Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

Luận Văn: Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

Lời mở đầu

Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng chính là lợi nhuận, để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không chỉ cải tiến sản phẩm, mở rộng thị trờng mà các doanh nghiệp còn phải quan tâm đến vấn đề tổ chức và sử dụng nguồn nhân lực nh thế nào cho hiệu quả nhất

Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào thì tầm quan trọng của con ng… ời là một thực tế hiển nhiên không thể phủ nhận đợc do đó quản trị nhân sự có ảnh hởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh việc sử dụng đúng ngời, đúng việc thì việc tìm và chọn ra những ngời tài giỏi cho tổ chức là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực Tuyển mộ và tuyển chọn là những quá trình phức tạp mà thực hiện tốt quá trình này sẽ giúp cho các tổ chức tìm đợc ngời phù hợp với công việc và sự phát triển của tổ chức

Nhận thức đợc tầm quan trọng và tính thiết thực của việc nghiên cứu về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực nên trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex (PLC), em đã chọn đề tài :” Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex” làm đề tài thực tập của mình với hy vọng sẽ tiếp thu hiểu biết thêm những kiến thức thực tế và có dịp thực hành những kiến thức đã tiếp thu đợc trong nhà trờng

Ngoài lời mở đầu và kết luận, nội dung của chuyên đề gồm:

Chơng I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

Chơng II: Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

Chơng III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

Do thời gian thực tập không nhiều, hiểu biết và kinh nghiệm về đề tài còn nhiều hạn chế nên việc thực tập không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận đợc sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô và các bạn để giúp em hoàn thành đề tài

Nhân đây em xin đợc bày tỏ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hớng dẫn Vũ Huy Tiến Em xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex đã giúp đỡ, hớng dẫn và tạo điều kiện để em hoàn thành tốt chuyên

đề

Chơng I Cơ sở lý luận về về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

I Sự cần thiết nghiên cứu đề tài:

1 Một số khái niệm:

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ngời lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin việc và tham gia dự tuyển vào tổ chức

Đây là một quá trình phức tạp mà nhà quản trị phải phân tách công việc và hoạch

định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể

Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu của công việc từ đó đa ra quyết định trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội tụ đầy đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức

2 Mục tiêu của tuyển mộ, tuyển chọn

Mục tiêu của tuyển mộ là tìm đợc tập hợp ngời xin việc đảm bảo cả về mặt chất và mặt lợng đối với công việc Mục tiêu của tuyển chọn là tìm đợc ngời phù hợp với công việc

3 ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu

Tuyển mộ là một bớc đệm có ảnh hởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn nhân viên của tổ chức từ đó nó sẽ quyết định chất lợng nguồn nhân lực cho tổ chức Không chỉ ảnh hởng tới việc tuyển chọn, tuyển mộ còn ảnh hởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực nh: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao

động sự tác động này đ… ợc phản ánh qua sơ đồ sau:

1 Biểu 1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ nhân lực và các chức năng khác

của quản trị nguồn nhân lực

1 Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động xã hội

- Năm 2004 – tr 96

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép

người sử dụng lao động có khả năng lựa

chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng

đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc

có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những

người lao động có trình độ cao hơn

Những người xin việc trình độ lành nghề

cao thì thực hiện công việc tốt hơn

Đánh giá tình hình thực hiện công việc

Chuyên đề thực tập tốt nghiệpTuyển mộ có một vai trò rất quan trọng đối với tổ chức, tuy nhiên vai trò của tuyển chọn đối với tổ chức còn quan trọng hơn vì quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đa ra đợc các quyết định tuyển dụng

đúng đắn nhất Tuyển chọn tốt sẽ tìm ra ngời đáp ứng đợc yêu cầu của công việc

do đó nó là điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong công việc của tổ chức Tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức tránh đợc những thiệt hại, rủi ro gây ảnh hởng tới tài chính

và uy tín của công ty Tuyển chọn tốt cũng giúp cho các hoạt động nhân sự khác

có hiệu quả hơn và ít tốn chi phí hơn do phải tuyển chọn lại hay đào tạo lại…

Để thực hiện công tác tuyển chọn có hiệu quả thì quá trình tuyển chọn phải

đáp ứng đợc các yêu cầu sau:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kết quả sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao

động gắn liền với kế hoạch về nhân lực

- Tuyển đợc những ngời đáp ứng đợc yêu cầu của công việc nh chuyên môn, hiểu biết…

- Tuyển đợc những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức

II Tuyển mộ nhân lực

1 Các yếu tố ảnh hởng tới quá trình tuyển mộ

Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố bao gồm:

Các yếu tố thuộc về tổ chức:

- Uy tín của công ty

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhăn sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động

- Chi phí cho tuyển mộCác yếu tố thuộc về môi trờng:

- Các điều kiện về thị trờng lao động nh cung, cầu lao động

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

- Các xu hớng kinh tế của từng thời kỳ

- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn

2 Cơ sở của tuyển mộ nhân lực:

2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Để xác định nhu cầu về nhân lực của tổ chức, các nhà quản trị phải thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đây chính là quá trình đánh giá và xác định nhu cầu về nhân lực về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức

và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng nhu cầu đó Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu ngời có trình độ lành nghề thích ứng

để thực hiện nhiệm vụ đã đặt ra (xác định cầu nhân lực); Ước tính có bao nhiêu

ng-ời sẽ làm việc cho tổ chức ( xác định cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tơng lai

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể đợc biểu diễn thông qua mô hình sau:

2 Biểu 2: Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực

2 Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động xã hội

- Năm 2004 – tr 70

Cầu sản

phẩm Năng suất lao động Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài

Cầu lao động Cung lao động

Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn

Nh vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực trớc hết là dự đoán cầu nhân lực và ớc tính cung nhân lực của tổ chức từ đó so sánh giữa cung và cầu nhân lực để đa ra giải pháp và kế hoạch về nhân lực cho tổ chức Kết quả so sánh cung cầu nhân lực

sẽ xảy ra ba trờng hợp:

Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực, tổ chức thiếu nhân lực từ đó đa ra các giải pháp nh: thuyên chuyển lao động, điều hoà nội bộ, thăng tiến, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức làm thêm giờ,thuê tạm thời hoặc đa ra quyết định tuyển dụng;

Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, tổ chức thừa nhân lực lúc này tổ chức

sẽ thực hiện thuyên chuyển lao động, đào tạo và phát triển, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời hay nghỉ luân phiên, cho thuê lao động hoặc giảm biên chế, giãn thợ…

Khi cung, cầu nhân lực cân bằng đây là trờng hợp lý tởng đối với các doanh nghiệp Tuy nhiên trong trờng hợp này các nhà quản trị nhân lực vẫn phải đa ra các

kế hoạch hoá thuyên chuyển, đào tạo và phát triển cũng nh các dự tính thay thế, bổ sung nhân lực

Có thể thấy rằng kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản trị chiến lợc nguồn nhân lực, và nó là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực mà trong đó có công tác tuyển mộ và tuyển chọn

2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện từng công việc cụ thể trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc ấy nh: mục đích của công việc, tên công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của ngời thực hiện công việc đó; các yêu cầu đối với ngời lao động thực hiện công việc nh kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm

và làm nh thế nào là hoàn thành nhiệm vụ…

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động quản lý nhân lực vì nó cho ngời quản lý nắm rõ đợc công việc của nhân viên và xác định đ-

ợc kỳ vọng của mình đối với ngời lao động Mặt khác ngời lao động cũng hiểu rõ công việc vì vậy thực hiện công việc một cách tốt hơn

Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loại thông tin về công việc nh: các t liệu, thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt

động và các mối quan hệ thuộc công việc; các thông tin về điều kiện làm việc và thông tin về cơ sỏ vật chất kỹ thuật; các thông tin về yêu cầu của công viêc đối với ngời thực hiện Các thông tin này sẽ đ… ợc xử lý, đợc hệ thống hoá và trình bày dới dạng các bàn mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bản mô tả công việc là một văn bản giải htích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc, và những khía cạnh có liên quan đến một công việc cụ thể Nội dung của bản gồm 3 phần: xác định công việc, tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, các điều kiện làm việc

Bản yêu cầu cầu công việc đối với ngời thực hiện là văn bản liệt kê các yêu cầu đối với công việc nh hiểu biết, kỹ năng kinh nghiệm để thực hiện công việc, trình độ giáo dục và các đặc trng cần thiết cho công việc…

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí để phản

ánh các yêu cầu của việc hoàn thành nhiệm vụ đợc quy định trong bản mô tả công việc cả về số lợng và chất lợng

Các thông tin thu thập đợc từ kết quả phân tích công việc đợc phản ánh đầy

đủ thông qua 3 văn bản trên và chúng đợc sử dụng rất nhiều trong các chức năng nguồn nhân lực nh:

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đánh giá thực hiện công việc

- Thù lao lao động

- Quan hệ lao động

- Giảm biên chế cho công ty…

2.3 Đa ra các yêu cầu đối với ngời dự tuyển

Sau khi kế hoạch hoá nguồn nhân lực, doanh nghiệp có nhu cầu về lao động

và lựa chọn giải pháp tuyển dụng lao động thì dựa trên các kết quả phân tích công việc doanh nghiệp đó sẽ đa ra các yêu cầu đối với ngời dự tuyển Các yêu cầu này

chính là bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện, nó gồm có: yêu cầu về chuyên môn để thực hiện công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, phẩm chất, tình trạng sức khoẻ…

Các yêu cầu này là nội dung chính của thông báo tuyển mộ nhân lực đồng thời cũng dựa trên các yêu cầu này mà các nhà quản trị nhân lực sẽ đa ra quyết

định tuyển chọn hợp lý nhất

3 Các nguồn và phơng pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển ngời các công ty có thể tuyển mộ ngời từ lực lợng lao

động bên trong tổ chức hoặc từ thị trờng lao động ở bên ngoài Đối với các nguồn tuyển mộ khác nhau công ty sẽ lựa chọn các phơng pháp tuyển mộ khác nhau, mà

cụ thể là các phơng pháp sau đây:

3.1 Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức

Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức hay thờng đợc gọi là nguồn nội bộ thờng hoặc tuyển nhân viên hiện hành đợc u tiên hơn Nguồn tuyển này có u điểm là nó tạo ra cơ hội thăng tiến cho ngời lao động vì vậy ngời lao động sẽ gắn bó với công

ty hơn và làm việc tích cực hơn Mặt khác tuyển nhân viên hiện hành là những

ng-ời đã quen với công việc, với công ty, do đó tiết kiệm đợc thng-ời gian làm quen với công việc, với tập thể lao động và quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế đợc tối đa các quyết định sai trong để bạt và thuyên chuyển lao động

Tuy nhiên nguồn tuyển này cũng có một số nhợc điểm đó là nó gây ra xung

đột về tâm lý nh chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ sau đề bạt khi xuất hiện nhóm

“ứng viên không thành công” Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi đợc chất lợng lao

động Mặt khác khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một

ch-ơng trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng

Đối với nguồn tuyển mộ này chúng ta sử dụng các phơng pháp:

* Thông qua bản thông báo tuyển mộ về các vị trí công việc cần tuyển ngời

và các nhiệm vụ thuộc về công việc Bản thông báo này đợc gửi đến tất cả các

nhân viên trong tổ chức hoặc dán công khai để mọi ngời đợc biết và khuyến khích mọi ngời hội đủ điều kiện đăng ký tham gia.

* Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, thông qua phơng pháp này khả năng phát hiện ngời phù hợp với công việc cao

* Thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà tổ chức lập về từng cá nhân đợc lu trữ trong phần mềm nhân sự của tổ chức Danh mục này gồm các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp, và các phẩm chất của ngời lao động Dựa trên các danh mục này, các nhà quản lý lựa chọn ngời thích hợp đối với công việc

3.2 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

Nguồn tuyển mộ bên ngoài là những ngời mới đến xin việc, gồm có: những sinh viên đã tốt nghiệp các trờng đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề đợc đào tạo cả ở trong nớc và nớc ngoài; những ngời đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ hoặc những ngời đang làm việc tại các tổ chức khác, nhân viên cũ của công

ty, công nhân làm nghề tự do và các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Nguồn tuyển này có u điểm là tìm kiếm đợc lực lợng ứng viên là những ngời

đợc trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống; đây là những ngời có cách nhìn mới

đối với tổ chức và họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không

sợ những ngời trong tổ chức phản ứng

Nhợc điểm của nguồn tuyển này là mất thời gian cho ngời lao động mới làm quen với công việc; gây tâm lý thất vọng cho những ngời ở trong tổ chức vì họ cho rằng sẽ không có cơ hội cho họ thăng tiến, đồng thời nguồn tuyển bên ngoài tổ chức dễ mang lại các rắc rối về bí mật của đối thủ cạnh tranh khi tuyển ngời đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh

Đối với nguồn tuyển mộ này chúng ta áp dụng các phơng pháp thu hút nhân lực sau:

* Phơng pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức

* Phơng pháp tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phơng tiện truyền thông nh báo chí, truyền hình, đài phát thanh, internet, tờ rơi …

* Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm để tìm kiếm ngời xin việc

* Phơng pháp thu hút ngời tìm việc thông qua các hội chợ việc làm Phơng pháp này cho phép ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn

* Phơng pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử các cấn bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trờng đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm các sinh viên vừa tốt nghiệp, có hiểu biết chuyên môn

* ứng viên tự nộp đơn xin việc là những ngời đến công ty một cách tự ý để nộp đơn xin việc vào công ty bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm ngời

Trên thực tế, để thực hiện tốt chơng trình tuyển mộ các công ty thờng sử dụng kết hợp nhiều phơng pháp tuyển mộ hớng tới cả nguồn tuyển mộ bên trong

và bên ngoài Tuyển mộ nhân lực là hoạt động rất tốn kém cho nên các cấp quản trị cần phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phơng pháp và nguồn nhân sự hữu hiệu nhất

4 Các giải pháp thay thế tuyển mộ

Tuyển mộ là rất tốn kém, do đó khi có nhu cầu về nhân lực các công ty ờng xem xét các giải pháp chữa cháy cho nhu cầu nhân lực trong lúc tạm thời trớc khi đa ra các phơng án tuyển mộ

th-* Làm thêm giờ:

Trong sản xuất kinh doanh đôi khi các công ty, doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tiến hành tuyển chọn ngay đợc mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ Biện pháp này làm tăng thu nhập của ngời lao động, tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ phải tuân theo những quy định trong bộ luật lao động và nó có thể gây ra tình trạng só ngời làm giờ hành chính sẽ giảm, tăng khả năng gây tai nạn lao động,

dễ dẫn đến tranh chấp và xung đột giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động

* Hợp đồng thầu lại:

Khi một tổ chức gặp khó khăn về lao động thì tổ chức này có thể ký hợp

đồng với tổ chức khác để họ thực hiện công việc của mình

* Nhờ giúp tạm thời:

Đây là biện pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời Hình

thức này chỉ thực sự có hiệu quả đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.

* Thuê lao động từ công ty cho thuê

3 Biểu 3: Tiến trình tuyển mộ

Môi trờng bên ngoài Môi trờng bên trong

3 Nguồn: Quản trị nhân sự – ThS.Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê - Năm 2003 – tr 114

Cá nhân được tuyển mộ Hoạch định TNNS

III Tiến trình tuyển chọn nhân lực:

1 Các yếu tổ ảnh hởng tới quá trình tuyển chọn nhân lực của tổ chức

Tuyển chọn là một hoạt động của quản trị nhân lực yêu cầu phải có thời gian, sức lực, trình độ và khả năng tài chính, do vậy việc tuyển lựa nhân viên là rất tốn kém Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hởng của các yếu tố môi trờng bên trong

tổ chức nh tính chất của công việc mà tổ chức cần sẽ quyết định phơng pháp lựa chọn, bầu không khí văn hoá công ty và phản ứng của công đoàn Các yếu tố thuộc

về môi trờng bên ngoài nh các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/ lực lợng lao

động, luật lệ của Nhà nớc, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền, đoàn thể cũng ảnh h… ởng tới quá trình tuyển chọn nhân lực

2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên:

Có rất nhiều phơng pháp tuyển chọn nhân lực, các phơng pháp này có mặt

đợc và cũng có một số nhợc điểm do đó để đạt đợc hiệu quả cao trong tuyển chọn các nhà quản trị phải sử dụng kết hợp các phơng pháp tuyển chọn Vì vậy quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bớc, mỗi bớc là một hàng rào loại bỏ những ngời không đủ điều kiện.ứng viên đợc nhận vào làm việc là ngời vợt qua đợc tất cả các bớc trong quá trình tuyển chọn Số lợng các bớc tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, tinh chất của loại lao động cần tuyển, thời gian và khả năng tài chính của công ty Các bớc tuyển chọn cũng không đi theo một thứ tự nhất

định nào cả, tuy nhiên để có một quá trình tuyển chọn tốt nên có đủ 9 bớc sau:

2.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là lần gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển chọn và các ứng viên , qua đó sẽ loại trừ đợc những ngời chắc chắn không phù hợp với công việc Để đa ra đợc các quyết định chính xác trong bớc này thì nhà tuyển dụng phải xây dựng các tiêu chuẩn một cách kỹ lỡng để tránh quyết định do ý chí chủ quan của ngời phỏng vấn Không sử dụng các tiêu chuẩn có tính chất độc đoán mà phải dựa trên các yêu cầu của công việc nh yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng, trái nghề, không có đầy đủ văn bằng chứng chỉ đợc yêu cầu hay quá yếu về nghiệp vụ,

nhận thức nghề nghiệp Buổi gặp gỡ này nên diễn ra trong bầu không khí lịch sự…

và thoải mái

2.2 Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn vì các ứng viên đều phải nộp đơn xin việc cho tổ chức Các đơn xin việc đã đợc thiết kế theo mẫu, ngời xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo các yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Các mẫu đơn xin việc đợc thiết kế một các khoa học

và hợp lý, giúp nhà tuyển dụng thu thập đợc các thông tin đáng tin cậy về ứng viên

Lịch sử quá trình làm việc và các kinh nghiệm làm việc, các kỹ năng…

Các thói quen, sở thích, đặc điểm tâm lý cá nhân …

Đơn xin việc là cơ sở cho các phơng pháp tuyển chọn khác nh phỏng vấn Tuy nhiên mẫu đơn xin việc vẫn không tránh khỏi những hạn chế, đơn xin việc là thủ tục khách quan, nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa ngời xin việc và ngời đại diện cho công ty

2.3 Trắc nghiệm tuyển chọn

Đây là phơng pháp giúp cho nhà tuyển dụng nắm đợc các tố chất tâm lý, khả năng, kỹ năng của các ứng viên khi các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết chính xác và đầy đủ

Phơng pháp này có u điểm là nó giúp tiên đoán đợc mức độ thành công trong công việc của ứng viên; khám phá đợc khả năng đặc biệt của ứng viên mà

đôi lúc ứng viên cũng không biết; đa ra kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì không

bị ảnh hởng bởi thành kiến hay khuynh hớng của ngời phỏng vấn; sắp xếp nhân viên có những đặc điểm giống nhau làm việc cùng một lĩnh vực; và tiết kiệm chi phí sản xuất cho công ty

Phơng pháp này cũng có hạn chế khi ứng viên đa ra những câu trả lời sai sự thật để thuyết phục các nhà tuyển dụng; yêu cầu cao đối với chuyên viên trắc nghiệm để xây dựng đợc những bài phỏng vấn thích hợp và hiệu quả.

Trong trắc nghiệm nhân sự có rất nhiều loại trắc nghiệm và các phơng pháp trắc nghiệm khác nhau Thông thờng trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn gồm các loại sau:

Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: tìm hiểu trình độ hiểu biết tổng quát của cá nhân, thờng đợc áp dụng trong trờng hợp tuyển chọn nhân viên thuộc cấp quản trị

Trắc nghiệm thành tích: đánh giá sự nắm vững nghề nghiệp của ứng viên, thành tích họ có thể đạt đợc…

Trắc nghiệm về tâm lý: đánh giá các phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí chất của ngời xin việc

Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá khả năng thực hiện công việc trong tơng lai của nhân viên

Các phơng pháp phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân hình thức một cán bộ phỏng vấn một ứng viên; phỏng vấn nhóm là hình thức mà một ngời phỏng vấn nhiều ứng viên; phỏng vấn hội đồng là hình thức nhiều ngời phỏng vấn một ứng viên

Các loại phỏng vấn:

Phỏng vấn không đợc thiết kế trớc: là cuộc phỏng vấn mà ngời phỏng vấn không chuẩn bị trớc nội dung câu hổi, các câu hỏi tuỳ thuộc vào quá trình phỏng vấn, đối tợng phỏng vấn Loại phỏng vấn này linh hoạt nhng dễ bỏ sót các thông tin then chốt, độ tin cậy của thông tin không cao.

Phỏng vấn đợc thiết kế trớc: các câu hỏi đã đợc thiết kế sẵn và đợc lặp lại

đối với mọi đối tợng Ưu điểm của hình thức này là không bỏ sót thông tin then chốt, tính tin cậy của thông tin cao nhng hình thức này cứng nhắc nên hạn chế tính phong phú của thông tin

Phỏng vấn hỗn hợp là hình thức phỏng vấn với bảng câu hỏi đợc thiết kế sẵn trong các lĩnh vực then chốt, cán bộ phỏng vấn linh hoạt trong quá trình phỏng vấn Hình thức này đã khắc phục đợc nhợc điểm của hai cách trên

Phỏng vấn theo tình huống: ngời phỏng vấn đa ra các tình huống, yêu cầu các ứng viên đa ra phơng án giải quyết Hình thức này đánh giá đợc hành vi đáp ứng của ngời dự tuyển đối với công việc Các tình huống đợc đa ra phải có tính đại diện và điển hình dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết

Phỏng vấn tạo sự căng thẳng: ngời phỏng vấn đa ra những câu hỏi có tính chất nặng nề, gây ra bầu không khí căng thẳng để tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử trong thời gian eo hẹp Hình thức này đợc áp dụng đối với công việc hay diễn ra căng thẳng với tốc độ làm việc cao, khối lợng công việc lớn và nhiều sức ép Hình thức này có thể gây ra tâm lý xấu cho ngời lao động do đó không nên lạm dụng

2.5 Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực

Đây là bớc giám định sức khoẻ của ngời xin việc trớc khi vào làm việc để tránh những đòi hỏi bất hợp lý về đảm bảo sức khoẻ trớc khi đợc thuê mớn Tổ chức nắm đợc tình trạng sức khỏe của nhân viên tơng lai và đảm bảo hơn đối với các công việc có yêu cầu đặc thù về sức khoẻ do pháp luật quy định Bớc này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn

về thể lực cho các vị trí việc làm cho các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn

2.6 Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp

Bớc này đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến ngời quản lý trực tiếp, thu hút đợc ngời quản lý vào quá trình tuyển chọn nhân viên của chính họ

sẽ nâng cao trách nhiệm quản lý nhân viên Mặt khác đây là một khâu giúp cho công ty đánh giá đối tợng dự tuyển chính xác hơn, kỹ càng hơn

2.7 Thẩm định các thông tin đã thu thập đợc

Nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu đợc qua các bớc tuyển chọn Các thông tin thẩm tra lại là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

2.8 Tham quan thử việc

Để tạo điều kiện cho những ngời xin việc đa ra những quyết định cuối cùng

về việc làm và tránh sự thất vọng của ngời xin việc đối với công việc do không có

đợc đầy đủ các thông tin về công việc, tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc giải thích cặn kẽ về công việc trong tơng lai của họ

Sau quyết định tuyển dụng, các nhà quản trị nhân lực phải thông báo cho những ngời không trúng tuyển để động viên họ, tạo đợc quan hệ công chúng và lu lại hình ảnh tốt về công ty Lu giữ hồ sơ của những ngời không trúng tuyển để sử dụng vào các đợt tuyển chọn sau Đối với ngời trúng tuyển thì bộ phận quản lý

nguồn nhân sự phải lập hồ sơ nhân sự để theo dõi nhân viên, và tham khảo ý kiến của họ để hoàn thiện quá trình tuyển chọn của công ty.

Nh vậy chúng ta có thể tóm tắt sơ đồ quá trình tuyển chọn nh sau:

Biểu 4: Quá trình tuyển chọn nhân sự

Môi trờng bên ngoài Môi trờng bên trongPhỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn bởi ngời l nh đạo trực ã

tiếp Thẩm định thông tin

Tham quan nơi làm việc

Ra quyết định tuyển chọn Cá nhân đợc tu Các phơng pháp bên

Chơng II: Thực trạng công tác tyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

I Khái quát về Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex

1 Khái quát về Công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex

Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Petrochemical Joint- Stock CompanyTên giao dịch viết tắt: PLC., JSC

Trụ sở chính: Số 1 Khâm Thiên, quận Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại: 04.8513205

Fax: 04.8513207

Các chi nhánh: Xí nghiệp Dầu nhờn Hà Nội, Chi nhánh Hoá dầu Hải Phòng, Chi nhánh Hoá dầu Đà Nẵng, Chi nhánh Hoá dầu Sài Gòn, Chi nhánh Hoá dầu Cần Thơ

Vốn điều lệ: 150.000.000.000 đồng

Đăng ký kinh doanh: Số 0103003690 – Sở Kế hoạch và Đầu t thành phố

Hà Nội

Đại diện theo pháp luật: Nguyễn Văn Đức

Chức danh: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc

2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (với tên gọi ban đầu là Công ty Dầu Nhờn) trực thuộc Tổng công ty Xăng Dầu Việt Nam- Bộ Thơng Mại, đợc chính thức đi vào hoạt động từ 01/09/1994 theo quyết định thành lập Doanh Nghiệp Nhà nớc số 745/TM/TCCB ngày 09/06/1994 của Bộ Thơng Mại Đến nay, sau 9 năm không ngừng lớn mạnh cả về bề rộng, lẫn chiều sâu, từ chỗ chỉ kinh doanh một mặt hàng, nay đã đa dạng hoá về chủng loại mặt hàng cũng nh phơng thức kinh doanh Có thể nói Công ty đã thực sự trở thành doanh nghiệp lớn, là một trong những thành

viên năng động của Petrolimex, phát triển ổn định và ngày càng có uy tín trên thị trờng trong và ngoài nớc với nhãn hiệu thơng mại PLC (là Công ty sản xuất kinh doanh hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực: Dầu mỡ nhờn; Nhựa đờng; Hoá chất) Chính vì vậy, ngày 13/10/1998 Bộ Thơng Mại đã có quyết định số 1191/1998/QĐ/BTM đổi tên Công ty Dầu Nhờn thành Công ty Hoá Dầu để đánh dấu và khẳng

định một bớc chuyển mới về chất trong quá trình phát triển của Công ty Đến năm

2004 căn cứ theo Quyết định số 1801/20003/QĐ-BTM của Bộ Thơng Mại về việc chuyển công ty Hoá dầu trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành công

ty cổ phần Hoá dầu Petrolimex, Công ty đã thực hiện cổ phần hoá với 85% vốn Nhà nớc

3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

Đặc điểm nổi bật mạng lới kinh doanh của Công ty CP Hoá Dầu Petrolimex

đợc tổ chức rộng khắp trên phạm vi toàn quốc, với hệ thống cửa hàng bán lẻ trải rộng ở 61 tỉnh thành trong cả nớc

* Ngành/nghề sản xuất kinh doanh chính: Kinh doanh xuất nhập khẩu mỡ nhờn, sản phẩm hoá dầu, vận tải phục vụ công tác kinh doanh của Công ty

* Các loại hình kinh doanh: Xuất nhập khẩu, sản xuất, kinh doanh, dịch vụ gia công pha chế, đóng gói…

* Phơng thức kinh doanh: Công ty đang thực hiện đa dạng hoá phơng thức kinh doanh:

- Là thành viên thứ 27 của hãng ELF Lub Marine (Cộng hoà Pháp)

- Cung cấp dầu nhờn hàng hải cho tàu biển trong nớc, nớc ngoài và tàu thuyền đánh cá tại cảng Việt Nam

- Phát triển hoạt động xuất khẩu sản phẩm đến các nớc trong khu vực nh Trung Quốc, Đài Loan, Phillipin, Thái Lan, Lào, Campuchia,…

* Các mặt hàng chính:

- Dầu mỡ nhờn: Dầu nhờn động cơ dùng cho ôtô, xe máy; Dầu nhờn dùng cho công nghiệp; Dầu nhờn hàng hải dùng cho tàu thuyền; các loại dầu mỡ nhờn đặc chủng khác (dầu biến thế đIện, dầu thuỷ lực,…)

- Dung môi Hoá chất: Dung môi cao su, Xylene, Toluene, LAWS, PPG, TDI, IPA, MEK,…

- Nhựa đờng: Nhựa đờng đặc 60-70; 85-100 dạng phuy, dạng xá (bulk) Đặc biệt nhựa đờng xá đợc vận chuyển bằng xe bồn với nhiệt độ trên 1200C; Nhựa đờng lỏng MC-30; MC-70; Nhựa đờng nhũ tơng CPS.1, CSS.1; Nhựa đờng cứng…

* Thị trờng chính tiêu thụ sản phẩm/ dịch vụ của Công ty:

- Trong nớc: Trên toàn quốc

- Ngoài nớc: Lào, Campuchia, Trung Quốc, Đài Loan, Philipine

* Đối thủ cạnh tranh:

- Ngành dầu nhờn: BP, Castrol, Mobil, Caltex, Shell, APP (thuộc Tổng công

ty hoá chất), Vidamo, công ty TNHH Toàn Tâm, Đông Dơng, …

- Ngành hàng nhựa đờng: ADCO, Shell, Catex…

- Ngành hàng hoá chất: Shell, Mobil, Vinachem, Vinaplas, Cemaco, Traseco, Chemco…

* Dây chuyền sản xuất, thiết bị, công nghệ chính của đơn vị đang sử dụng nhập từ Mỹ, Đức

Thực hiện chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm, PLC đã và đang giới thiệu đến ngời tiêu dùng các sản phẩm dầu nhờn động cơ thông dụng, các loại dầu nhờn công nghiệp, các loại dầu mỡ nhờn đặc chủng

PLC đã đảm bảo cho thị trờng trong nớc và xuất khẩu các loại Dầu mỡ nhờn

đạt tiêu chuẩn Quốc gia và Quốc tế mang nhãn hiệu nổi tiếng PETROLIMEX (PLC), ELF đợc đợc đóng dới dạng bao bì phuy, thùng, can, lon từ 0,7 l đến 200l

tại hai nhà máy dầu nhờn có công nghệ tiên tiến ở thành phố Hải phòng và thành phố Hồ Chí Minh Với trên 100 chủng loại Dầu mỡ nhờn thoả mãn nhu cầu bôi trơn cho các thiết bị thuộc lĩnh vực đờng bộ, đờng thuỷ, đờng sắt, hàng không và máy móc thiết bị công nghệ chuyên ding của các nhà máy, xí nghiệp sản xuất.

Ngày nay, các sản phẩm của PLC đã trở nên thân thuộc với ngời tiêu dùng trong cả nớc với chất lợng cao, bao bì đẹp, phơng thức phục vụ chu đáo

Cùng với những hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Dầu mỡ nhờn, PLC còn đợc biết đến là một nhà cung cấp Nhựa đờng nóng dạng xá đầu tiên tại việt Nam

Với các khu bể có sức chứa trên chục ngàn tấn và hệ thống công nghệ hoàn chỉnh, hiện đại tại thành phố Hồ chí Minh, Đà Nẵng (Quy Nhơn), Hải Phòng, Cần Thơ nhựa đờng nóng dạng xá của PLC đã và đang đáp ứng nhu cầu nhựa đờng trên mọi miền đất nớc,

Công ty CP Hoá dầu Petrolimex còn là nhà cung cấp các loại dung môi hoá chất nh: dung môi cao su, LAWS, Toluene, Xylene, PPG, TDI đợc sử dụng trong các ngành công nghiệp PU Với phơng thức giao hàng bằng các xe bồn, ISO tank, container và các phơng tiện chuyên dụng khác đến tại kho khách hàng Với hệ thống kho cảng tiếp nhận, công nghệ nhập xuất tự động và phát huy cơ sở vật chất sẵn có với chơng trình đầu t mới, PLC đang phấn đấu trở thành bạn hàng đáng tin cậy trong việc cung cấp các loại dung môi hoá chất

Không chỉ thuần tuý là nhà phân phối, PLC đã và đang tích cực đa dạng hoá hoạt động của mình trên các lĩnh vực đầu t nghiên cứu sản phẩm mới, cung cấp t vẫn, dịch vụ kỹ thuật và giải đáp kỹ thuật, bảo đảm môi sinh môi trờng Hỗ trợ cho các hoạt động này là một đội ngũ chuyên gia kỹ s giàu kinh nghiệm cùng với các trung tâm thử nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia ISO/IEC 17025 đợc trang bị các thiết bị hiện đại tại Hà Nội, Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh

* Quan hệ quốc tế: Liên tục phát triển để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đa dạng của khách hàng, PLC không ngừng tăng cờng phát triển mối quan hệ hợp tác

Quốc tế BP, ELF, NISSHO IWAI, TAYCA… là những bạn đồng hành đã đặt niềm tin vào PLC.

* Chính sách chất lợng: Đồng bộ với đầu t công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty là đơn vị đầu tiên trong Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam đã áp dụng tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 từ năm 1999 và

đã đợc Bureau Veritas Quality International (BVQI) cấp giấy chứng nhận ngày 02/10/1999

4 Hệ thống tổ chức bộ máy Công ty

4.1 Sơ đồ tổ chức Công ty:

Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến nh sau: Văn phòng công ty gồm có 8 phòng nghiệp vụ và 5 Chi nhánh, Xí nghiệp thành viên Các Chi nhánh, xí nghiệp đợc phân cấp quản lý và phân công đảm nhận thị trờng từng khu vực để đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty vơn tới phục vụ tất cả các ngành nghề kinh doanh, quốc phòng và địa phơng trong cả nớc

Công ty đợc tổ chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp và theo Điều lệ của Công ty đã đợc Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 31/12/2003, trên cơ sở nguyên tắc tự nguyện, cùng có lợi, dân chủ, bình đẳng và tuân thủ pháp luật

Nắm giữ quyền lực cao nhất trong công ty là Đại hội đồng cổ đông, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội

đồng quản trị quản lý Công tyvà bầu ra Ban kiểm soát để kiểm soát hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành công ty

Hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng Giám đốc công ty điều hành mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trớc Hội

đồng quản trị về việc quản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của Công ty, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện các nghĩa vụ của công ty đối với Nhà nớc và ngời lao động trong công ty

Giúp việc cho Tổng Giám đốc có hai Phó tổng giám đốc, phụ trách các vấn

đề về kinh doanh và các vấn đề về nội chính Ngoài ra có đại diện lãnh đạo về hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9002: 1994 Đại diện lãnh đạo sẽ trực tiếp quản lý và đánh giá việc thực hiện theo tiêu chuẩn ISO ở toàn công ty, sau đó báo cáo lại cho Tổng Giám đốc Chức danh này do Trởng phòng Đảm bảo chất l-ợng kiêm nhiệm

Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty CP hoá dầu Petrolimex

4.2 Chức năng các phòng ban:

Các phòng ban có chức năng tham mu giúp Tổng Giám đốc Công ty chỉ đạo

và tổ chức thực hiện trong toàn Công ty về các lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ:

4.2.1 Phòng đảm bảo dầu mỡ nhờn: có chức năng đảm bảo nguồn dầu mỡ

nhờn cho toàn Công ty

chính

PhòngTài chính Kế

toán

Phòng

Kỹ thuật

Phòng

KD Nhựa đư

ờng

Phòng

KD Hoá

chất

CNHD Sài Gòn

CNHD Hải Phòng

Ban Kiểm Soát Hội đồng quản trị

- Xây dựng quy hoạch dài hạn, trung hạn, kế hoạch hàng năm về đầu t cơ sở vật chất kỹ thuật toàn công ty;

- Quản lý đầu t, xây dựng cơ bản toàn Công ty;

- Quản lý, khai thác sử dụng hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật trong toàn công ty;

- Quản lý kỹ thuật an toàn, phòng cháy chữa xháy, phòng chống lụt bão, bảo

vệ môi trờng toàn Công ty;

- Quản lý các hạng mục đầu t hỗ trợ khách hàng và đầu t quảng cáo toàn công ty;

- Quản lý, xây dựng, trình duyệt, ban hành và tổ chức thực hiện các quy chế, quy định, quy trình, quy phạm… có liên quan đến nhiệm vụ của phòng;

- Quản lý và xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật toàn công ty;

- Quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiêu chuẩn hoá và công tác thực hiện pháp lệnh đo lờng chất lợng toàn công ty

4.2.3 Phòng Tài chính kế toán:

Có chức năng tham mu giúp Tổng Giám đốc Công ty chỉ đạo và tổ chức thực hiện công tác tài chính, công tác kế toán trên toàn công ty Ngoài nhiệm vụ thực hiện công tác tài chính và công tác kế toán, phòng còn phụ trách công tác tổ chức bộ máy tài chính kế toán của công ty

4.2.4 Phòng đảm bảo chất lợng:

- Quản lý các phòng thử nghiệm, kiểm tra chất lợng nguyên liệu và sản phẩm hoá dầu trong quá trình sản xuất kinh doanh;

- Quản trị các quá trình cản xuất để đảm bảo chất lợng sản phẩm;

- Nghiên cứu, phối hợp phát triển, tiếp thị kỹ thuật, quảng cáo về sản phẩm mới của công ty;

- Tổ chức hớng dẫn sử dụng, đầu t về chất lợng sản phẩm;

- Tổ chức và tiến hành công tác dịch vụ kỹ thuật;

- Giải quyết khiếu nại của khách hàng về chất lợng sản phẩm;

- Theo dõi hao hụt nguyên liệu, hàng hoá trong khâu nhập khẩu, tồn chứa, bảo quản, sản xuất và vận chuyển;

- Phối hợp với các đơn vị trực thuộc và phòng nghiệp vụ có liên quan tổ chức xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

4.2.5 Phòng kinh doanh hoá chất

- Tham mu giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh kinh doanh của ngành hàng hoá chất trên toàn công ty: công tác xuất nhập khẩu, mua nội, sản xuất, vận tải, dịch vụ… và công tác tổ chức bán hàng

- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh ngành hàng hoá chất tại thị ờng phía Bắc và các thị trờng khác theo sự phân công

tr-4.2.6 Phòng kinh doanh nhựa đờng

- Tham mu giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh của ngành hàng nhựa đờng trên toàn công ty: công tác xuất nhập khẩu, mua nội, sản xuất, vận tải, dịch vụ… và công tác tổ chức bán hàng

- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh ngành hàng nhựa đờng tại thị trờng phía Bắc và các thị trờng khác theo sự phân công

4.2.7 Phòng kinh doanh dầu mỡ nhờn

- Tham mu giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo và tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh của ngành hàng dầu mỡ nhờn trên toàn công ty

- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh ngành hàng nhựa đờng tại thị trờng phía Bắc và các thị trờng khác theo sự phân công

- Công tác pháp chế, thanh tra, kiểm tra; công tác bảo vệ, quân sự;

- Công tác quản trị hành chính Văn phòng công ty

- Công tác quảng cáo theo sự phân công của lãnh đạo công ty

Các nhiệm vụ chủ yếu của phòng Tổ chức hành chính là:

- Công tác tổ chức bộ máy; công tác cán bộ; công tác tuyển dụng và sử dụng lao động; công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Công tác lao động và tiền lơng; công tác thi đua khen thởng, kỷ luật; công tác an toàn bảo hộ lao động và thực hiện các chế độ chính sách đối với ngời lao

- Phối hợp với các phòng nghiệp vụ có liên quan tổ chức duy trì và thực hiện

hệ thống quản lý chát lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong giai đoạn hoạt

động của phòng theo quy định

- Đề xuất phơng án tổ chức bộ máy, lao động thực hiện công tác Tổ chức- Hành chính trong phạm vi toàn công ty Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ làm công tác Tổ chức- Hành chính; đề xuất các chính sách khuyến khích, tiền lơng, tiền thởng, khen thởng, kỷ luật, đào tạo đối với cán bộ công nhân viên làm công tác Tổ chức- Hành chính trong toàn công ty

- Phòng đảm bảo dầu mỡ nhờn gồm 4 ngời

- Phòng tổ chức hành chính gồm 15 ngời

- Phòng Tài chính kế toán gồm 10 ngời

- Phòng kỹ thuật gồm 6 ngời

- Phòng KD dầu mỡ nhờn gồm 14 ngời

- Phòng KD nhựa đờng gồm 8 ngời

- Phòng KD hoá chất gồm 7 ngời

- Phòng đảm bảo chất lợng gồm 9 ngời

+ XN dầu nhờn Hà Nội gồm 52 ngời

+ Chi nhánh HD Hải Phòng gồm 106 ngời

+ Chi nhánh HD Đà Nẵng gồm 70 ngời

+ Chi nhánh HD Sài Gòn gồm 165 ngời

+ Chi nhánh HD Cần Thơ gồm 41 ngời

5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong những năm gần đây

Trong công cuộc đổi mới hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự phản ứng nhanh, nhạy bén và năng động trớc mọi thử thách khắc nghiệt của thị trờng, Công ty CP Hoá dầu Petrolimex đã từng bớc khẳng định vị trí của mình trên thị tr-ờng trong và ngoài nớc Với chính sách chất lợng là đổi mới công nghệ và cơ sở vật chất, hệ thống quản lý, phơng pháp quản lý để hớng tới mục tiêu chất lợng, hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh Công ty CP Hoá dầu Petrolimex là doanh nghiệp đầu tiên của Tổng công ty đợc cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO

9002, đợc tổ chức BVQI (Anh) đánh giá công nhận năm 1999 Hàng năm công ty

đều hoàn thành vợt mức kế hoạch đặt ra, doanh số bán ngày càng tăng, thu nhập của ngời lao động cao, đời sống của cán bộ công nhân viên đợc ổn định Cụ thể kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong vài năm gần đây nh sau:

Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy rằng nhịp độ phát triển của Công ty tơng

đối nhanh và ổn định Doanh số và lợi nhuận của Công ty tăng lên không ngừng với tốc độ tăng trởng khá cao Cùng với việc tăng doanh số, quỹ lơng, năng suất lao động và tiền lơng bình quân cũng có xu hởng tăng trởng cao Công ty luôn đảm bảo nguyên tắc: “Tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lơng bình quân” Đây là yếu tố để Công ty kiểm soát và điều chỉnh việc tăng giảm lao

động của Công ty cũng nh chính sách sử dụng lao động phù hợp Trên cơ sở đạt mức tăng trởng khá cao và thực hiện tốt chỉ tiêu lợi nhuận, Công ty có điều kiện trích phúc lợi và khen thởng (bằng hai tháng lơng) để đảm bảo thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên ổn định và tăng đổng thời có điều kiện để thực hiện các chính sách từ thiện xã hội

Mặt khác, Công ty luôn thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với Nhà nớc, nộp ngân sách Nhà nớc không ngừng tăng, từ 69,59 tỷ đồng năm 2002 đến năm 2004 nộp ngân sách Nhà nớc lên đến 97,282 tỷ đồng; tăng lên gấp 1,4 lần Trong đó năm 2003 so với năm 2002 nộp ngân sách của Công ty đã tăng 23,11 tỷ đồng, gấp 1,33 lần Năm 2004 so với năm 2003 các con số này là 4,582 tỷ đồng gấp 1,05 lần

mà lợi nhuận năm 2004 so với năm 2003 lại tăng 8,052 tỷ đồng, gấp 1,4 lần Có sự chênh lệch giữa tỷ lệ tăng nộp ngân sách Nhà nớc và lợi nhuận của Công ty nh vậy

là vì từ năm 2004 Công ty thực hiện cổ phần hoá nên đợc hởng chế độ u đãi của

Nhà nớc đợc quy định trong các văn bản: điều 26 nghị định 64/2002/NĐ - CP ngày 19/6/2002 về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nớc thành công ty cổ phẩn; nghị định 51/1999/NĐ - CP hớng dẫn thực hiện Luật khuyến khích đầu t trong nớc; và nghị

định số 35/2003/NĐ - CP về sửa đổi nghị định 51 Theo nh các văn bản này thì Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex thuộc đối tợng u đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp, đợc miễn 2 năm thuế thu nhập doanh nghiệp và giảm 50% số thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp trong 2 năm tiếp theo

Để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, ta xem xét

sự biến động tăng giảm các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh trên các góc độ về số tơng đối và số tuyệt đối