Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại công ty cổ phần hóa dầu PETROLIMEX

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, cuộc chiến giành tài năng càng dữ dội hơn. Cùng với sự cạnh tranh khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều vấn đề về đội ngũ nhân sự. Mức độ nhân sự biến động cao, chất lượng nguồn nhân sự không đảm bảo giờ đây không chỉ là thách thức với người làm nghề nhân sự mà đã trực tiếp tác đông tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp. Việc tìm được người có năng lực, chất lượng phù hợp với chức danh được tuyển, phù hợp với văn hóa cũng như chiến lược của doanh nghiệp và gắn bó lâu dài với công ty là đang là một bài toán khó của hầu hết các doanh nghiệp hiện nay. Chính vì thế vấn đề tuyển dụng trong một số năm gần đây rất được chú trọng tại các doanh nghiệp. Xuất phát từ vai trò của tuyển dụng, khâu đầu tiên của quá trình quản lý nhân sự và cũng là một khâu ảnh hưởng rất lớn tới các hoạt động quản lý nhân sự tiếp sau đã thu hút và khiến em muốn nghiên cứu tìm hiểu vấn đề này. Đó cũng là lý do khiến em chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần Hóa dầu PETROLIMEX”

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Một số khái niệm cơ bản trong hoạt động tuyển dụng 3

1.1.1 Tuyển dụng 3

1.1.2 Tuyển mộ 3

1.1.3 Tuyển chọn 4

1.2 Tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng 5

1.2.1 Với doanh nghiệp 5

1.2.2 Với người lao động 6

1.2.3 Với nhà nước 6

1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân sự khác 7

1.3.1 Mối quan hệ tuyển dụng đối với hoạt động tạo động lực 7

1.3.2 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động đánh giá thực hiện công việc 7

1.3.3 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động đào tạo phát triển 8

1.3.4 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động trả thù lao 8

1.3.5 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động khen thưởng, phúc lợi 9

1.3.6 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động an toàn lao động và bảo hộ lao động 9

1.3.7 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động kỷ luật lao động 9

1.4 Quy trình tuyển dụng 10

1.4.1 Quá trình tuyển mộ 10

1.4.2 Quá trình tuyển chọn 14

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề tuyển dụng 15

1.5.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 15

1.5.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp 16

1.6 Tóm tắt chương 1 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX 19

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 20

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức tại Công ty 29

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 23

2.1.5 Quan điểm của lãnh đạo đối với nguồn nhân sự tại Công ty 24

2.1.6 Cơ cấu nhân sự tại Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex 24

2.1.7 Cơ cấu và đặc điểm phòng Tổ chức hành chính 27

2.1.8 Các chính sách nhân sự tại Công ty 28

2.1.9 Một số hoạt động quản trị nhân sự chính tại Công ty 30

2.2 Nguyên tắc tuyển dụng của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex 35

2.3 Hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex 36

2.3.1 Phân tích quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty 36

2.3.2 Kế hoạch hóa hoạt động tuyển dụng 37

2.3.3 Hình thức tuyển dụng 37

2.3.4 Tuyển mộ 38

2.3.5 Tuyển chọn 39

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển dụng tại Công ty 43

2.4.1 Yếu tố bên trong Công ty 43

2.4.2 Yếu tố bên ngoài Công ty 55

2.5 Tóm tắt chương 2 45

2.5.1 Ưu điểm của hoạt động tuyển dụng 45

2.5.2 Một số hạn chế của công tác tuyển dụng 45

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX 48

3.1 Định hướng phát triển của Công ty 48

3.1.1 Định hướng phát triển trong thời gian tới 48

3.1.2 Những thuận lợi 49

3.1.3 Những khó khăn 49

3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 50

3.2.1 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc 50

3.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 51

2.2.3 Hoàn thiện về hồ sơ dự tuyển 54

3.3 Kiến nghị hoàn thiện bản mẫu hợp đồng lao động 58

3.4 Kiến nghị về đánh giá hoạt động tuyển dụng 61

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức 21

Sơ đồ 2: Cơ cấu phòng Tổ chức hành chính 27

Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng tại PLC 36

DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 23

Bảng 2: Số lượng tăng giảm lao động từ năm 2008 đến 2011 24

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới từ năm 2008 đến 2011 25

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo chuyên môn từ năm 2008 đến 2011 26

Bảng 5: Tỷ lệ lao động Công ty từ năm 2009 đến 2011 26

Bảng 6: Số lượng tuyển mới từ 2009 đến 2011 31

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, cuộc chiến giành tài năngcàng dữ dội hơn Cùng với sự cạnh tranh khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường thìcác doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều vấn đề về đội ngũ nhân sự.Mức độ nhân sự biến động cao, chất lượng nguồn nhân sự không đảm bảo giờ đâykhông chỉ là thách thức với người làm nghề nhân sự mà đã trực tiếp tác đông tiêucực đến sự phát triển của doanh nghiệp Việc tìm được người có năng lực, chấtlượng phù hợp với chức danh được tuyển, phù hợp với văn hóa cũng như chiến lượccủa doanh nghiệp và gắn bó lâu dài với công ty là đang là một bài toán khó của hầuhết các doanh nghiệp hiện nay Chính vì thế vấn đề tuyển dụng trong một số nămgần đây rất được chú trọng tại các doanh nghiệp

Xuất phát từ vai trò của tuyển dụng, khâu đầu tiên của quá trình quản lý nhân

sự và cũng là một khâu ảnh hưởng rất lớn tới các hoạt động quản lý nhân sự tiếp sau

đã thu hút và khiến em muốn nghiên cứu tìm hiểu vấn đề này Đó cũng là lý do

khiến em chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần Hóa dầu PETROLIMEX”

- Đưa ra những kiến nghị để hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổphần Hóa dầu Petrolimex

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần Hóa dầuPetrolimex

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex

- Thời gian: 2008 - 2011

4 Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng các phương pháp: phỏng vấn, phương pháp phân tích, tổng hợp

số liệu, bảng biểu, so sánh,…

5 Kết cấu đề tài:

Nội dung chuyên đề được chia làm 3 chương

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệpChương II: Thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần Hóa dầuPETROLIMEX

Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động Tuyển dụng tại Công ty

cổ phần Hóa dầu PETROLIMEX

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN

DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản trong hoạt động tuyển dụng

đề cơ bản nhất của tuyển dụng như: khái niệm, quy trình,…Đồng tác giả ThsNguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn “Giáo trình quản trịnhân lực” đã dành nhiều tâm huyết cho hai chương cho việc phân tích tuyển mộ vàtuyển chọn, “Giáo trình quản trị kinh doanh” của PGS.TS Nguyễn Thức Minh nhấnmạnh tuyển dụng là một khâu quan trọng của quản trị nhân sự…

1.1.2 Tuyển mộ

Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xãhội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng đểthu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quátrình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của hoạt động tuyển chọn Trongthực tế có nhiều NLĐ có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn do thiếu thôngtin về tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quátrình tuyển chọn sẽ không đạt được như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếunhư số ứng viên thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Hoạt động tuyển mộ có ảnhhưởng to lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, tuyển mộ không chỉ ảnhhưởng đến tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nguồn

nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động…1

1.1.3 Tuyển chọn

Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vàcác yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ratrong số những người đã thu hút ở quá trình tuyển mộ.2

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhất nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất và phảidựa trên các căn cứ sau:

Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lựcTuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Tuyển được những người có tính kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và

tổ chức

 Mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn

Khi nói đến tuyển dụng là nói đến cả hai quá trình thu hút và chọn lọc ranhững ứng viên phù hợp với vị trí công việc hay nói cách khác tuyển dụng bao gồmhai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ và tuyển chọn là hai quá trình tách biệt nhau về tài chính, cáchthức, phương pháp nhưng có quan hệ mật thiết và chặt chẽ mang tính kế thừa nhau

Tuyển mộ NLĐ: là một quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiềunguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin việc làm

Tuyển chọn: là lựa chọn trong số những NLĐ đó ai là người hội tụ đủ cáctiêu chuẩn để làm đúng công việc mà doanh nghiệp đang cần tuyển

Tuyển mộ được xem là cơ sở của quá trình tuyển chọn:

Nếu tổ chức thực hiện được khâu tuyển mộ tốt thì sẽ tạo điều kiện thuận lợicho khâu tuyển chọn được tiến hành chính xác và phù hợp với yêu cầu trên thực tiễnđặt ra Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có nhiềulựa chọn hơn Trong thực tế nếu NLĐ không biết đến các thông tin tuyển dụng, nhu

1 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 93

2 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh

cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp, công ty trên các phương tiện khác nhau thì

họ sẽ không nộp hồ sơ ứng tuyển vào các vị trí đó Điều này có thể dẫn đến trườnghợp số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển Bêncạnh đó, nếu các phương tiện tuyển mộ không đa dạng thì những NLĐ có trình độcao, có tay nghề mà tổ chức đang cần do không biết đến các thông tin tuyển dụngnên không nộp hồ sơ vào ứng tuyển Kết quả là tổ chức đó có thể phải lựa chọnnhững ứng viên không đáp ứng được đầy đủ những yêu cầu của công việc

Hiệu quả của tuyển chọn phụ thuộc rất lớn vào quá trình tuyển mộ:

Một khi tổ chức tuyển chọn được nhiều cán bộ có năng lực đáp ứng yêu cầu

vị trí công việc thì chứng tỏ rằng khâu tuyển mộ đã được thực hiện rất thành công.Ngược lại, số lượng các ứng viên nộp hồ sơ vào ứng tuyển ít dẫn đến tỷ lệ sàng lọcthấp và NLĐ không đáp ứng đúng hoặc đủ yêu cầu nhà tuyển dụng thì có thể kếtluận rằng tổ chức chưa tiến hành khâu tuyển mộ một cách hiệu quả

Việc phân tích mối quan hệ trên cho thấy rằng tuyển mộ và tuyển chọn là haiquá trình có sự liên hệ khăng khít và có mối quan hệ chặt chẽ mang tính kế thừa.Tuyển mộ là nền tảng cho tuyển chọn, đồng thời tuyển chọn là khâu đánh giá đượcviệc thực hiện tuyển mộ để đi tới tuyển dụng được nhân viên hội tụ đầy đủ nănglực, tiêu chuẩn tổ chức đang cần

1.2 Tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng

1.2.1 Với doanh nghiệp

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thì lợi thếthông qua con người được xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lựccăn bản và có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực con người được xem làyếu tố bền vững và khó thay đổi nhất của mọi doanh nghiệp Và để có một nguồnnhân sự tốt thì yếu tố quan trọng đầu tiên trong hoạt động nhân sự đó là hoạt độngtuyển dụng Không thể có một lực lượng lao động chất lượng nếu không thực hiệntốt hoạt động tuyển dụng

Khi hoạt động tuyển dụng được thực hiện hiệu quả thì mới tạo ra nguồn nhânlực đóng góp thành công cho doanh nghiệp trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch

vụ tốt, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và đội ngũ nhân viên Đây

là yếu tố then chốt mang lại sự thành công cho mỗi doanh nghiệp

Có thể nói nhân sự đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Vấn đề nhân sự đang trở thành một trong các yếu tố sốngcòn đối với sức cạnh tranh của doanh nghiệp Để có được một nguồn lực con ngườichất lượng như vậy thì tuyển dụng là khâu quan trọng đầu tiên không thể thiếu haynói cách khác tuyển dụng là khâu đầu tiên quyết định chất lượng nhân sự trongdoanh nghiệp Đặc biệt, trong bối cảnh phát triển nền kinh tế tri thức như hiện nay.Tùy thuộc vào quy mô phạm vi, đặc thù kinh doanh của từng công ty, từng doanhnghiệp mà khả năng đem lại lợi nhuận và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp của nguồn nhân sự là khác nhau Do đó, vấn đề tuyển dụng hiện nay đượccác doanh nghiệp ngày càng chú trọng và phát triển.

1.2.2 Với người lao động

Với NLĐ việc được tuyển dụng để làm việc đồng nghĩa với việc NLĐ có thunhập để ổn định đời sống Được tuyển dụng làm một công việc phù hợp cũng giốngnhư tìm được một người bạn đời phù hợp Từ đó NLĐ có cơ hội để phát triển khảnăng của mình Bên cạnh đó còn có cơ hội phát hiện ra những khả năng của mình,thể hiện khẳng định mình qua công việc Vượt qua được quá trình tuyển dụng,người lao động được làm việc với doanh nghiệp và có thu nhập nuôi sống bản thân,gia đình và thực hiện các mục đích khác NLĐ hài lòng thích thú với công việc củamình từ đó động lực làm việc tăng lên, năng suất và hiệu quả rõ rệt Qua đó, tăngkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, với NLĐ thi tuyển dụng có một vai trò vô cùng quan trọng, ảnhhưởng đến toàn bộ đời sống của NLĐ Nó là cơ hội để NLĐ phát huy hết các khảnăng của mình

1.2.3 Với nhà nước

Vấn đề giải quyết việc làm cho lao động từ trước tới nay luôn được nhà nướcquan tâm Tỷ lệ thất nghiệp càng thấp thì xã hội càng ổn định chính vì vậy mà nhànước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã có nhiều chính sách khuyến khíchviệc làm, ưu tiên cho các doanh nghiệp phát triển các ngành nghề thu hút nhiều laođộng Cụ thể, vấn đề này đước quy định từ Điều 14 đến Điều 18 BLLĐ quy định rõ

về chính sách việc làm của nước ta Bên cạnh đó có các chính sách khuyến khíchphát triển các trung tâm giới thiệu việc làm Sở dĩ có nhiều chính sách ưu tiên như

vậy bởi khi doanh nghiệp có tạo ra công ăn việc làm cho NLĐ thì đời sống ngườidân mới có ổn định Nhà nước có điều kiện phát triển kinh tế

Tóm lại, hoạt động tuyển dụng tốt sẽ giúp cho xã hội sử dụng tốt nguồn lực,

là đầu ra của đào tạo nguồn nhân lực, giải quyết việc làm cho xã hội, giảm thấtnghiệp và qua đó giảm được các tệ nạn xã hội khác Đồng thời, về mặt xã hội sẽgiảm thiểu được các tệ nạn xã hội Về mặt kinh tế vĩ mô sẽ giúp nhà nước ổn định

và phát triển bền vững

1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân

sự khác

1.3.1 Mối quan hệ tuyển dụng đối với hoạt động tạo động lực

Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.Khả năng và kinh nghiệm làm việc có tác động mạnh mẽ đến động lực của ngườilao động Những người có khả năng và kinh nghiệm lao động càng cao thì vấn đềtạo động lực và tự tạo động lực là rất lớn Họ có động lực mãnh mẽ khi việc đánhgiá công bằng Thái độ của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp cótác động lớn đến động lực làm việc của NLĐ Một người lao động yêu thích côngviệc và tự hào về tổ chức sẽ có động lực làm việc cao hơn, họ sẽ tích cực tham giavào công việc và có cam kết lâu dài với tổ chức Do vậy, cần có hoạt động tuyểndụng để phát hiện và lựa chọn những con người như vậy nhằm đạt được hiệu suấtlàm việc là cao nhất cho doanh nghiệp Rõ ràng hoạt động tuyển dụng có ảnh hưởnglớn tới hoạt động tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp

1.3.2 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện có vai trò quan trọng trong quá trình khuyếnkhích NLĐ làm việc ngày càng tốt hơn Bởi vì đánh giá thực hiện công việc giúpcho doanh nghiệp đối xử công bằng đối với những lao động trong doanh nghiệp,đồng thời cho doanh nghiệp thấy được thành tích của người lao động, giúp NLĐ cóđộng lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo hướng tốt hơn Hoạt động tuyển dụngliên hệ mật thiết với đánh giá thực hiện công việc bởi muốn đánh giá chính xác tacần căn cứ vào nội dung công việc mà chức danh đó phải thực hiện Bên cạnh đó,các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người thực hiện cần căn cứtrực tiếp vào bản yêu cầu công việc với người thực hiện Do đó, khi thực hiện tốt

nội dung bản mô tả công việc và yêu cầu thực hiện công việc thì công việc đánh giátrở nên dễ dàng và chính xác hơn.

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng tác động ngược trở lại hoạtđộng tuyển dụng Bởi theo đánh giá của một tờ báo Mỹ thì có 60% ứng viên sẽ tìmhiểu các chính sách áp dụng với NLĐ tại doanh nghiệp đó trước khi viết hồ sơ dựtuyển Như vậy, hoạt động đánh giá thực hiện công việc có tốt đảm bảo đánh giácông bằng mức độ thực hiện công việc thì các ứng viên sẽ tin tưởng và làm tăng sốlượng ứng viên trong hoạt động tuyển mộ Từ đây, hiệu quả của hoạt động tuyểndụng cũng được tăng lên

1.3.3 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động đào tạo phát triển

Với hoạt động đào tạo phát triển thì tuyển dụng có mối quan hệ chặt chẽ.Tuyển dụng ảnh hưởng tới toàn bộ quá trình lập kế hoạch công tác đào tạo Trướchết ảnh hưởng tới mục đích của đào tạo phát triển Mục đích của đào tạo là nâng caotrình độ hoặc học một nghề mới để đáp ứng công việc trong tương lai Như vậy, nếungay từ khâu tuyển dụng đã tuyển chọn được người giỏi có chuyên môn cao phùhợp với công việc thì cá nhân đó sẽ không là đối tượng của phát triển và ngược lại.Trình độ của người được tuyển còn ảnh hưởng tới nội dung chương chình đào tạophát triển, phương pháp đào tạo phát triển vì với mỗi trình độ sẽ có các chươngtrình kế hoạch cụ thể như vậy mới đảm bảo yếu tố chất lượng của hoạt động đào tạophát triển

Như đã nói trên, trước khi NLĐ tham gia ứng tuyển họ cũng quan tâm rất lớnđến chính sách nhân sự của doanh nghiệp và một trong các chính sách quan trọng

để thu hút NLĐ đó là chế độ đào tạo mà doanh nghiệp sẽ thực hiện Khi thấy được

sự quan tâm cũng như cơ hội phát triển khả năng, năng lực bản thân NLĐ sẽ hàohứng và mong muốn được làm việc cho doanh nghiệp hơn Như vậy hoạt động đàotạo phát triển và hoạt động tuyển dụng có tác động qua lại lẫn nhau

1.3.4 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động trả thù lao

Thù lao lao động hiện nay được trả chủ yếu căn cứ vào năng lực chuyênmôn, kết quả thực hiện công việc…Mà hoạt động tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếpđến năng lực chuyên môn vì ngay khi tuyển vào năng lực chuyên môn đã là mộttiêu chí để lựa chọn ứng viên Mà kết quả thực hiện công việc liên hệ mật thiết vớiyếu tố chuyên môn Vì nếu không có kĩ năng chuyên môn của công việc đó thì

không thể hoàn thành công việc được giao Ngược lại thù lao tác động đến hoạtđộng tuyển dụng Tại các doanh nghiệp có mức thù lao cao luôn thu hút sự quantâm của NLĐ do thu nhập cũng phần nào khẳng định năng lực, địa vị trong xã hộicủa của NLĐ Qua phân tích trên ta thấy được sự ảnh hưởng qua lại giữa hoạt độngtuyển dụng và hoạt động trả thù lao lao động.

1.3.5 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động khen thưởng, phúc lợi

Khen thưởng, phúc lợi nhằm khuyến khích những hành vi lao động thực hiệntốt của NLĐ trong quá trình thực hiện công việc Kích thích họ tiếp tục duy trì vàphát triển các hành vi lao động tốt ấy Đồng thời xây dựng lòng tin và sự gắn bó củaNLĐ đối với doanh nghiệp Tuyển dụng được đội ngũ nhân sự tốt sẽ giúp doanhnghiệp xây dựng được truyển thống văn hóa làm việc tốt các chương trình khenthưởng phúc lợi mới thực sự mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Điều này đượcthể hiện bằng các phong trào thi đua sản xuất tại doanh nghiệp Không chỉ hoạtđộng tuyển dụng ảnh hưởng tới hoạt động khen thưởng, phúc lợi mà phúc lợi cũngảnh hưởng một phần tới hoạt động tuyển dụng bởi hiện nay NLĐ không chỉ quantâm tới vấn đề thù lao lao động mà NLĐ còn quan tâm tới sự khuyến khích cổ vũcủa doanh nghiệp dành cho họ Quan tâm tới việc thực hiện các chính sách chủtrương của nhà nước với NLĐ thông qua phúc lợi Chính vì vậy khen thưởng phúclợi cũng ảnh hưởng một phần tới hoạt động tuyển dụng

1.3.6 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động an toàn lao động và bảo hộ lao động

Tại doanh nghiệp những NLĐ sản xuất trực tiếp có thể gặp rủi do nếu hoạtđộng trong môi trường, ngành nghề có tính chất nguy hiểm, độc hại Do đó, ngoài

sự trang bị, hướng dẫn từ phía doanh nghiệp thì ý thức chấp hành thực hiện củaNLĐ đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giữ gìn ATLĐ và BHLĐ Do đóviệc tuyển người quyết định không nhỏ tới các hình thức, phương pháp áp dụngATLĐ và BHLĐ

1.3.7 Mối quan hệ tuyển dụng tới hoạt động kỷ luật lao động

Kỉ luật lao động đó là sự tuân thủ của NLĐ đối với các nội quy, quy định củadoanh nghiệp một cách quy củ nhằm đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp Ở đâytuyển dụng ảnh hưởng thứ cấp tới hoạt động kỉ luật của doanh nghiệp bởi các nộiquy, quy định đã được đề ra từ trước mà NLĐ không có quyền từ chối không thựchiện Do vậy, ý thực NLĐ sẽ đảm bảo cho các quy định riêng của doanh nghiệp có

được thực thi hay không Chất lượng nguồn nhân sự được tuyển vào tốt thì ý thứcchấp hành cũng cao và ngược lại Chính vì vậy để đảm bảo hoạt động này đượcthực hiện triệt để thì tuyển dụng cũng góp phần đảm bảo thực thi

1.4.1.2 Xác định nguồn tuyển mộ

Tùy vào từng điều kiện cụ thể, tổ chức sẽ quyết định nên tuyển mộ từnguồn nào

a Nguồn từ bên trong tổ chức

Đặc điểm của nguồn nhân lực bên trong tổ chức: Đối với người đang làmviệc bên trong tổ chức, khi tổ chức tuyển chọn những người này vào làm việc tạicác vị trí cao hơn vị trí mà họ đảm nhận là chúng ta đã tạo ra được động cơ tốt chotất cả người làm việc trong tổ chức Bởi khi họ biết họ có cơ hội được đề bạt thì họ

sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ hăng hái làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏamãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với

tổ chức

Ưu điểm, khi tuyển dụng nguồn nhân lực này: Đây là những người đã quenvới những công việc trong doanh nghiệp quen với tác phong văn hóa làm việc củadoanh nghiệp, họ đã có một thời gian gắn bó với doanh nghiệp Cái được lớn nhấtkhi đề bạt nguồn này sẽ là tiết kiệm được thời gian, tài chính vì họ đã làm quen vớicông việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chếđược một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động

Nhược điểm của nó: Có thể tạo ra xung đột về tâm lý như chia bè phái, gâymâu thuẫn nội bộ Không có cơ hội thay đổi chất lượng lao động với doanh nghiệpvừa và nhỏ

b Nguồn từ bên ngoài tổ chức

Đặc điểm: Đây là những người mới đến xin việc, những người này baogồm: Những người đang làm ở tổ chức khác Sinh viên đã tốt nghiệp các trường đạihọc, cao đẳng, trung học và dạy nghề, những người đang trong thời gian thấtnghiệp, bỏ việc cũ

Ưu điểm: Đây là những người có cái nhìn mới với doanh nghiệp, khôngchịu ảnh hưởng bởi cách làm việc, tư duy của doanh nghiệp, có khả năng làm thayđổi cách làm cũ đã không phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp mà không

sợ những người trong doanh nghiệp phản ứng

Nhược điểm: Mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc đôi khigây xáo trộn nề lối làm việc của doanh nghiệp Đồng thời với đó là chi phí tài chínhdành cho hoạt động tuyển dụng

1.4.1.3 Xác định phương pháp tuyển mộ

Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng thường

sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ

Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức3Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: Đây là bản thôngbáo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cảnhân viên trong doanh nghiệp Thông báo này gồm cả thông tin về nhiệm vụ thuộccông việc và các yêu cầu về trình độ của vị trí cần tuyển mộ

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viêntrong tổ chức: Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện ra sớm nhữngngười có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một các cụ thể và nhanh

Phương pháp sử dụng “Danh mục các năng lực” Trong bảng này thường

bao gồm các thông tin: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trìnhlàm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến cá nhânngười lao động cần tuyển mộ

Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức4

3 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 95

4 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 95

Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyềnthông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet, Nội dung quảng cáo tùythuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất côngviệc cũng như khả năng tài chính của doanh nghiệp mà có thể tập trung thành chiếndịch quảng với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêngbiệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dụng quảng cáo để người xinviệc khẩn trương liên lạc với đơn vị tuyển mộ.

Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm và môigiới: phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách vềquản trị nhân lực Các trung tâm này thường đặt trong các trường đại học, cao đẳng,trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lýlao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động thương binh và xã hội Sở lao độnglao động thương binh và xã hội, …)

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Đây làphương pháp hiện đang được nhiều các tổ chức áp dụng và đạt được hiệu quả khácao Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhàtuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thờiđiểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ranhững căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên

1.4.1.4 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần xác định, lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là nhữngyếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng Nơi tuyển mộ sẽ xác địnhcác đặc tính chung của ứng viên Ví dụ khi tuyển tại các trường đại học thì đốitượng chủ yếu dự tuyển là sinh viên như vậy đối tượng tuyển sẽ được xác định sốlượng đối tượng sẽ không phong phú Còn nếu, thông báo tuyển trên các phươngtiện thông tin đại chúng như báo chí thì đối tượng tuyển sẽ rộng rãi hơn, không chỉ

là sinh viên mà là cả những người đã đi làm và đang đi làm Sở dĩ có các nhà tuyển

dụng tuyển ở các địa điểm khác nhau có một lý do không nhỏ là do quan điểm củangười sử dụng lao động Tùy vào quan điểm của người sử dụng lao động thích laođộng làm việc lâu dài hay thay đổi nhân sự liên tục để làm mới doanh nghiệp mình,hoặc quan điểm thích sử dụng lao động có kinh nghiệm hay lao động mới ra trường

có tinh thần học hỏi cao mà xác định nguồn tuyển

Thời gian tuyển cũng có ý nghĩa quan trọng không kém Khi xác định đượcnhu cầu tuyển dụng Vào các khoảng thời gian khác nhau trong năm thì số lượng vàchất lượng của nguồn được tuyển cũng bị ảnh hưởng rất nhiều Và hiện nay mùatuyển dụng để có được nguồn ứng viên chất lượng thường vào tháng 5 và tháng 6khi đồng loạt các sinh viên được tốt nghiệp Nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội đểtuyển chọn những người mới

1.4.1.5 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không: Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tàichính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song khôngảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận

Chất lượng nguồn ứng viên có đáp ứng yêu cầu Công ty hay không

Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ

Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội của các ứng viên

1.4.1.6 Các giải pháp thay cho tuyển dụng

Hợp đồng thuê lại: Trong điều kiện hiện nay một số doanh nghiệp vì điềukiện khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một doanhnghiệp khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại.5

Ví dụ: Các công ty xử lý rác thải môi trường có thể nhận thầu xử lý rác thảicủa các bệnh viện

Làm thêm giờ: Khi các tổ chức phải hoàn thành kế hoạch trong thời gian eohẹp, việc tuyển chọn người là rất khó khăn lúc này biện pháp phổ biến được ápdụng là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêmngười và tăng khả năng sản xuất mà không tăng lao động.6

5 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 103

6 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội, 2007, tr 103

Thuê người lao động từ công ty cho thuê: Giảm bớt được chi phí có liênquan đến nhân sự, trình độ chuyên môn và tính kỷ luật của lao động cao.

1.4.2 Quá trình tuyển chọn

Tiếp sau quá trình tuyển mộ là tuyển chọn Tuyển chọn là khâu quan trọnggiúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn Do đó,mỗi doanh nghiệp đều cần phải có một quá trình tuyển chọn phù hợp

Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn cần thực hiện cácbước sau:

 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

 Bước 8: Tham quan công việc

 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực

Đầu tiên, doanh nghiệp sẽ xem xét thủ tục tuyển chọn đã hợp lý chưa? Thủtục tuyển chọn thường được đánh giá thông qua tỷ lệ tuyển chọn

- Tỷ lệ tuyển chọn =

- Tiếp đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá về các tiêu thức tuyển chọn

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề tuyển dụng

1.5.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.5.1.1 Các điều kiện về thị trường lao động

Môi trường càng biến đổi thì thị trường lao động càng có sự cạnh tranh gaygắt Chính vì vậy, khi một doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì phải xem xétcung về lao động và thị trường lao động có thể đáp ứng đến đâu so với nhu cầu laođộng của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng

Số người được đánh giá Tổng số người nộp đơn xin việc

1.5.1.2 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

Sự cạnh tranh trên thị trường là một yếu tố mà bất kỳ tổ chức nào cũng phảiđặc biệt quan tâm trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhất làcạnh tranh trên thị trường lao động, qua đó người lao động sẽ có nhiều cơ hội lựachọn trước khi quyết định chọn nơi làm việc mà họ mong muốn Các doanh nghiệp

có nhiều thế mạnh hơn sẽ có lợi thế lớn hơn các doanh nghiệp còn lại về tiềm lực tàichính, nguồn lực con người, môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, đào tạo vàphát triển, văn hoá tổ chức, cơ hội thăng tiến,… doanh nghiệp nào lớn mạnh hơn,doanh nghiệp đó sẽ thu hút được nhiều lao động hơn

1.5.1.3 Tình hình kinh tế

Tình hình kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng Biểu hiện của

nó rất rõ ràng và thường gắn liền với HĐSX KD của doanh nghiệp Tất cả các hoạtđộng kinh doanh đều có chu kỳ của nó Chính vì thế, kế hoạch tuyển dụng nhân sự

cũng nên theo sát chu kỳ này Đặc biệt, khi nền kinh tế bị suy thoái, tình hình

HĐSX KD của các doanh nghiệp bị chững lại nhu cầu duy trì hay cắt giảm nhân sự

ra tăng để giảm bớt chi phí cho chủ doanh nghiệp cũng sẽ bị ảnh hưởng theo Theo

đó, khi kinh tế phát triển nhu cầu nhân sự cao việc tuyển dụng thường khó khăn,còn khi kinh tế suy thoát tỷ lệ thất nghiệp ra tăng thì cung nhân sự lớn trong khi cầunhân sự không cao chính vì vậy việc tìm kiếm ứng viên là khá thuận lợi

Bên cạnh đó tình hình kinh tế còn có yếu tố sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽdẫn tới sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đếnviệc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào đượcngười lao động lựa chọn nhiều hơn

Ví dụ: Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và xu hướng toàn cầuhoá trên toàn thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng có sự chuyển đổi về cơ cấu rất rõrệt Tỷ lệ người lao động tham gia vào các ngành công nghiệp nhẹ và dịch vụ tăng

so với ngành nông nghiệp và công nghiệp nặng Số lượng người lao động tham giavào các công ty dịch vụ, kinh doanh, buôn bán, y tế, xây dựng nhiều hơn tham giavào các nhà máy luyện kim, cơ khí,…

1.5.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.5.2.1 Uy tín của doanh nghiệp

Doanh nghiệp càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động Người lao độngkhi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín,

có truyền thống lâu năm, có văn hóa làm việc riêng Một ví dụ có thể thấy ngay tácđộng của điều này đó là với doanh nghiệp lớn có uy tín thì tỷ lệ ứng viên ứng tuyểnvào một vị trí là cao hơn hẳn so với các doanh nghiệp chưa có thương hiệu trong thịtrường lao động Do đó việc tìm được ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển cũng làlớn hơn

1.5.2.2 Chính sách nhân sự

Người lao động ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng rất quan tâm chính sách chế

độ mà doanh nghiệp áp dụng với NLĐ đặc biệt trong vấn đề thu hút, duy trì, sửdụng, đào tạo và phát triển nhân lực Và thực tế hiện nay khi khảo sát mức độ quantâm tới các chính sách nhân sự thì có tới trên 60% khi làm hồ sơ dự tuyển vào một

tổ chức thì ứng viên đó đã tìm hiểu khá kĩ về các chính sách áp dụng với NLĐ Vìvậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều laođộng NLĐ cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp

1.5.2.3 Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc

NLĐ luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kếtchặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, đượckhuyến khích sáng tạo, được cấp trên động viên khen thưởng đúng lúc kịp thời vàđược làm việc trong môi trường hợp tác, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau…hay nói cáchkhác NLĐ muốn làm việc trong một doanh nghiệp có văn hoá riêng mà mọi thànhviên luôn có tinh thần làm việc hăng say, thoải mái và cống hiến cho mục tiêu củadoanh nghiệp đó Một doanh nghiệp có bản sắc văn hoá của riêng mình không chỉthu hút được nhiều người lao động mà còn tạo được lòng tin để họ gắn bó với doanhnghiệp trong thời gian dài

1.6 Tóm tắt chương 1

Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu về hoạt động tuyển dụng và kéo theo

đó cũng có nhiều quan điểm khác nhau về hoạt động tuyển dụng Song quan điểm

coi hoạt động tuyển dụng “Là một quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nộp hồ sơ

vào các vị trí trong công ty rồi chọn lọc ra những ứng viên có năng lực thực hiện công việc trong số các ứng viên đó thông qua nhiều phương pháp và công cụ tuyển dụng khác nhau.” 7vẫn được coi là quan điểm chính thống và được sử dụng giảngdạy ở các trường đào tạo về nghề nhân lực Như phân tích trên, tuyển dụng gồm haiquá trình tuyển mộ và tuyển chọn Hai quá trình này có mối quan hệ nhân quả vớinhau tuyển chọn chịu ảnh hưởng của quá trình tuyển mộ Vì tuyển mộ là việc thuhút các ứng viên đến với daonh nghiệp, tổ chức còn tuyển chọn là quá trình sàng lọcnhững ứng viên đã được tuyển mộ đó Vì vậy tuyển mộ có tốt thì tuyển chọn mới cóthể đạt kết quả tốt Và ngược lại tuyển mộ không tốt thì chắc chắn kết quả tuyểnchọn sẽ không đạt được hiệu quả.

Hoạt động tuyển dụng được coi là hoạt động quan trọng không thể thiếuđối với bất kì sự phát triển của một doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức nào Tuyển dụngkhông chỉ có ý nghĩa với doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức mà nó còn có ý nghĩa vàảnh hưởng trực tiếp đến người lao động Và để thực hiện hiệu hoạt động tuyển dụngchúng ta cần thực hiện nghiêm túc và đúng theo trình tự các bước của hoạt độngtuyển dụng như phân tích trên về xác định kế hoạch tuyển dụng, nguồn tuyển dung,phương pháp tuyển dụng và các bước cụ thể trong tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển dụng không tách biệt độc lập với các hoạt động nhân lực khác mà cómối quan hệ chặt chẽ, khăng khít với các hoạt động nhân sự còn lại Do đó, để đượchiệu quả cao trong hoạt động tuyển dụng chúng ta cần thực hiện đồng bộ các hoạtđộng nhân lực khác đặc biệt là hoạt động trả thù lao lao động và quan hệ lao động

Sự tác động này hoàn toàn có thể thấy trong thực tiễn hiện nay khi các doanhnghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài có mức lương cao hơn cácdoanh nghiệp trong nước thì luôn thu hút đông đảo các ứng viên tham gia mỗi lầntuyển dụng Ngoài ra tuyển dụng còn chịu sự tác động lớn bởi một số yếu tố kháckhông thuộc các hoạt động nhân sự tại doanh nghiệp như tình hình cung cầu trên thịtrường lao động, xu hướng nghề nghiệp trong xã hội, các chính sách pháp luật,thuần phong mỹ tục…

Như vậy có thể thấy rằng tuyển dụng là hoạt động chịu sự tác động của rấtnhiều yếu tố Chính vì vậy để thực hiện tốt hoạt động tuyển dụng chúng ta cần chú ýđến các hoạt động khác, chú ý đến các yếu tố tác động đến tuyển dụng từ đó lập kế

7 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh

tế Quốc dân, Hà Nội, 2007

hoạch chi tiết cho hoạt động đó để hoạt động này thực sự đáp ứng được nhu cầuphát triển của doanh nghiệp, tổ chức.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 09/06/1994 Công ty Dầu nhờn tiền thân của Công ty cổ phần Hóa dầuPetrolimex được thành lập theo quyết định 745/TM/TCCB ngày 09/06/1994 của BộThương mại;

Ngày 13/12/1998 Công ty Dầu nhờn đổi tên thành Công ty Hóa dầu theoquyết định 1191/1998/QĐ- BTM ngày 13/12/1998 của Bộ Thương mại;

Năm 2003, Công ty Hóa dầu đã được chuyển đổi thành Công ty cổ phần Hóadầu Petrolimex [PLC] theo Quyết định 1801/2003/QĐ-BTM ngày 23/12/2003 của

Bộ Thương mại;

Năm 2004, Sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp Giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh số 0103003690, ngày 18/02/2004 Công ty chính thức hoạtđộng theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/03/2004;

Năm 2005, thực hiện Nghị quyết số 002/NQ-PLC-ĐHĐCĐ ngày 25/04/2005của Đại hội đồng Cổ đông Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex và Nghị quyết số022/NQ-PLC-HĐQT ngày 16/12/2005 của Hội đồng quản trị Công ty đã triển khai

thực hiện Đề án “Cấu trúc lại Công ty CP Hóa dầu Petrolimex hoạt động theo mô

hình Công ty mẹ - Công ty con”;

Ngày 01/03/2006, Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex chính thức hoạt động

theo mô hình “Công ty mẹ - Công ty con

Tên tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX;

Tên tiếng Anh : Petrolimex Petrochemical Joint Stock Company;

Tên giao dịch: CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX;

Niêm yết cổ phiếu tại: Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội từ tháng 12/2006;Tên cổ phiếu: Công ty CP Hoá dầu Petrolimex;

Mã chứng khoán: PLC;

Vốn điều lệ: Tổng vốn điều lệ của Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex tạithời điểm ngày 10/2/1012 là 502.003.630.000 đồng, tổng số cổ phần 50.200.363.Vốn pháp định 6.000.000.000 đồng

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

Kinh doanh, xuất nhập khẩu Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hoá chất và cácmặt hàng khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ và khí đốt;

Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị chuyên ngành Hóa dầu;

Kinh doanh các dịch vụ có liên quan: vận tải, kho bãi, pha chế, phân tíchthử nghiệm, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật;

Kinh doanh, dịch vụ cung ứng tàu biển

Kinh doanh bất động sản

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức tại Công ty

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của Công ty mẹ:

Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là

cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, được tổ chức và hoạt động theo quy địnhcủa Pháp luật và Điều lệ Công ty

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu

ra, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quanđến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đạihội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát Tổng Giám đốcđiều hành và những người quản lý khác trong Công ty

PHÒN

KINH DOANH

DẦU

MỠ NHƠN

TỔNG

ĐẠI LÝ

PHÒNG

KD DMN LON HỘP

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG CÔNG TY CP HÓA DẦU

PETROLIMEX

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

PHÒNG BẢO ĐẢM CHẤT LƯỢNG

PHÒNG TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNG

KĨ THUẬT

PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

PHÒNG ĐẢM BẢO DẦU

MỠ NHỜN

CHI NHÁNH HÓA DẦU CẦN THƠ

CHI NHÁNH HÓA DẦU SÀI GÒN

CHI NHÁNH HÓA DẦU

NHÀ MÁY DẦU NHỜN NHÀ BÈ

KHO DẦU NHỜN ĐỨC GIANG

Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ

kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị, hoạtđộng điều hành kinh doanh của Tổng Giám đốc; trong ghi chép sổ kế toán và báocáo tài chính Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Tổng Giám

đốc

Tổng Giám đốc: Là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến

hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việcthực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao

Các Phó Tổng Giám đốc giúp việc TGĐ và chịu trách nhiệm trước TổngGiám đốc về các nội dung công việc được phân công

Các phòng nghiệp vụ Công ty mẹ:

 Phòng Kinh doanh Dầu mỡ nhờn Tổng đại lý

 Phòng Kinh doanh Dầu mỡ nhờn Công nghiệp

 Phòng Kinh doanh Dầu mỡ nhờn Hàng hải

 Phòng Kinh doanh Dầu mỡ nhờn Lon hộp

Các đơn vị trực thuộc Công ty mẹ:

Các Chi nhánh Hóa dầu: có chức năng trực tiếp tổ chức thực hiện hoạt động

kinh doanh Dầu mỡ nhờn tại các thị trường được phân công, bao gồm:

 Chi nhánh Hóa dầu Hải Phòng

 Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng

 Chi nhánh Hóa dầu Sài Gòn

 Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ

Các Nhà máy Dầu nhờn: có chức năng tổ chức thực hiện các hoạt động sản

xuất, đảm bảo nguồn hàng cho ngành hàng Dầu mỡ nhờn (tiếp nhận, pha chế, tồnchứa bảo quản, xuất cấp, giao nhận, vận chuyển ); các hoạt động quản lý, khai

thác sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, nguyên vật liệu, vật tư, công cụ lao động vàlao động tại các nhà máy, bao gồm:

 Nhà máy Dầu nhờn Thượng Lý

 Nhà máy Dầu nhờn Nhà Bè

Kho Dầu nhờn Đức Giang: có chức năng tổ chức thực hiện các hoạt động

tiếp nhận, tồn chứa, bảo quản, xuất cấp Dầu mỡ nhờn, các hoạt động quản lý, khaithác sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, vật tư, công cụ lao động và lao động tại Kho

Với cơ cấu tổ chức trên đã đảm bảo cho các hoạt động của Công ty được giảiquyết nhanh chóng, kịp thời Việc phân chia ra các phòng ban nghiệp vụ cụ thể đãtạo ra sự chuyên môn hóa cao trong LĐ đáp ứng đòi hỏi của thị trường Bên cạnh đóCông ty có Ban kiểm soát để kiểm tra theo dõi các hoạt động của Công ty đảm bảocho các hoạt động được thực hiện đúng thẩm quyền và đúng quy định của pháp luật

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Đơn vị: triệu đồng

Doanh Thu Thuần 6,077,720 5,151,483 3,742,838 2,970,599Giá Vốn Hàng Bán 5,200,640 4,357,909 3,149,770 2,600,168

Tổng lợi nhuận kế toán trước

Lợi nhuận sau thuế thu nhập

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế Toán)

Thông qua báo cáo kết quả kinh doanh chúng ta có thể thấy các chỉ tiêuđánh giá hiệu quả HĐSX KD đều tăng gồm doanh thu thuần, lợi nhuận gộp, lợinhuận sau thuế của Công ty càng ngày càng tăng với tốc độ tăng cao đặc biệt tăng

từ 55,040 triệu đồng lên 172,888 triệu tăng 314% của năm 2009 so với 2008 và đến

2010 tăng 96,47 tỷ Do Công ty mua nguyên vật liệu, hàng hóa từ các nhà cung cấptrong nước và nước ngoài để phục vụ HĐSX KD bằng nguồn vốn vay là chính do

đó các chỉ tiêu này chịu ảnh hưởng bởi lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái đồng la-mỹ cụ thể; Năm 2009 có mức tăng cao đột biến một bởi giá dầu trên thế giới tănggấp đôi so với 2008 kéo theo giá dầu nhờn tăng làm doanh thu tăng đột biến Bêncạnh đó các chính sách lãi suất của Ngân hàng nhà nước Việt Nam đã đưa mức lãi

đô-suất ngân hàng ổn định và giảm so với nửa cuối năm 2008 Năm 2010 cùng với đàtăng trưởng của năm 2009 hơn thế nữa giá dầu vẫn duy trì ở mức cao nhưng tỷ giáđồng đô-la-mỹ tăng và các chính sách thắt chặt đối với đồng ngoại hối của Ngânhàng thương mại do vậy doanh thu vẫn tiếp tục tăng nhưng không tăng cao như2009.

2.1.5 Quan điểm của lãnh đạo đối với nguồn nhân sự tại Công ty

Thông điệp lãnh đạo của Chủ tịch HĐQT tập đoàn xăng dầu Việt NamTS.Bùi Ngọc Bảo đã đưa ra định hướng chung cho tổng Công ty xăng dầu trong đó

có Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex đó là: “Một trong những định hướng quan

trọng của Công ty là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trọng tâm, doanh nghiệp làm môi trường để con người phát huy được tài năng, sáng tạo, xây dựng và đào tạo đội ngũ làm việc hiệu quả, khẳng định phong cách văn hóa PETROLIMEX, nỗ lực xây dựng Petrolimex trở thành tập đoàn lớn, giữ vai trò chủ đạo trên thị trường trong nước và có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế.”

Thực hiện quan điểm trên ban lãnh đạo Công ty đã từng bước thực hiện cácchính sách, chủ chương để không ngừng nâng cao đời sống của nhân viên, pháttriển toàn diện cho NLĐ cũng như tạo dựng nên nét văn hóa riêng cho mình Có thểthấy vấn đề nhân sự đã được ban lãnh đạo Công ty quan tâm chú trọng phát triểnđảm bảo phát huy tối đa khả năng của người, không chỉ vậy Công ty còn có chútrọng phát triển con người thông qua các chương trình đào tạo ở mọi cấp bậc phùhợp với từng đối tượng, từ đó giúp NLĐ không ngừng được phát triển

2.1.6 Cơ cấu nhân sự tại Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex

Bảng 2: Số lượng tăng giảm lao động từ năm 2008 đến 2011

tăng 6 LĐ Biến động lao động tăng giảm lao động chủ yếu diễn ra ở nhóm lao độnghợp đồng thời vụ Ở nhóm cán bộ người lao động làm việc lâu dài cho Công tygiảm chủ yếu do nguyên nhân về hưu cần thay thế Điều này phần nào phản ánh cácchính sách về nhân sự là hợp lý Trong năm trên một số đơn vị có tỷ lệ tăng giảmlớn là các cơ sở sản xuất kinh doanh của Công ty như nhà máy Dầu nhờn Thượng

Lý ở Hải Phòng, nhà máy Dầu nhờn Nhà Bè ở thành phố Hồ Chí Minh Nguyênnhân chính là do một số LĐ sau quá trình thử việc tại nhà máy đã chủ động chấmdứt hợp đồng do không đáp ứng được yêu cầu công ty một số khác do nguyện vọng

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

nữ Bên cạnh đó, với mạng lưới đại lý hoạt động rộng khắp cả nước thì việc thườngxuyên phải điều đi công tác phần nào cũng hạn chế sử dụng các LĐ nữ Chính vìvậy tỷ lệ nam giới trung bình của Công ty luôn chiếm khoảng 70% tổng LĐ củaCông ty

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo chuyên môn từ năm 2008 đến 2011

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

Theo số liệu trên chúng ta thấy tỷ lệ LĐ có trình độ chuyên môn trên đại

học chiếm một tỷ lệ nhỏ dao động trong khoảng từ 4 đến 6% Tỷ lệ NLĐ có trình độ

đại học chiếm một tỷ lệ khá lớn trung bình khoảng 46% còn lại là trình độ thấp hơn

Điều này cho thấy chất lượng của NLĐ trong Công ty có trình độ chuyên môn khá

cao có thể đáp ứng được yêu cầu SXKD của Công ty

Bảng 5: Tỷ lệ lao động Công ty từ năm 2009 đến 2011

Tổng cộng (người)

Tỷ lệ

%

Tổng cộng (người)

Tỷ lệ

%

Tổng cộng (người)

So sánh với bảng thống kê trình độ chuyên môn của NLĐ tại Công ty ở

trên thì tỷ lệ phân bổ LĐ tại các phòng ban, các cấp là hợp lý Tỷ lệ lãnh đạo tức

quản lý gián tiếp giảm dần qua các năm cụ thể năm 2009 tỷ lệ quản lý gián tiếp là

20.26% trên tổng số LĐ toàn Công ty, nhưng đến 2011 tỷ lệ này chỉ còn 16.5%

Qua tỷ lệ này ta còn thấy được khả năng và trình độ quản lý của bộ phận LĐ gián

tiếp ngày càng cao Tuy vậy nhưng tỷ lệ này vẫn là khá cao so với tỷ lệ LĐ quản lý

ở các nước phát triển (tỷ lệ LĐ gián tiếp chỉ chiếm từ 7 đến 10% trên tổng số LĐ

của toàn doanh nghiệp)8 Chính vì vậy, trong tương lai Công ty Cổ phần Hóa dầu

Petrolimex cần có các biện pháp để nâng cao trình độ quản lý của bộ phận LĐ gián

tiếp này để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty

2.1.7 Cơ cấu và đặc điểm phòng Tổ chức hành chính

Sơ đồ 2: Cơ cấu phòng Tổ chức hành chính

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)

Phòng Tổ chức hành chính hiện nay có 12 lao động bao gồm 1 trưởng phòng,

7 chuyên viên và 4 lái xe

Về độ tuổi của NLĐ tại phòng còn tương đối trẻ Chủ yếu ở độ tuổi từ 28đến 35 tuổi Ở độ tuổi này NLĐ đã có một kinh nghiệm làm việc nhất định Hơnnữa, trong khoảng này mức độ tiếp nhận các phương pháp mới, công nghệ mới phục

vụ cho hoạt động quản lý nhân sự cũng nhanh và dễ dàng hơn Do đó, đây cũng làlợi thế của phòng TCHC của Công ty

Về chuyên môn phòng có 1 thạc sĩ 7 cử nhân có chuyên môn nghiệp vụ cònlại bộ phận lái xe Với trình độ chuyên môn như vậy đã đáp ứng giải quyết đượcnội dung công việc thuộc chức năng, nhiệm vụ của phòng

Với bộ phận chuyên môn đã có sự phân chia các nhiệm vụ chức năng chínhcho các chuyên viên như chuyên viên về công tác tiền lương, chuyên viên về côngtác tuyển dụng, chuyên viên đào tạo phát triển Điều này đã làm tăng phần tráchnhiệm của các chuyên viên khi thực hiện các công việc thuộc nhiệm vụ của mình.Song bên cạnh đó để bắt nhịp với sự phát triển của khoa học quản lý, cũng như khoahọc công nghệ thì phòng cần tiếp tục nâng cao năng lực cho cán bộ người lao độngtrong phòng để trợ giúp lãnh đạo và hỗ trợ các phòng ban nghiệp vụ khác trongCông ty tốt hơn Đồng thời, kiểm tra các hoạt động của Công ty để đảm bảo mọihoạt động đi đúng hướng đã vạch ra, bao gồm cả thách thức tài chính và phi tàichính mà công ty sẽ phải đối mặt

2.1.8 Các chính sách nhân sự tại Công ty

Trong buổi trao giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm 2011 Thủ tướng Nguyễn

Tấn Dũng đã đưa ra phân tích “trong một sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất hiện

có đến 52% giá trị gia tăng là vốn, 27-28% là sức lao động Năng suất tổng hợp như vậy chẳng được là bao Như vậy thì nói gì đến chuyện cạnh tranh” 9 Có thểthấy vai trò của nguồn nhân sự sẽ quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển bềnvững của doanh nghiệp Vậy Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex đã có nhữngchính sách áp dụng như thế nào với nguồn nhân sự của mình để nâng cao khả năngcạnh tranh của mình trên thị trường.

2.1.8.1 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các chế độ đối với NLĐ

Công ty xây dựng và ban hành Quy chế Tiền lương áp dụng thống nhất trongtoàn Công ty

Hội đồng quản trị Công ty phê duyệt kế hoạch Lao động - Tiền lương hàng nămtrên cơ sở phương án sản xuất kinh doanh gắn với các mục tiêu chính: sản lượng,doanh thu, lợi nhuận

Công ty trả lương cho NLĐ theo kết quả và hiệu quả công việc: làm công việc

gì, chức vụ gì thì hưởng lương theo công việc đó, chức vụ đó; sử dụng tiền lươngnhư là đòn bẩy kinh tế quan trọng làm động lực để kích thích NLĐ tích cực làmviệc, hoàn thành tốt số lượng, chất lượng công việc được giao, tăng năng suất laođộng, gia tăng sản lượng và thị phần, tăng hiệu quả SXKD của Công ty

Bên cạnh việc nghiêm túc thực hiện đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm Y tếcho NLĐ theo qui định của Nhà nước, Công ty còn ký hợp đồng bảo hiểm thân thểcho 100% NLĐ

2.1.8.2 Chính sách khen thưởng, phúc lợi

Đại hội đồng Cổ đông Công ty quyết định mức trích Quỹ khen thưởng vàphúc lợi trên cơ sở kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm Quỹ khen thưởng được

sử dụng để thưởng trực tiếp cho các tập thể và cá nhân Người lao động có thành tíchxuất sắc trong các phong trào thi đua, hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch sản xuấtkinh doanh được giao, bán hàng giỏi, thu hồi công nợ tốt, tăng được thị phần, pháttriển được khách hàng mới,…

Quỹ phúc lợi được chi theo Thỏa ước Lao động tập thể với các chính sáchkhuyến khích, động viên Người lao động gắn bó, tâm huyết với doanh nghiệp Công

ty tổ chức cho NLĐ đi tham quan, nghỉ mát, khuyến học cho con NLĐ đạt thànhtích cao trong học tập; tặng quà cho NLĐ trong các dịp Lễ, Tết, sinh nhật, nghỉ hưu;

kịp thời giúp đỡ, hỗ trợ khi NLĐ có khó khăn Công ty thực hiện các chính sách từthiện xã hội, tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.

2.1.8.3 Chính sách đào tạo

Công ty luôn quan tâm, chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực Hàngnăm, Công ty xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo trong và ngoài nước.Công ty thực hiện có hiệu quả các kế hoạch đào tạo dài hạn và đào tạo hàng năm;thường xuyên cử cán bộ đi bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,trình độ quản lý, chính trị, tin học, ngoại ngữ như:

Phối hợp với các Trung tâm tiếng Anh tổ chức cho Người lao động trongCông ty tham dự các khoá đào tạo tiếng Anh

Phối hợp với một số đối tác như BP Petco, Lubmarine - Hongkong, DaryarInternational Corporation, Unichem Global Pte Ltd, Bayer Material Science,VCCI, tổ chức cho cán bộ của Công ty đi học tập, bồi dưỡng tại một số nướcnhư: Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, Hồng Kông, Nhật Bản, Pháp, Đức,…

Thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo chuyên môn nghiệp vụ như: Xuấtnhập khẩu, Kế toán Tài chính, Chứng khoán, Quản trị nhân sự, Marketing, Quản lý

2.1.8.4 Chính sách khác

Công ty cũng luôn chú trọng đến công tác An toàn lao động, bảo hộ laođộng, trang phục văn phòng, vệ sinh môi trường, sức khỏe cho NLĐ Tại các đơn vịđều có Hội đồng bảo hộ lao động, mạng lưới an toàn vệ sinh lao động Công tythường xuyên tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho NLĐ, khám chữa bệnh nghềnghiệp cho lao động trực tiếp… Công ty đã thực hiện đầy đủ các qui định về antoàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ vì vậy luôn đảm bảo an toàn tuyệt đối

về con người, hàng hóa, tài sản và môi trường

2.1.9 Một số hoạt động quản trị nhân sự chính tại Công ty

2.1.9.1 Hoạt động tuyển dụng

Các quy định, nguyên tắc chung trong quy chế tuyển dụng đã quy định chitiết và rõ ràng về nội dung các công việc trong quá trình tuyển dụng đảm bảo yêucầu của Công ty và chủ chương chính sách của nhà nước Trong quy chế có nhiềuquy định tiến bộ và hợp lý như nguyên tắc tuyển dụng được quy định tại Điều 3 củaquy chế đã có các chế độ ưu tiên đảm bảo thực hiện theo đường lối chính sách củaĐảng và Nhà nước như ưu tiên con liệt sĩ Bên cạnh đó, cũng tạo được động lực đểNLĐ gắn bó hơn với công ty, tận dụng những kinh nghiệm làm việc của họ khi cóchính sách ưu tiên đối người thân của NLĐ đã, đang đóng góp cho Công ty như vớiứng viên được tuyển sẽ ưu tiên ứng viên là con của người đã hoặc đang lao động tạicông ty

Hoạt động tuyển dụng được hoàn thiện hơn khi có định kì đánh giá hiệuquả hoạt động tuyển dụng lao động hàng năm theo phân cấp quản lý để xây dựng kếhoạch tuyển dụng lao động hàng năm; Bố trí, sử dụng hiệu quả và hợp lý đội ngũNLĐ tại các đơn vị

Tiêu chuẩn chung để tuyển dụng cũng là nội dung đáng chú ý Về cơ bảncác tiêu chí để đánh giá đã phản ánh đầy đủ các mặt của NLĐ Tuy nhiên, hiện nayvẫn còn có một số tiêu chí khó có cách đánh giá chính xác được phẩm chất đó ởNLĐ như tiêu chí về phẩm chất đạo đức, yêu nước

Thực tiễn thực hiện với quy trình tuyển dụng mới hàng năm có nhiều căn

cứ khoa học, phù hợp với quy định của pháp luật Cụ thể căn cứ vào nhu cầu sảnxuất của năm tiếp theo, tỷ lệ tăng giảm hàng năm …để đề xuất với TGĐ số lao độngcần tuyển mới Điều này đảm bảo duy trì ổn định nhân sự của Công ty Không chỉ ởviệc lập kế hoạch mà các hoạt động khác như thông báo tuyển dụng, quy trình thituyển, tổ chức thi tuyển, ký HĐLĐ và quy trình thực hiện từng công việc này cũngrõ ràng, minh bạch với nội dung hoàn toàn phù hợp với quy định của pháp luật

Bảng 6: Số lượng tuyển mới từ 2009 đến 2011

Năm Trình độ

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

Tỷ lệ

%

Số lượng (người)

2.1.9.2 Hoạt động đào tạo phát triển

Đối với Công ty hoạt động đào tạo phát triển có vai trò vô cùng quan trọngtrong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, là điều kiện để phát triển sản xuấtkinh doanh cho Công ty Đối với cá nhân NLĐ hoạt động này mang lại cho bản thân

họ một nghề nghiệp mới hoặc giúp họ phát triển được hết khả năng trình độ củamình Với sự phát triển không ngừng của khoa học kĩ thuật đặc biệt trong lĩnh vựcnghiên cứu sản xuất và ứng dụng của các sản phẩm sản xuất dầu nhờn vì vậy muốntiếp tục phát triển thì Công ty cần phải có nguồn nhân sự với chất lượng tốt để đảmbảo nhu cầu của thị trường Do vậy, hàng năm Công ty đã có kế hoạch và thực hiện

kế hoạch đào tạo phát triển theo đúng chiến lược phát triển của Công ty Đảm bảochất lượng nguồn nhân lực để ổn định phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh.Theo đó hàng năm quỹ đào tạo phát triển của Công ty đều chi ra một khoản kinh phícho đào tạo phát triển Cụ thể theo số liệu của phòng TCHC thì năm 2011 là1,290,801,634; năm 2010 là 783,900,000 đồng; năm 2009 là 444,629,000 đồng;năm 2008 là 324,657,000 đồng

Theo số liệu có thể thấy càng ngày Công ty càng chú trọng đến vấn đềphát triển con người Để đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn tài chính cho vấn đề nàyCông ty đã có quy định trong quy chế nêu rõ về quyền lợi, nhiệm vụ và nghĩa vụcủa cá nhân, đơn vị liên quan tới hoạt động đào tạo - phát triển Các quy định vềquy chế đào tạo của công ty cũng hướng theo chủ chương, quan điểm của Đảng vànhà nước Thực hiện nghiêm túc các quy định của Nhà nước về đào tạo Tuy nhiêncác nghĩa vụ và trách nhiệm của người được cử đi đào tạo vẫn mang tính chấtkhuyến khích chưa có các biện pháp bảo đảm để NLĐ đạt được mục tiêu của đàotạo

2.1.9.3 Hoạt động tiền lương, tiền thưởng.

 Quy chế tiền lương

Công ty đã có quy chế tiền lương riêng phù hợp với mô hình Công ty Cổphần đảm bảo quyền và nghĩa vụ trong quan hệ LĐ với NLĐ cho Công ty Quy chếđảm bảo việc xác định nguồn, cách thức sử dụng, kế hoạch tiền lương, phương thứctính lương, cách chi trả, phân phối tiền lương cho NLĐ tuân thủ theo quy định củanhà nước

 Công tác tiền lương

Theo báo cáo của phòng TCHC Công ty thì thu nhập bình quân của laođộng Công ty tính theo triệu đồng/ người/ tháng là khá cao so với mặt bằng thunhập của công việc có tính chất tương tự ngoài xã hội Cụ thể năm 2011 là 12.362;

2010 là 9.338; năm 2009 là 8.300; năm 2008 là 8,137

Trong ba năm gần đây cơ chế chi trả tiền lương đã bắt nhịp với cơ chếlương của thị trường, QTL cố định hiện nay trả lương theo chức danh công việc.HĐQT tiếp tục thực hiện áp dụng KH LĐTL theo phương thức giao khoán gắn tiềnlương với các chỉ tiêu HĐSXKD của Công ty Theo số liệu thu thập được thì mứcTLBQ của NLĐ của Công ty đã đảm bảo được đời sống cho NLĐ để họ yên tâmlàm việc cho Công ty

Quỹ tiền thưởng được quyết toán khi Công ty hoàn thành vượt mức cácchỉ tiêu về sản lượng lợi nhuận được duy trì và tiếp tục tăng trong những năm gầnđây

Hoàn thiện việc xây dựng các quy định về xếp mức trong bảng lương chứcdanh Công ty và đã được duyệt

Cơ chế chính sách về tiền lương đã thực hiện đảm bảo tốc độ tăng tiềnlương bình quân không vượt quá tốc độ tăng của NSLĐ

Trên cơ sở kế hoạch được giao, Công ty thực hiện giao và quyết toán QTLđối với các đơn vị trực thuộc gắn với các chỉ tiêu về sản lượng lợi nhuận, công nợbán hàng bình quân trong kì/tổng số dư công nợ trong quý Việc giao khoán tiềnlương ở Công ty càng ngày càng hoàn thiện và nâng cao; ngoài việc giao khoán chocác đơn vị còn thực hiện giao khoán tới từng cá nhân NLĐ với các chỉ tiêu kế hoạch

cụ thể điều này tạo được sự kích thích đối với từng cán bộ người lao động củaCông ty Nâng cao ý thức thực hiện công việc và kế hoạch SXKD được giao

Với các chính sách tiền lương đề ra Công ty đã đảm bảo thu nhập ổn địnhhàng tháng cho tất cả cán bộ công nhân viên Đồng thời đảm bảo tiếp tục duy trìnâng cao thu nhập đối với cán bộ NLĐ trong Công ty so với các năm trước Bêncạnh đó, để giải quyết một số bất cập khi giao chưa tính hết được và bổ sung QTLđối với một số hoạt động SXKD mới tại Công ty, HĐQT Công ty thực hiện bổ sungQTL cho hoạt động pha chế thuê, nhằm tạo điều kiện cho các Công ty khắc phụcnhững khó khăn đối với một số nhóm LĐ trực tiếp như lái xe tải, công nhân trựctiếp, công nhân bảo vệ, LĐ khoán gọn tại các đơn vị trực thuộc Kết quả cụ thể:Tổng quỹ lương quyết toán của Công ty năm 2010 là 42829790000 đạt 101,94% sovới KH Trong đó QTL KH hàng năm tăng 112,80%, QTL hiệu quả tăng 150,91%,QTL hoàn thành công việc là 112,80% so với 2009

BKS và Ban THHĐQT tổng quỹ lương được quyết toán là 41030848000đạt 101,98% so với kế hoạch

Với mức tăng tiền lương là 12,31% so với 2009 đã đảm bảo bù đắp mứctrượt giá tiêu dùng do nhà nước công bố là 11,75% Đây chính là một trong những

ưu điểm lớn nhất của cơ chế chính sách tiền lương của công ty

Hiện tại hầu hết các doanh nghiệp đều đồng loạt hướng tới xây dựng hệthống trả lương “3Ps” dựa trên 3 căn cứ thứ nhất là tầm quan trọng, thứ hai là sựvượt trội của năng lực, thứ ba là sự xuất sắc của kết quả Theo ý kiến cá nhân emviệc trả lương theo chức danh công việc hiện nay Công ty thực hiện là phù hợp vớiđiều kiện thực tế của Công ty Tuy nhiên về lâu dài em nghĩ khi Công ty đã hoànthiện việc đánh giá thực hiện công việc với NLĐ thì việc áp dụng lương “3Ps” sẽ

thúc đẩy NLĐ có động lực làm việc hơn Đồng thời có thể thu hút được các nhân tàimuốn gắn bó làm việc lâu dài với Công ty.

2.1.9.4 Hoạt động thực hiện chế độ chính sách với NLĐ

Công ty hướng dẫn và thực hiện đầy đủ các chính sách về BHXH, BHYT,BHTN, Bảo hiểm con người với cán bộ, NLĐ Tiếp tục ổn định thu nhập và cảithiện điều kiện làm việc

Phòng TCHC trực tiếp thực hiện việc thanh toán tiền lương, thưởng, trựctiếp giải quyết các thủ tục liên quan đến BHXH, BHTN, BHYT, bảo hiểm conngười bảo đảm quyền và lợi ích cho NLĐ

Chính các hoạt động này đã làm tăng sự tin tưởng của NLĐ với Công tykhi quyền lợi của NLĐ được đảm bảo và thực hiện đầy đủ công khai

2.1.9.5 Hoạt động thi đua khen thưởng

Hướng dẫn thực hiện quy chế thi đua khen thưởng cho toàn bộ cán bộcông nhân viên Công ty;

Tổ chức phối hợp với ban giám đốc Công ty thực hiện xây dựng kế hoạch,đăng kí thi đua và phát động các phong trào thi đua trong mỗi năm

Hoàn thiện hồ sơ thủ tục để thực hiện chính sách thi đua khen thưởng củaCông ty

Liệt kê các thành tích của cá nhân, tổ nhóm Thực hiện khen thưởng đúngngười, đúng việc tạo phong trào hăng say LĐ SX và khích lệ tinh thần làm việc củamọi người

Qua công tác khen thưởng Công ty đã tạo được phong trào thi đua sảnxuất làm tăng NXLĐ góp phần tạo ra văn hóa làm việc tích cực trong toàn Công ty

2.1.9.6 Hoạt động hành chính văn phòng

Bố trí xe, đảm bảo văn phòng phẩm, điện nước, điện thoại giao dịch, báochí công tác hậu cần và vệ sinh đảm bảo các điều kiện phục vụ cho các hoạt độngcủa Công ty được diễn ra thuận lợi

Tại các NMDMN và các CNHD tổ chức bố chí công tác cho khách, cán bộngười lao động làm việc

2.1.9.7 Hoạt động ATLĐ, BHLĐ

Về ATLĐ đã xây dựng, trình duyệt, ban hanh hướng dẫn thực hiện quyđịnh ATLĐ, BHLĐ đối với cán bộ người lao động tại Công ty

Tổ chức thực hiện ATLĐ, phối hợp với các phòng nghiệp vụ để từng bướccải thiện điều kiện làm việc như ánh sáng, tiếng ồn, bụi…tránh được trạng tháinhanh mệt mỏi cho NLĐ, giúp tăng NSLĐ

2.2 Nguyên tắc tuyển dụng của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

Với những chức danh có tính chất thường xuyên lâu dài:

Thứ nhất, Công ty tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn bởi theo quy chế tuyểndụng của Công ty thì Công ty sẽ thực hiện hoạt động tuyển dụng của khi Công ty cónhu cầu để phục vụ kế hoạch HĐSX KD Như vậy Công ty chỉ tuyển dụng khiCông ty có nhu cầu

Thứ hai, tạo sự công bằng trong thi tuyển Đối với bất kỳ một vị trí, cương vịnào đang tuyển dụng, mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩmchất tài năng của mình là như nhau Sự công bằng này còn được thể hiện qua hệthống các tiêu chuẩn, yêu cầu đối với mỗi vị trí là công khai minh bạch Bên cạnh

đó, hội đồng thi tuyển cũng được lựa chọn thỏa mãn điều kiện công minh vô tưtrong việc đánh giá

Thứ ba, tuyển chọn thông qua đánh giá năng lực thực sự của ứng viên Với quytrình thi tuyển nghiêm ngặt, gắt gao ở mỗi vòng thi Công ty lựa chọn người phù hợpvới vị trí cần tuyển dựa trên kết quả thi tuyển của ứng viên Kết quả sẽ được lấy từ caoxuống thấp theo các tiêu chí đã định trước và thang điểm ứng với mỗi tiêu chí ấy.Với vị trí công việc có tính thời vụ:

Tùy vào từng vị trí mà Công ty có thể tổ chức thi tuyển hoặc thuê lại Công tythực hiện tổ chức thi tuyển với các công việc thời vụ dành cho công nhân sản xuấttrực tiếp có nhu cầu trong một thời gian ngắn Công ty tuyển dụng dựa vào khả năngchuyên môn và một số căn cứ khác như độ tuổi, giới, tình trạng sức khỏe… Đối vớimột số công việc khác có mức độ phức tạp không cao Công ty có thể sử dụng hìnhthức thuê lại để giảm cho phí tuyển dụng, thời gian như các vị trí bảo vệ nhà máy,phân xưởng

Với nguyên tắc trên Công ty có thể lựa chọn được những người phù hợp nhấtvới vị trí cần tuyển, đáp ứng được chiến lược HĐSX KD của Công ty đề ra Hay nóicác khác với nguyên tắc tuyển dụng đúng đắn, phòng TCHC đã đảm bảo thực hiệntốt nhiệm vụ mà Công ty đề ra

2.3 Hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex