, sau

đó họ làm theo cách ch d n Người hướng d n cung cấp các thông tin phảnhồi về cách thức thực hiện của học viên, kích thích và động viên để học viên

áp dụng bài học vào trong thực tiễn giải quyết, xử lý công việc hằng ngày

+ Sử dụng các chương trình với sự trợ gi p của máy tính: Đây là cáchthức người học sử dụng các chương trình đào tạo được ghi sẵn trên đĩa mềmcủa máy tính người học và ch cần học theo hướng d n của máy tính Đây làphương pháp hiện đại đã được nhiều nứớc áp dụng.

1.2.5 Xác định tài liệu, giáo viên, điều kiện và phương tiện đào tạo Tài liệu đào tạo: Tài liệu, học liệu giảng dạy và học tập phù hợp với

mục tiêu, nội dung chương trình giáo dục; bảo đảm tính khoa học, tính sưphạm, tính nhân văn và tính thẩm mỹ

Lựa chọn giảng viên: có thể lựa chọn giáo viên giảng dạy từ trong

biên chế của công ty (người có thâm niên làm việc lâu, có kinh nghiệm giảngdạy, am hiểu trong lĩnh vực cần đào tạo…) hoặc có thể kí hợp đồng thuê giáoviên ngoài từ các trung tâm đào tạo dạy nghề chuyên nghiệp, giảng viên từcác trường đại học, giáo sư, tiến sĩ… để có thể thiết kế nội dung và chươngtrình đào tạo phù hợp nhất với tình hình thực tế tại doanh nghiệp, có thể kếthợp giáo viên bên ngoài cùng với những người có kinh nghiệm lâu năm trongcông ty để cho phép học viên có thể tiếp cận được với nhiều cái kiến thức mới

mà không xa rời với thực tế làm việc tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phảiđược tuyển chọn kỹ càng, được tập huấn nắm vững những mục tiêu cơ cấucủa các chương trình đào tạo chung của các doanh nghiệp

Điều kiện và phương tiện đào tạo: Để đảm bảo cho các khóa đào tạo

thành công, đặc biệt là đào tạo tại doanh nghiệp cần phải ch ý làm tốt cáccông tác chuẩn bị cơ sở vật chất phục vụ đào tạo như hệ thống các thiết bị,công cụ phục vụ đào tạo như hệ thống máy chiếu, hệ thống máy tính… cũngnhư nơi ăn, nghĩ cho các học viên, giáo viên trong trường hợp cần thiết; chuẩn

bị các các tài liệu học tập theo nội dung đã xác định; thông báo mở lớp, thôngbáo triệu tập học viên…

1.2.6 Xác định kinh phí đào tạo

Dự thảo ngân sách cho đào tạo là dự trù kinh phí hàng năm hoặc lâu dàitrên cơ sở số lượng người dự tính được cử đi đào tạo và tính toán toàn bộnhững chi phí diễn ra trong quá trình cán bộ, công chức tham gia khóa học vànhững chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo, bao gồm các chi phí họctập và chi phí đào tạo Kinh phí này thường do cách doanh nghiệp đài thọhoặc do người lao động tự đóng góp để đi học nhằm nâng cao trình độ chomình Do vậy, công tác đào tạo ch có thể đạt hiệu quả cao khi xây dựngnguồn kinh phí cho đào tạo đảm bảo sử dụng đ ng mục đích, đ ng đối tượng

Kinh phí đào tạo bao gồm:

- Chi phí chi việc học: là các khoản chi phí mua sắm trang thiết bị họctập, giảng dạy, tài liệu, giáo trình

- Chi phí cho việc giảng dạy: gồm thuê địa điểm, thuê giáo viên, tiềnlương của cán bộ quản lý trong thời gian họ kèm cặp nhân viên học việc; tiềntrả cho trung tâm đào tạo, thù lao cho cố vấn

- Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học(nếu có)

- Chi phí cơ hội: là giá trị kinh doanh bị bỏ lỡ do người lao động thamgia khóa học

Xác định kinh phí đào tạo, ngoài việc xác định quy mô của nguồn kinhphí còn phải xác định được kinh phí đó do ai bỏ ra, kinh phí có thể do tổ chứchoặc do các nhân người lao động bỏ ra hoặc tổ chức hỗ trợ một phần kinh phí

Kinh phí đào tạo quyết định việc lựa chọn phương pháo đào tạo, chính

vì vậy bước chuẩn bị kinh phí, lên kế hoạch sử dụng nguồn kinh phí sao chohiệu quả nhất rất quan trọng

1.2.7 Xây dựng chương trình và tổ chức đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo: chương trình đào tạo cần có hệ

thống thứ tự các môn học và bài học s được dạy một cách khoa học Nó chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy vào l c nào; nội dungnào dạy trước, nội dung nào dạy sau và ch ng s được dạy cụ thể vào thờiđiểm nào, ngày nào, tuần nào…việc xây dựng kịch bản gắn với nhu cầu vàmục tiêu đào tạo gi p tăng khả năng tiếp thu của học viên, giảm thiểu chi phíđào tạo

Tổ chức đào tạo: Sau khi xây dựng được kịch bản đào tạo nguồn nhân

lực, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng Như đã phân tích,đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mìnhphải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phảiquyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện vềmặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phảikiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc Ngườiphụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/ phòng ban chức năng để lựachọn đ ng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiệncần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả Để thực hiện đào tạo trong côngviệc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trongdoanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàngđào tạo thực hiện đào tạo nhân viên Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạongoài công việc thì họ cần gi p giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cungcấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợpđồng Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/ người hướng d n trong việcxây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp Khi khóa họcdiễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy,

bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học…

1.2.8 Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, ch ng ta phải tiến hành đánhgiá hiệu quả của chương trình để biết được chương trình đào tạo mà doanhnghiệp tiến hành có đáp ứng mục tiêu mục tiêu đặt ra hay không Việc đánhgiá chương trình gi p doanh nghiệp r t ra được những kinh nghiệm bổ íchcho các lần đào tạo sau Ngoài đánh giá chương trình, trọng tâm của việc đánhgiá là hướng vào việc đo lường sự thay đổi của người lao động dưới kết quảcủa đào tạo

Một trong những hệ thống đánh giá kết quả đào tạo nổi tiếng và được

sử dụng nhiều nhất là hệ thống đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick:

Bảng 1.1: Mô hình KIRKPATRICK đánh giá đào tạo

“Người tham gia cóhài lòng về chươngtrình không?”

Thực hiện sau khi chươngtrình đào tạo kết th c, địnhlượng hóa các phản ứngnhiều nhất có thể và khuyếnkhích mọi người viết ra ýkiến nhận xét và đề xuất

học hỏi

Mức độ hoàn thànhnhững mục tiêu họchỏi đặt ra: “Ngườitham gia học được gì

từ chương trình?”

Kiểm tra viết hoặc kiểm tradựa trên hiệu quả hoạt độngtrước và sau chương trìnhđào tạo, về những tài liệuđược đề cập trong quá trìnhđào tạo

3 Hành vi Sự di chuyển kiến

thức học hỏi được

Rất nhiều: giám sát, lấy m ucông việc/kết quả đầu ra,

vào công việc:

“Người tham gia cóthay đổi hành vi củamình dựa trên những

gì đã học được haykhông?”

quá trình đánh giá công tácđào tạo sau chương trình, đánh giá năng lực

Tác động lên côngty: “Những thay đổitrong hành vi có ảnhhưởng tích cực đếncông ty hay không?”

Kiểm tra đối chiếu dữ liệutrước và sau chương trìnhđào tạo: Doanh số hoặc năngsuất, các sự việc, sự hài lòngcủa khách hàng

(Kirkpatrick Model)

Mô hình Kirkpatrick được biết đến và chấp nhận rộng rãi Nó nêu bật 4kết quả then chốt của công tác đào tạo, mối liên hệ giữa ch ng và nhu cầuđánh giá cả 4 kết quả Như Arstrong (2009) đã viết: “Đào tạo đưa đến phảnứng, phản ứng d n đến hoạt động học hỏi, hoạt động học hỏi d n đến nhữngthay dổi trong hành vi làm việc, hành vi làm việc d n đến kết quả ở cấp độđơn vị hoặc tô chức Đối tượng đào tạo có thể phản ứng tích cực đối với mộtkhóa học… nhưng lại học hoi được rất ít hoặc không học được gì Có thể họtiếp thu được điều gì đó, nhưng lại không thể hoặc không sẵn sàng áp dụng

nó Có thể họ áp dụng nó nhưng nó lại không hiệu quả trong phạm vi côngviệc của họ… hoặc nó có hiệu quả ở chừng mực nào đó nhưng lại không gi pcải thiện hiệu quả chung của tổ chức.”

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

a Đặc điểm văn hoá - xã hội của địa phương

Có nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo như là chính sách củaNhà nước về công tác đào tạo Từ trước đến nay việc đào tạo ch nặng về lýthuyết chứ chưa thực sự ch trọng đến thực hành Bởi vậy, còn nhiều lao động

tỏ ra bỡ ngỡ với công việc của mình

b Trình độ phát triển khoa học công nghệ của ngành

Phát triển khoa học công nghệ của ngành, đang hiện diện và đóng vaitrò quan trọng không thể thiếu trong quá trình quản trị, điều hành các hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Sự phát triển và ứng dụngcủa Internet đã làm thay đổi mô hình và cách thức hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, việc chuyển dần các giao dịch truyền thống sang giao dịch điện

tử đã ảnh hưởng đến vị trí, vai trò và cả nhu cầu của các bên hữu quan vì vậyviệc đào tạo cập nhật để nguồn lực trong doanh nghiệp có thể tiếp cận đượccông nghệ và sử dụng được là rất quan trọng

c Chính sách nhân sự của các đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp luôn có những kế hoạch, chương trình đào tạo nguồn lựccủa mình không ch thông qua kiến thức, nghiệp vụ để nhân viên có thể thựchiện tốt các công việc, đáp ứng lại sự hài lòng của khách hàng

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

a Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp tác động mạnh m đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệpkhông phải l c nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thờigian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình độ người lao động cần có, s quyết định hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo, số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào đi có người đi đào tạo, kinh phí đào tạo

b Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo nguồn nhân lực

Quan điểm của lãnh đạo luôn là yếu tố tác động lớn đến hoạt động đàotạo của doanh nghiệp Công tác đào tạo nguồn nhân lực phải tập trung vàohướng và những đối tượng mà ban lãnh đạo đã xác định là quan trọng Nếu quan điểm của ban lãnh đạo là dùng đào tạo làm biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì công tác đào tạo của doanh nghiệp đó được ch trọng và tổ chức rộng rãi, còn ngược lại ban lãnh đạo muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng con đường khác thì công tác đào tạo s ít đượcchú ý

c Chính sách bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo

Sau khi nhân viên được cử đi đào tạo s được phòng nhân sự bố trí đầy

đủ công việc phù hợp, đảm bảo thực hiện đ ng ch tiêu “đ ng người, đ ngviệc”, tạo cơ hội làm việc công bằng, khách quan, hợp lý cho tất cả cán bộnhân viên tùy theo trình độ, năng lực thực tế của mỗi người trên mọi phươngdiện : tuyển dụng, Đào tạo - phát triển, cơ hội thăng tiến, lương - thưởng -

ph c lợi, thực hiện các chế độ đãi ngộ khác.

d Môi trường văn hóa bên trong doanh nghiệp

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp s quy định cách cư xử của cácthành viên trong đó Nếu doanh nghiệp coi trọng giá trị là sự phấn đấu của các

cá nhân trong nghề nghiệp thì hiển nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lựcđược ch trọng

e Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và pháttriển của một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việcthực thi cáchoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vìvậy, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phùhợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp

1.3.3 Các nhân tố thuộc về người lao động

a Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp

Từ những quyết định gắn bó lâu dài của cán bộ công nhân viên đối vớicác vị trí công việc mà họ đang đảm nhận thì đơn vị mới có những chính sách

cử đi đào tạo hợp lý, tránh những tình trạng sau khi đào tạo nhân viên nghviệc chuyển qua đơn vị kinh doanh khác thì việc đào tạo không bị lãng phí

b Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích lao động

Đây là động cơ mạnh m để con người quyết định đào tạo nhằm nângcao trình độ còn tuỳ thuộc vào việc họ kỳ vọng như thế nào về các lợi ích mà

họ s nhận được sau khi đào tạo Với kỳ vọng s được phát triển khi trình độchuyên môn, nghiệp vụ chín muồi, người lao động s có mong muốn được điđào tạo để nâng cao tay nghề, nghiệp vụ và những kỹ năng cần thiết cho côngviệc của mình để có mức lương tốt hơn, vị trí phù hợp

c Năng lực học tập của người lao động

Mỗi người lao động có khả năng tiếp thu kiến thức khác nhau, vì vậykhông thể gom chung đào tạo như nhau, mà đơn vị phải dựa trên bản mô tảcông việc để thực hiện các trương trình khác nhau, phương pháp đào tạo cũngkhác nhau để không ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo hay đào tạo sai người.Thông qua năng lực học tập của mỗi người, ta có thể phân lại công việc phùhợp cho họ sau đào tạo

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa được một số cơ sở lý luậnchung về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trên cơ sở nghiên cứu từcác công trình nghiên cứu trước đây Tác giả đã tập trung đi sâu vào kháiniệm, vai trò, nguyên tắc và nội dung của công tác đào tạo nguồn nhân Từnhững lý luận đó tác giả đi sâu vào tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến đàotạo nguồn nhân lực Qua việc tìm hiều trên, tác giả tôi đã hiều thêm một số

v n đề cơ bản liên quan đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giáthực trạng công tác đào tạo tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển ViệtNam, Chi Nhánh Đắk Lắk trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM-

CHI NHÁNH ĐẮK LẮK2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Đắk Lắk

Tiền thân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chinhánh Đắk Lắk là phòng cấp phát trực thuộc công ty tài chính t nh Đắk Lắk(thành lập tháng 6/1976)

Tháng 3/1977, Bộ Tài Chính ra quyết định thành lập ngân hàng KiếnThiết Việt Nam chi nhánh Đắk Lắk, trực thuộc ngân hàng Kiến Thiết ViệtNam

Tháng 3/1983, đơn vị được đổi tên thành ngân hàng Đầu tư và Xây dựngViệt Nam chi nhánh Đắk Lắk trực thuộc ngân hàng Đầu tư và Xây dựng ViệtNam

Ngày 26/11/1990, theo quyết định số 105/NH-QĐ của Thống đốc ngânhàng Nhà nước Việt Nam – Chu Văn Nguyễn, đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Đắk Lắk trực thuộc Ngân hàng Đầu tư vàPhát triển Việt Nam

Tháng 2/2011, đổi tên thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam – Chi nhánh Đắk Lắk

Qua 22 năm hình thành và phát triển cho đến nay BIDV Đắk Lắk có 10phòng chức năng tại trụ sở Chi nhánh, 4 phòng giao dịch (Ban Mê Thuột,Đông Ban Mê, Tây Ban Mê và Cư M’gar) BIDV Đắk Lắk nằm ở trung tâmcủa thành phố Buôn Ma Thuột là trung tâm chính trị, kinh tế văn hóa - xã hội

của cả vùng Tây Nguyên Tọa lạc tại số 17 đường Nguyễn Tất Thành ngaytrục đường chính đi tới các t nh/thành phố lớn như Nha Trang, Đà Lạt, GiaLai, Đắk Lắk, thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội.

BIDV Đắk Lắk luôn luôn phục vụ khách hàng với phương châm chămsóc khách hàng một cách hoàn hảo và tận tâm nhất Đến giao dịch tại BIDVĐắk Lắk, khách hàng s cảm nhận được một phong cách phục vụ chuyênnghiệp và nhiệt tình của đội ngũ nhân viên trẻ năng động Với chiến lược mởrộng mạng lưới phục vụ và cung cấp đa dạng sản phẩm, các chương trìnhkhuyến mại lớn: tiết kiệm dự thưởng, khuyến mãi khách hàng bằng tiền gửi…

là một trong những hành động thiết thực nằm trong chiến lược chăm sóc kháchhàng của ngân hàng đồng thời góp phần đưa thương hiệu của BIDV đến vớimọi người ngày một gần gũi hơn

Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển t nh Đắk Lắk là đạidiện pháp nhân của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, hạchtoán nội bộ trong hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển, có con dấuriêng, có bảng tổng kết tài sản

Tên viết bằng tiếng nước ngoài: Joint Stock Commercial Bank for

Investment and Development of Vietnam Tên gọi tắt: BIDV - Đắk Lắk branch

Tên viết tắt: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Chi

Nhánh Đắk Lắk

Địa chỉ: 17 Nguyễn Tất Thành – Thành phố Buôn Ma Thuột - T nh

Đắk Lắk

Điện thoại: 0262.3952756 Fax: 0262.3953446

Email: D a c l a c@ b idv .co m .vn

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 0106000439

Mã số thuế: 0100150619-042-1

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của BIDV Đắk Lắk

Nhiệm vụ trọng tâm của chi nhánh Đắk Lắk là tập trung hoàn thành cácmục tiêu theo lộ trình của đề án tái cơ cấu dưới sự ch đạo của Ngân hàngTMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, tiếp tục tăng trưởng và phát triển bềnvững, lấy an toàn, chất lượng, hiệu quả làm mục tiêu hàng đầu trong hoạtđộng Tăng trưởng tín dụng phải đi đôi với an toàn và kiểm soát được rủi ro.Chuyển đổi cơ cấu và phạm vi hoạt động theo hướng: nâng cao tỷ trọng chovay khu vực dân doanh, cho vay có tài sản đảm bảo, đẩy mạnh hoạt động dịch

vụ nhằm nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu nhập hoạt động củangân hàng, xử lý các khoản nợ xấu, nợ tồn đọng, trích đủ dự phòng rủi ro vàkiểm soát được rủi ro trong giới hạn

Là một trong các chi nhánh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triểnViệt Nam, chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển t nh Đắk Lắk đã vàđang thực hiện tất cả các nghiệp vụ của hệ thống Ngân hàng Đầu tư và pháttriển Việt Nam, cụ thể:

- Nghiệp vụ huy động vốn: Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài

- Nghiệp vụ cho vay:

+ Cho vay ngắn hạn bổ sung vốn lưu động cho các doanh nghiệp trênđịa bàn, cho vay hộ kinh doanh cá thể đối với các cá nhân, hộ gia đình phục

vụ nhu cầu kinh doanh và tiêu dùng

+ Cho vay trung dài hạn hỗ trợ đầu tư phát triển, theo cơ chế tín dụnghiện hành bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các tổ chức, cá nhân và hộgia đình thuộc mọi thành phần kinh tế

+ Cùng với các Ngân hàng thương mại trên địa bàn ký kết các hợpđồng cho vay đồng tài trợ để giải ngân cho các dự án lớn

+ Cho vay các đơn vị thành viên thuộc hệ hống Ngân hàng TMCP Đầu

tư và phát triển Việt Nam

+ Bảo lãnh và tái bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp, tổ chức tàichính – tín dụng, bảo lãnh thanh toán L/C, các loại hình bảo lãnh theo quyđịnh hiện hành

- Các dịch vụ thanh toán: BIDV có các sản phẩm chuyển tiền đa

dạng, đáp ứng, có tính cạnh tranh cao

2.1.3 Đặc điểm tổ chức quản lý của BIDV Đắk Lắk

Mô hình tổ chức của chi nhánh gồm các phòng ban như sau:

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức tại BIDV Đắk Lắk

BanGiám đốc

Khối tácnghiệp

Khối Nộibộ

Khối trựcthuộc

(Nguồn: Phòng Tổ Chức – Nhân sự BIDV Đắk Lắk)

*Chức năng nhiệm vụ các phòng ban:

Giám đốc Chi nhánh là người đứng đầu tại chi nhánh, chịu trách nhiệm

ch đạo và quản lý hoạt động của Chi nhánh Đồng thời, Giám đốc cũng làngười chịu trách nhiệm báo cáo lại toàn bộ tình hình hoạt động của chi nhánhmình cũng như đưa ra những kiến nghị với Tổng Giám đốc những việc cầnthay đổi về bố trí nhân sự, điều hòa vốn nhằm đạt hiệu quả cao nhất

Bên cạnh Giám đốc còn có 03 phó giám đốc phụ trách hỗ trợ cho Giámđốc điều hành công việc hàng ngày của Chi nhánh

Khối quản lý Khách hàng: Phòng KHCN1, KHCN2, KHDN1, KHDN2: