11 Hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần hóa dầu Petrolimex

11 Hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần hóa dầu Petrolimex

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là vốn quý nhất của xã hội, con người sáng tạo ra xã hội, làm cho

xã hội phát triển đến những đỉnh cao của nền văn minh, sự phồn thịnh Trong quátrình đó, con người cũng tự hoàn thiện mình, trở thành con người có trí tuệ cao vàcách sống văn minh Nguồn lực con người là nhân tố quyết định đối với sự pháttriển của mỗi quốc gia, đồng thời nó cũng là mục tiêu của sự phát triển đó

Cơ chế thị trường đang đặt ra rất nhiều gay cấn, thách thức đối với vấn đềcon người và nguồn nhân lực Điều mấu chốt ở đây là làm sao có được nguồn nhânlực vừa theo kịp, vừa đón đầu, vừa đại trà, vừa mũi nhọn, đáp ứng sự phát triển nềnkinh tế hội nhập, đủ sức và kịp thời chủ động thích ứng với thị trường lao động, thịtrường chất xám, nhất là sức lao động có hàm lượng trí tuệ cao Đồng thời phải hạnchế tối đa các ảnh hưởng tiêu cực của cơ chế thị trường đối với công tác giáo dụcđào tạo Nhà nước phải sử dụng nhiều phương tiện như pháp luật, thể chế, chínhsách, các công cụ kinh tế… làm sao để giáo dục – đào tạo là nơi bồi dưỡng, chămsóc nguồn nhân lực, làm nảy nở nhân tài cho đất nước, vừa là nơi góp phần thựchiện công bằng xã hội, thu hẹp khoảng cách do phân hóa giàu nghèo, phân tầng xãhội gây nên Song, để vận hành những phương tiện đó, Nhà nước phải có một cáchthức quản lý nhất định, một cơ chế quản lý phù hợp Cơ chế quản lý phù hợp là điềukiện tốt để phát huy nhân tố con người, hoàn thiện thị trường sức lao động, khiếnsức lao động được sử dụng hợp lý hơn cho sự phát triển kinh tế

Phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đội ngũ cán bộ và công nhâncủa các DNNN chiếm một tỷ trọng đáng kể Chính những cán bộ quản lý giỏi và độingũ công nhân lành nghề là lực lượng quyết định sự thành bại của các DNNN tácđộng trực tiếp tới sự phát triển kinh tế xã hội Vì vậy Quản lý Nhà nước đối vớicông tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại các DNNN có vị trí rất quan trọng vàCông ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex (PLC) cũng không phải là một ngoại lệ

Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex, qua tìmhiểu phân tích các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến người lao động và đặc biệtquan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC, tôi nhận thấy, làmột DNNN đã được cổ phần hóa theo Quyết định 1801/2003/QĐ-BTM của BộThương mại, PLC vẫn chịu sự quản lý của Nhà nước Với phương châm coi ngườilao động là hạt nhân cho sự hoạt động và phát triển của Công ty, PLC luôn chútrọng đến việc đào tạo người lao động trong Công ty để nâng cao năng lực làm việccủa họ Tuy nhiên, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồntại nhiều vấn đề Vai trò của Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực tại PLC là phải quản lý bằng luật pháp, bằng chính sách, các kế hoạch…nhưng đến nay lại chưa đầy đủ, hoàn thiện và đúng đắn

Nhằm phân tích tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó và đề xuất một số

giải pháp nâng cao hiệu quả này tại PLC, tôi đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của

mình

2 Mục đích nghiên cứu

Chuyên đề được thực hiện nhằm làm rõ vấn đề lý luận Quản lý Nhà nước đốivới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đồng thời phân tích và đánh giáthực trạng QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tại PLC Từ đó đưa ra một số giảipháp hoàn thiện QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tai PLC

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐTPTNNL tại PLC và nội dung QLNNđối với công tác ĐTPTNNL tại Công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Người lao động làm việc tại Công ty và các chi nhánhtrực thuộc Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duyvật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, thuthập và phân tích các dữ liệu khảo sát thực tế

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của đề tài gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đàotạo phát triển nguồn nhân lực

Chương II: Thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tácđào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với

công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

I Tổng quan về đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1 Một số khái niệm cơ bản

1.1 Nguồn nhân lực (NNL)

Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao độngtham gia làm việc cho tổ chức đó Nguồn nhân lực là một đối tượng rất phức tạp, làtổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực trên những giác độ khác nhau:Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NNL xã hội, NNL xét trên mặt định tính vàtrên mặt định lượng…

NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người

có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương

- Theo cơ cấu chức năng, NNL doanh nghiệp chia làm hai loại: Viên chứcquản lý và công nhân

- Theo thời gian làm việc, NNL được phân ra thành lao động hợp đồng dàihạn, lao đồng hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ

Trong viên chức quản lý và công nhân, người ta còn chia thành các loại khácnhau nhằm tạo thuận lợi cho việc quản lý và phân tích nguồn nhân lực Thí dụ,trong viên chức quản lý có thể có viên chức lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp vàcác viên chức thừa hành

Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là lợinhuận và các mục tiêu xã hội Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thìkhông chỉ cải tiến sản phẩm, mở rộng thị trường mà các doanh nghiệp còn phảiquan tâm đến vấn đề tổ chức và sử dụng NNL như thê nào cho hiệu quả nhất

Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,hoạt động trong lĩnh vực nào… thì con người luôn là một nguồn lực quan trọng, do

đó quản trị nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của quátrình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh việc sử dụng đúng người,đúng việc, tìm và chọn ra những người tài giỏi cho doanh nghiệp thì việcĐTPTNNL (training & development) là một nội dung quan trọng của quản trị nhânlực.

1.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Phát triển NNL được hiểu là tổng thể những hoạt động học tập, được thựchiện có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động Hành vi nghề nghiệp có thể là sự tự tin,lòng trung thành, thái độ và cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp.Phát triển NNL gồm 3 hoạt động: Đào tạo, giáo dục, phát triển

Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sửdụng nhiều nhất Khi đầu tư cho đào tạo các doanh nghiệp mong muốn các nhânviên có kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt hiệu suất công việc cao hơn Vậy các doanhnghiệp phải làm gì để đạt được kết quả mà họ mong muốn từ đào tạo

Để làm được điều này, trước tiên doanh nghiệp phải hiểu đúng về đào tạo.Tuy đào tạo có vẻ là một khái niệm đơn giản nhưng người ta vẫn hiểu sai lệch cáckhía cạnh của đào tạo Một số người không phân biệt được hoạt động nào là đàotạo, hoạt động nào không phải là đào tạo Những lợi ích mà đào tạo mang lại cho cánhân và doanh nghiệp thường không được nhìn nhận đúng mức Hơn thế nữa, việckhông nắm rõ phải thực hiện những bước nào để đảm bảo đào tạo đúng người, đúngthời điểm, đúng nội dung cũng là trở ngại lớn cho những người làm công tác đàotạo trong doanh nghiệp

Đào tạo là một quy trình có kế hoạch và được tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng và kiến thức mới.

“Có hoạch định và có tổ chức” tức là việc đào tạo phải được thiết kế sao chothỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của nhữngngười tham gia, và có xác định mục tiêu rõ ràng Vì vậy người quản lý nên tham gia

vào quy trình đào tạo cho nhân viên mình và cần có những kỹ năng cần thiết để thựchiện tốt công việc này.

- Ngay cả khi có hoạch định và tổ chức, việc đào tạo đôi khi cũng không đạtkết quả như mong muốn Nguyên nhân có thể do thái độ của người học, nhữngnguời này không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận những kiến thức mới Nhưvậy, để việc đào tạo có hiêu quả cao, chúng ta cần tạo ra động lực học hỏi ở ngườihọc Đối với khóa học, cần làm cho người học thấy rõ sự liên quan của khóa học đốivới công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điều học được vào côngviệc thực tế

- Điểm mấu chốt là mong muốn được học hỏi Những người không muốn sẽkhông chịu học Ở tầm nhìn xa hơn, không nhất thiết chúng ta phải chờ đến một tìnhhuống cụ thế mới khuyến khích nhân viên học hỏi Trái lại chúng ta nên thườngxuyên chú trọng tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiếnthức mới vào công việc Thông qua đó nhân viên sẽ nỗ lực củng cố kỹ năng củamình và tạo ra những thay đổi khi thực hiện công việc để đạt kết quả cao hơn

* Mục đích, vai trò của ĐTPTNNL

Mục tiêu của ĐTPTNNL là nhằm sử dụng có hiệu quả NNL hiện có và nângcao hoạt động SXKD của doanh nghiệp thông qua việc giúp NLĐ hiểu rõ hơn vềcông việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm

vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn cũng như nâng cao khảnăng thích ứng của NLĐ trong tương lai

Trong các doanh nghiệp, ĐTPTNNL có những lợi ích nhất định đối vớidoanh nghiệp và cá nhân người lao động

Lợi ích cho doanh nghiệp:

Không kể doanh nghiệp bạn thuộc lĩnh vực nào, quy mô như thế nào, việcđào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiêp luôn mang lại những lợi ích đáng

kể cho doanh nghiệp

+ Những lợi ích hữu hình bao gồm: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệmthời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ

+ Những lợi ích vô hình bao gồm: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái

độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện

để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường

Bây giờ chúng ta xem xét một vài lợi ích cụ thể:

• Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát:

Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại đượcgiao một công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quantrọng Ngày nay, khi việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệpcàng mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất Trongnhững trường hợp như thế, đào tạo là giải pháp ưu việt Có lẽ bạn đã thấy sự khácbiệt giữa một nhân viên được đào tạo và một nhân viên không được đào tạo

Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng đế thực hiện công việc cá nhân

có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thừờng trực của cấptrên Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mangtính chiến lược hơn là những công việc cho sự vụ hàng ngày

• Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc

- Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn

- Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới

- Tăng chất lượng dịch vụ

- Giảm nguyên vật liệu thừa

- Giảm tai nạn lao động

Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phầngiúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình

• Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúpdoanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra

Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việchết mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra Nếu niềm tin vàđộng lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn Việc đào tạo thường tạo

ra động lực và niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ:

- Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho

cá nhân

- Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việcgia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng

• Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng

Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng.Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì

• Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp

Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ranhững yêu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những saisót (nếu có) trên những mặt hàng được cung cấp

• Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượnglao động lành nghề linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi tronghoạt động của công ty

Lợi ích cho cá nhân:

• Thỏa mãn với công việc hiện tại

Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cánhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn

• Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tínhchuyên nghiệp của mình

• Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trịcủa cá nhân đối với công ty Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ

họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì Vì thế Công ty sẽ quan tâm đến họkhi có những vị trí bị khuyết trong công ty

• Có thái độ tích cực và có động lực làm việc

Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rấtlạc quan về công việc của mình Điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căngthẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực Mặtkhác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm, và tin tưởng Đấy là

một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử tháchnghề nghiệp mới.

Những lợi ích trên khiến chúng ta liên tưởng đến đến đề tài phát triển cánhân Trong môi trường làm việc, ai cũng cần thấy mình ngày càng tiến bộ, khôngphải ai cũng muốn được đề bạt và nhận thêm trách nhiệm Tuy nhiên đối với hầuhết mọi người thì làm mãi một công việc với một cách thức không đổi trong suốtmột thời gian dài quả thật là nản lòng

Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổhợp lớn là doanh nghiệp thì chúng ta sẽ thấy liên hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân

và sự phát triển chung của doanh nghiệp

Chúng ta đã thảo luận ở trên rằng đào tạo giúp cho cá nhân tăng cường kiếnthức và kỹ năng công viêc Kết quả trước mắt là cá nhân đạt kết quả cao trong thựchiện công việc, doanh nghiệp qua đó hoạt động hiệu quả hơn và đạt được nhữngmục tiêu đặt ra Về lâu dài, việc nâng cao kiến thức và kỹ năng thường xuyên làbước đệm để cá nhân tiến xa trên con đường phát triển nghề nghiệp của mình Cònđối với doanh nghiệp thì sao? Có lẽ chúng ta cũng đã có câu trả lời trong đầu Sựphát triển của doanh nghiệp không thể thiếu sự đóng góp của từng cá nhân Một đội

Tăng cường kiến thức

và kỹ năng làm việc Tăng kết quả thực hiện công việc

CÁ NHÂN DOANH NGHIỆP

Trọng tâm

ngũ nhân viên làm việc đạt hiệu quả đồng thời không ngừng tiến bộ sẽ giúp doanhnghiệp tồn tại và phát triển.

Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc học hỏi của nhânviên Đây được xem như là một phương tiện để giúp doanh nghiệp thay đổi, phá vỡnhững rào cản ngăn không cho doanh nghiệp đạt kết quả cao nhất về hiệu quả côngviệc cũng như về lợi nhuận trong hoạt động của mình Việc doanh nghiệp khuyếnkhích và tạo điều kiện cho cá nhân học hỏi thông qua những hoạt động đào tạo làhết sức cần thiết

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.

2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn đề ĐTPTNNL

Tư tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động ĐTPTNNL của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính địnhhướng và hiệu quả của công tác ĐTPTNNL Nếu người lãnh đạo coi trọng công tácĐTPT con người thì các nguồn lực của doanh nghiệp dành cho ĐTPTNNL cũngđược ưu tiên, bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tài chính Ngược lại, nếu nhàlãnh đạo xem nhẹ ĐTPTNNL thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiên đầutư

2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược phát triển cho từnggiai đọan phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối mọi hoạtđộng của doanh nghiêp từ quy mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sảnphẩm… trong đó có công tác ĐTPTNNL

Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài doanh nghiệp không chỉ tậptrung quan tâm đến các đường lối phát triển KTXH của đất nứớc, xu hướng pháttriển của khoa học kỹ thuật, vào tiềm lực tài chính của mình mà còn phải xây dựngcho mình một tập hợp những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng

cần thiết Do đó việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL hợp

lý là hết sức quan trọng

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

ĐTPTNNL thực chất nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có các đặc điểm kinh doanh khác nhau

do đó đặc điểm của NNL cũng khác nhau Và với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanhkhác nhau, sản phẩm khác nhau thì yêu cầu về NNL cũng khác nhau Vì vậy,ĐTPTNNL để có được NNL như mong muốn đáp ứng các yêu cầu đó khác nhau

2.1.4 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

NNL vừa là chủ thể, vừa là đối tượng của công tác đào ĐTPTNNL Số lượngcũng như chất lượng NNL của doanh nghiệp quyết định đến quy mô và nhu cầu đàotạo Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo và đào tạo những gì đều phải dựatrên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng LLLĐ hiện có của doanhnghiệp và cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn… Đồng thờiphải so sánh với yêu cầu của công việc cũng như dưạ trên căn cứ nhu cầu được đàotạo của bản thân người lao động

Cần được đào tạo để bổ sung và nâng cao kiến thức, hoàn thiện chính mìnhcũng chính là “động lực” thôi thúc việc tự học hỏi, tìm tòi, cập nhật kiến thức của

họ Từ đó, họ đề nghị với lãnh đào xin phép được cử đi học bổ sung và nâng caokiến thức, nghiệp vụ Và ngược lại người học không trong trạng thái sẵn sàng đểtiếp nhận kiến thức mới thì việc đào tạo sẽ không có hiệu quả

2.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

2.2.1 Nhân tố thuộc thị trường lao động.

Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: Số lượng, chất lượng LLLĐ trênthị trường lao động và tình hình ĐTPTNNL của toàn xã hội,… thường xuyên tácđộng đến NNL cũng như công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp Thực chấtNNL trong doanh nghiệp xuất phát từ thị trường lao động, vì vậy thị trường laođộng càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì

doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng NLĐ phù hợp với yêu cầu củacông việc Khi đó, việc ĐTPTNNL trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọnghàng đầu Còn nếu trên thì trường lao động, LLLĐ không đáp ứng được các yêu cầucủa doanh nghiệp vế số lượng cũng như chất lượng thì doanh nghiệp sẽ phải chútrọng đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ và duy trì LLLĐ hiện có trong doanhnghiệp của mình.

2.2.2 Sự tiến bộ của khoa học cống nghệ.

Với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, công nghệ và

xu hướng phát triển kinh tế tri thức thì việc cập nhật và trang bị kiến thức cho ngườilao động để họ hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tất yếu Do đó,các nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hịên kế hoạch đào tạo như là một bộ

phận trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp

2.2.3 Các cơ chế, chính sách, luật pháp của Nhà nước và của cơ quan Quản lý Nhà nước với doanh nghiệp.

Cán bộ, công nhân viên là lao động sáng tạo trong khuôn khổ các nguyên tắc

và thể chế quản lý Hay nói cách khác, nó sáng tạo trong một hành lang tạo ra bởi

cơ chế, chính sách quản lý, chính sách giáo dục - đào tạo của Nhà nước và cơ quanquản lý cấp trên của doanh nghiệp Một cơ chế thông thoáng sẽ tạo điều kiện chongười lao động có khả năng sáng tạo; một hệ thống giáo dục - đào tạo hiện đại sẽgóp phần quyết định tạo ra NNL có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng những đòihỏi, yêu cầu của công việc và ngược lại

Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến côngtác ĐTPTNNL của doanh nghiệp như: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,chính trị, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…

3 Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

ĐTPTNNL là một hoạt động cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều côngsức Do đó, cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, sát thực tế, với các phươngpháp đào tạo mới và khoa học

Hơn nữa, để xây dựng được một LLLĐ chuyên nghiệp, có trình độ chuyênmôn cao, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm để giải quyết các công việcmột cách nhanh chóng, dễ dàng và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, đóng gópvào mục tiêu chung của tổ chức thì các chương trình ĐTPTNNL phải được xâydựng một cách hệ thống, chi tiết và khoa học.

Quá trình đào tạo nguồn nhân lực

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

3.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo.

Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầuđào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo chính là việc kế hoạch hóa NNL Đây là khâuquan trọng nhất của quá trình đào tạo nhân lực Vì chỉ có phân tích đúng nhu cầu đào tạomới xác định rõ được nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổchức, từ đó xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được những nhu cầu đó

Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiêncứu: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào? Đội ngũ lao độngcần những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũlao động trong doanh nghiệp Hay nói cách khác phân tích nhu cầu đào tạo phảiquan tâm đến 3 lĩnh vực chủ yếu: Phân tich doanh nghiệp, phân tích công việc, phântích cá nhân

3

Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo

2Lên kế hoạch và chuẩn

bị cho việc đào tạo

1Xác định nhu cầu đào

tạo

4

Đánh giá hiệu quả

đào tạo

+ Phân tích doanh nghiệp

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanhnghiệp với mục tiêu của đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viênđược xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp

Cân nhắc chính yếu là xem xét liệu rằng chương trình đào tạo đề nghị cótương thích với chiến lược, mục tiêu và văn hóa của tổ chức hay không và liệu rằngnhân viên có khả năng chuyển đổi những kỹ năng học được thông qua đào tạo vàocông việc thực tế không? Sự thích hợp văn hóa tổ chức là đặc biệt quan trọng choviệc đào tạo phát triển quản trị cấp cao Những nỗ lực để đào tạo nhà quản trị lãnhđạo, ra quyết định hoặc giao tiếp theo nhiều cách khác nhau mà không có giá trịhoặc không mong đợi bởi những người có quyền lực khác nhau trong môi trườnglàm việc là chịu số phận thất bại

Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, các vấn đề cần đặt ra trong phântích doanh nghiệp là:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắnhạn và dài hạn là gì?

- Sự định hướng đào tạo trong chiến lược của doanh nghiệp là gì?

- Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu củadoanh nghiệp?

- Đào tạo cần thiết trong doanh nghiệp ở đâu?

- Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được sosánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu?

- Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?

- Bộ phận nào được đào tạo trước tiên?

- Doanh nghiệp có khả năng trang trải cho việc đào tạo này không?

- Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viênkhông được đào tạo hay không?

- Đào tạo này có tương thích với văn hóa doanh nghiệp hay không?

- Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi những người trongdoanh nghiệp hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới.

+ Phân tích công việc.

Cần phải tiến hành phân tích công việc một cách toàn diện, nêu ra và phântích những thông tin về công việc, làm căn cứ cho mô tả công việc Công việc nàybao gồm phân tích năng lực, chỉ rõ mỗi vị trí thì người lao động cần phải có nănglực nào cũng như kiến thức, kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác để thực hiệncông việc Đặc biệt là cam kết của cá nhân bao gồm thái độ học tập, hành vi ứng xử

và sự tận tụy với công việc khi làm việc trong doanh nghiệp Việc phân loại képNNL như hiện nay theo trình độ chuyên môn và thâm niên công tác cần phải đượcthay đổi để làm rõ mô tả công việc, nên mô tả tất cả các vị trí chứ không phải chỉdựa vào trình độ chuyên môn, bởi vì đó mới chỉ là một yếu tố để đo lường khảnăng, trong khi năng lực mới là một hệ thống để đo lường hiệu quả công việc

+ Phân tích cá nhân

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức

cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau

Phân tích cá nhân là cố gắng xác định những cá nhân nào nên đượcđào tạo và mức

độ về kiến thức và kỹ năng hiện tại của họ là gì? Người đào tạo có thể lựa chọn cánhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làmviệc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụthể Sau đó, người đào tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng vàkiến thức của hoc viên để thiết kế chương trình đào tạo sao cho đáp ứng yêucầu của từng đối tượng

Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tươngứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên Sau đó tiến hành trắcnghiệm, đánh giá năng lực thực tế của nhân viên trong công việc, tìm ra khoảngcách giữa lý thuyết và thực tế Rồi tiếp tục tiến hành phân tích những khoảng cáchnày để xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không Trường hợp động

viên, ràng buộc hoặc sự thiết kế chương trình đào tạo kém có thể là nguyên nhânlàm cho khoảng cách càng lớn, khi đó, đào tạo sẽ không giải quyết được vấn đề.

3.1.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.

+ Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng.

i i

i i

H Q

T

KT 

KTi :Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i

Ti : Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn icần thiết để sản xuất

Qi : Qũy thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

Hi : Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i

+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và

hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.

n

H SM



KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật

SM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng

Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị

n : Số lượng máy móc trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách

+ Phương pháp chỉ số

Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm,chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suấtlao động ở kỳ kế hoạch

w

t SF KT

I

I I

IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật

ISF : Chỉ số tăng sản phẩm

It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên

Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động

+ Phương pháp trực tiếp

Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện côngviệc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượngnhân viên kỹ thuật từng loại

Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác Sau khi xác địnhđược nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổsung nhân viên kỹ thuật bao gồm:

Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có

- Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyênchuyển… nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹthuật

- Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo

- Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng)nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo

3.2 Lên kế hoạch chuẩn bị cho việc đào tạo.

3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo.

Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chươngtrình đào tạo, tức là làm cho nhân viên hiểu rõ kết quả mà họ cần đạt đựợc sau khikết thúc khóa đào tạo Mục tiêu phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng, từ đó xâydựng và thực hiện chương trình, kế hoạch ĐTPTNNL trong thời gian nhất định

Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có:

- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được saukhi đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình đào tạo

- Thời gian đào tạo

3.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo thì doanh nghiệp sẽ lựachọn người để đào tạo Đối tượng được lựa chọn đào tạo phải có các điều kiện sau:

Phải là những người thực sự cần kiến thức và kỹ năng, mong muốn nâng caotrình độ chuyên môn trong khóa đào tạo Họ phải thấy rõ sự liên quan của khóa đàotạo đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điểu học được vàocông việc thực tế Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹnăng mới

Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khácnhư hoàn cảnh gia đình, sức khỏe, công việc…

3.2.3 Xác định nội dung đào tạo

Nội dung đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấtnhững kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu? Và

ai là người sẽ đứng ra chịu trách nhiệm giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫnngười học… từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp

3.2.4 Xác định phương pháp đào tạo

Hiện nay có rất nhiều phương pháp ĐTPTNNL khác nhau, phù hợp với từngđối tượng khác nhau Do đó, để cho các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tếcao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối tượng nào có ýnghĩa rất quan trọng

Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và nâng cao năng lực quản trị là rất cầnthiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh

* Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật

Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao chongười lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc Đào tạo

kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vậnhành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm củadoanh nghiệp, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhânviên mới

- Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật

Đào tạo kỹ thuật thường được áp dụng đối với các đối tượng sau:

+ Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất vànhững người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó baogiờ

+ Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu củanhiệm vụ được giao Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rấtphức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác

- Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật

+ Đào tạo tại nơi làm việc

Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất vàthiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết choviệc thực hiện công việc

Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiệncông việc ngay trong quá trình làm việc Người đào tạo phải được lựa chọn và huấnluyện kỹ càng, là những người giàu kinh nghiệm sử dụng những kỹ thuật hiệu quả

và những thủ thuật nghề nghiệp hướng dẫn người học Người học viên đi kèm vớingười phụ trách tương đồng về nền tảng, kiến thức và tính cách Thông thường tất

cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đôc doanh nghiệp đều ítnhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc củadoanh nghiệp

Các dạng đào tạo tại nơi làm việc:

• Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

Đây là hình thức phổ biến nhất, cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho họcviên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên Phương pháp này thườngđược áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng, các nhàquản trị doanh nghiệp

• Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sangcông việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thựchiện các công việc khác nhau.

Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị Một số hình thức luânchuyển như:

+) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc không thayđồi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiềukinh nghiệm trong xử lý công việc

+) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc thay đổi.+) Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn

Đào tạo tại nơi làm việc có nhiều ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc

- Ít tốn kém Trong quá trình đạo tạo, học viên không cần có các phươngtiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng…

- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mauchóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo, thực hiện công việc của học viên

Nhược điểm của hình thức đào tạo này:

- Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thểhướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trìnhcông nghệ khiến học viên khó tiếp thu và đôi khi còn học được cả thói quen xấu vàcách làm lạc hậu của người hướng dẫn

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối vớicông việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

Các bước của chương trình đào tạo tại nơi làm việc:

Bước 1: Chuẩn bị đào tạo

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người học

- Tìm hiểu xem những gì người học đã biết về công việc

- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì người học đã biết

- Cố gắng ở mức cao nhất đưa người học vào điều kiện làm việc bìnhthường.

- Cho người học làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật…

Bước 2: Thao tác mẫu

- Chỉ dẫn, trình bày, thao tác minh họa các kiến thức công việc

- Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn

- Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc

độ chậm

Bước 3: Làm thử

- Kiểm tra người học bằng cách cho người học thực hiện công việc

- Hỏi các câu hỏi bắt đầu với “Tại sao, làm thế nào, khi nào, ở đâu…”

- Quan sát sự thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết

- Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thựchiện cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết

Bước 4: Tự thực hiện

- Bố trí người học vào vị trí riêng của họ

- Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo người học tuân theo chỉ dẫn

- Giảm dần các giám sát và dừng hẳn khi nhân viên đủ khả năng thực hiệncông việc

- Khuyến khích, khen ngợi học viên khi học viên làm tốt và đạt các tiêuchuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc

+ Đào tạo chỉ dẫn

Là liệt kê các nội dung chính ở mỗi công việc cho những nhân viên, nhữngbước thực hiện tại những điểm then chốt nhằm giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quảcao

+ Đào tạo bài giảng

Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trướckhi thực hiện các bước thực hành

Ưu điểm:

Nhanh chóng và đơn giản, có thể cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.

Nhược điểm:

Gây ra sự tốn kém do cần sử dụng nhiều tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay…Thời gian đào tạo lâu

+ Đào tạo nghe nhìn

Là phương pháp cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghenhìn như: băng hình, phim, radio…

Phương pháp này thường được áp dụng rộng rãi trong các trường hợp sau:

• Khi cần thiết phải minh họa cách thức thực hiện các phần công việc khácnhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian

• Khi cần phải minh họa cho các sự việc, hiện tượng khó diễn tả đơn thuầnbằng lời nói trong bài giảng

• Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việcchuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác

+ Đào tạo theo chuyên đề

Là phương pháp giảng dạy các kỹ năng thực hiện công việc một cách hệthống gồm:

• Đặt ra các câu hỏi, các sự kiện, các vấn đề cho học viên

• Yêu cầu học viên trả lời

• Đưa ra nhận xét cầu trả lời của học viên

Ưu điểm:

- Cần ít thời gian đào tạo, thuận lợi cho học viên

- Cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thôngtin phản hồi và làm giảm các lỗi hoạc các trục trặc trong quá trình học tập

Nhược điểm: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp

+ Đào tạo mô phỏng

Là phương pháp cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật

ngoài nơi làm vỉệc

Ưu điểm:

- Không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trườnghợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí quá lớn hoặc quá nguy hiểm

- Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thí nghiệm có cáctrang thiết bị kỹ thuật giống hoạc mô phỏng như nơi làm việc thực tế

+ Đào tạo có máy tính hỗ trợ

Sử dụng nhiều máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo

Ưu điểm:

- Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng thuận lợi

- Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán,đánh giá thực hiện các bải kiểm tra trắc nghiệm, dựa vào đó người hướng dẫn biếtđược nhược điểm và có biện pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đàotạo

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Là sự cố gắng để nâng cao năng lực quản trị bằng cách truyền đạt các kiếnthức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ởcác cấp

- Chuẩn bị quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị

+ Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển

+ Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầuđược tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trịcấp dưới và cấp trên

- Các phương pháp đào tạo nhà quản trị

+ Đào tạo tại nơi làm việc

• Luân phiên thay đổi công việc:

Là phương pháp luân chuyển các nhà quản trị từ công tác này sang công táckhác, từ phòng ban này sang phòng ban khác nhằm mục đích cung cấp cho họnhững kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn Kiến thức thu được trong quá trình luânchuyển công việc rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vịtrí cao hơn Phương pháp này tạo ra sự hứng thú cho các cán bộ nhân viên nhờ thayđổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc và đảm bảo cho cán bộnhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huốngthay đổi sau này

• Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc

Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế Người này cótrách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trongphạm vi trách nhiệm Điều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm,còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế Tuy nhiên cấp trên phải giaoquyền đủ để ra quyết định và thậm chí có sai lầm

• Đào tạo giám đốc trẻ

Là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinhnghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty, ra quyết định, lập chính sáchbằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và điều hành hoạt động của doanhnghiệp

• Học tập qua hành động

Là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép dànhtoàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các bộ phận khácnhau của doanh nghiệp Các thực tập viên làm việc theo nhóm để thảo luận, phâncông công việc, đánh giá kết quả đã đạt được

+ Đào tạo ngoài nơi làm việc

• Nghiên cứu tình huống

Một kỹ thuật phổ biến là phương pháp tình huống mà sử dụng bản mô tả mộttình huống ra quyết định thực tế tại doanh nghiệp hoặc tổ chức khác Nhà quản trị

được nghiên cứu tình huống để xác định vấn đề, phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp,chọn lựa giải pháp tốt nhất và thực hiện nó Vai trò của người hướng dẫn là chất xúctác giúp học viên nắm bắt được những yêu cầu công việc cũng như thao tác thựchiện công việc Người hướng dẫn giỏi thì phương pháp tình huống là công cụ hữuhiệu để cải thiện và gia tăng tính hữu ích trong việc ra quyết định.

• Trò chơi quản trị

Nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề Thủ tục trò chơi quảntrị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết địnhquản trị Khi mỗi người trong đội ra quyết định sự tương tác của các quyết định nàyđược tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình Người tham giaphải phối hợp với từng thành viên trong nhóm và xem xét với nhóm khác trước khiđưa ra quyết định cuối cùng Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác.Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận và thị phần… được so sánh với nhau và nhómtốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định

Ưu điểm:

- Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó

- Học viên được học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua các thông tin phản hồi về cácquyết định

- Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược

và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợptác, làm việc tập thể

Nhược điểm:

- Chi phí rất cao về phát triển, xây dựng và quản lý

- Bị giới hạn về tính mới lạ và tác động ngược lại của các quyết định

- Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn,trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi nhiều phương án thực hiện sáng tạo khácnhau

- Khuynh hướng xáo trộn của nhiều người tham gia để tìm cách thức thắngtrong trò chơi thay vì việc chú tâm vào việc ra quyết định đúng.

- Nhiều học viên dường như thấy rằng trò chơi gian lận – một vài nhân tốhoặc thậm chí một nhân tố có thể dẫn đến thắng cuộc

• Hội thảo bên ngoài

Các cuộc hội thảo được tổ chức với mục tiêu nâng cao trình độ đánh giá nhân viên,khả năng giao tiếp, khả năng thủ lĩnh, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác

và khả năng ra quyết định cho các học viên giúp họ hoạt động tốt trong công tác củamình

3.2.5 Xem xét những yếu tố như nhân lực, ngân sách, nhu cầu đào tạo để chọn lựa phương pháp đào tạo phù hợp.

- Nhu cầu đào tạo: Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiêu quả tốt nhất vớihình thức đào tạo tập trung nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thứcđào tạo tại chỗ

- Ngân sách dành cho đào tạo:

Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách chúng ta triển khai phương phápđào tạo Nếu có ngân sách dồi dào, chúng ta sẽ không ngần ngại đầu tư phát triểnnôi dung đào tạo, mời chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên hay gửi nhân viên đihọc những khóa học có chất lượng Nhưng điều đó không có nghĩa là với ngân sáchhạn chế thì chúng ta không tổ chức đào tạo được Trái lại, chúng ta có thể sử dụngnhững nguồn lực có sẵn trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ

- Giảng viên:

Ai sẽ tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá nhiều đếnquyết định chọn phương pháp đào tạo Khó có thể áp dụng phương pháp đào tạo tạinơi làm việc nếu những cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lànhnghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năngkèm cặp Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ trong công ty khá đặc thù thì chúng

ta sẽ gặp hạn chế khi chọn những giảng viên bên ngoài

Khi chọn lựa phương pháp đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉchọn một phương pháp duy nhất Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các phươngpháp đào tạo.

3.2.6 Chuẩn bị việc áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế.

- Xác định đặt hàng tại các tổ chức đào tạo (nếu quyết định chọn nguồn lựcbên ngoài) hoặc những “giảng viên nôi bộ” trong Công ty để họ cung cấp nhữngkiến thức và kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần đào tạo

- Vạch ra hoặc đề nghị cấp trên trực tiếp của người học có kế hoạch “sauđào tạo” gồm:

+ Giao cho nhân viên một công việc hay một dự án mới cho phép nhân viên

sử dụng những kiến thức, kỹ năng mà người đó học được

+ Cho nhân viên cơ hội “thử và sai” khi triển khai những điều đã học đượctrong công việc

+ Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những

gì đạt được khi áp dụng những cách thức thực hiện công việc mới và đúc kết thànhchuẩn mực trong thực hiện công việc

+ Ở tầm quản lý cao hơn, chúng ta nên đề nghị Công ty đặt tiêu chí khenthưởng và tạo ra cơ chế duy trì của việc chia sẻ và áp dụng những điều đã học đượcvào công việc để tạo ra thói quen “học hỏi và áp dụng” ở nhân viên Có như vậynhân viên mới có động lực đưa những điều đã học được vào thực tế và tạo ra nhữngthay đổi tích cực trong kết quả công việc

3.2.7 Chuẩn bị việc đánh giá hiệu quả đào tạo

Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đàotạo cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinhnghiệm cho những lần tiếp theo Vì vậy, chúng ta phải vạch ra hướng đánh giá kếtquả đào tạo Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau và tươngứng với mỗi mức độ chúng ta nên lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phùhợp

3.2.8 Đạt được sự cam kết của những người có liên quan

- Ban giám đốc, cụ thể là giám đốc Công ty Người này sẽ hỗ trợ chúng ta vềmặt kinh phí đồng thời tạo cho chúng ta một số quyền hạn để thực thi kế hoạch đàotạo.

- Cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ được đào tạo Người này đóng vai tròkhá quan trọng trong suốt quá trình học tập đặc biệt là giai đoạn ứng dụng kỹ năngcủa nhân viên

Trước khi học, cấp trên cần cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu và lý do củachương trình đào tạo Trong quá trình học, cấp trên trực tiếp cần cam kết tạo điềukiền về thời gian (đối với hình thức đào tạo tập trung) để đảm bảo nhân viên thamgia đầy đủ các khóa học Nếu cấp trên trực tiếp đóng vai trò là người kèm cặp hay

đỡ đầu (hình thức đào tạo tại chỗ) thì sự cam kết tham gia nghiêm túc, kiên nhẫn làhết sức cần thiết

Sau thời gian học, cấp trên trực tiếp cũng cần phải có trách nhiệm khuyếnkhích, tạo cơ hội cho nhân viên áp dụng những điều đã học vào công việc Theokết qủa nghiên cứu, cấp trên trực tiếp có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành côngcủa việc đào tạo nhân viên

- Bản thân người học Người học là tâm điểm của suốt quá trình đào tạo vìvậy chúng ta cần đảm bảo rằng người học cam kết tham gia chương trình đào tạođầy đủ để đạt mục tiêu học tập đặt ra ban đầu

3.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo.

Sau khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị đã hoàn tất, các hoạt động đàotạo sẽ bắt đầu:

- Thực thi kế hoạch đào tạo

- Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành Tức là phải đảm bảo về tàichính, thời gian, về mặt nhân lực theo kế hoạch đề ra

Nguồn tài chính cung cấp cho đào tạo phải thường xuyên, phải phù hợp vớiquỹ đầu tư phát triển NNL trong doanh nghiệp và tương xứng với chi phí đào tạo bỏ

ra như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ trang thiết bị học tập,

tài liệu học tập… ngoài ra còn những chi phí cơ hội của việc học tập đó là chi phí

bù đắp giảm năng suất lao động

Sắp xếp thời gian hợp lý, đảm bảo thời gian đào tạo phải phù hợp khôngđược làm xáo trộn tổ chức, hoạt động công việc của doanh nghiệp vẫn được triểnkhai đều đặn không bị ảnh hưởng hay bị trì hoãn bởi công tác ĐTPTNNL

Về mặt nhân lực, đảm bảo số học viên, đối tượng đi học đầy đủ, giảng viêngiảng dạy có chất lượng giúp cho khóa học đạt hiệu quả cao

- Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo.Tiến hành đào tạo NNL theo phương pháp đào tạo đã đề ra trong kế hoạch Tuy nhiên, chúng ta có thể thay đổi phương pháp đào tạo nếu thấy phươngpháp đào tạo trước làm cho công tác đào tạo không thu được kết quả cao hoặc cóthể phối hợp các phương pháp đào tạo, không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn mộtphương pháp đào tạo duy nhất

- Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết (không có kế hoạch nàotránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện)

Có thể vì lý do nào đó chẳng hạn như học viên hay giảng viên có việc độtxuất hoặc gặp khó khăn không thể tiếp tục tham gia công tác đào tạo… lúc đó phảithay đổi, phải tìm nguồn lực thay thế để đảm bảo hoạt động đào tạo vẫn diễn ra;đồng thời phải khẩn trương xây dựng kế hoạch đào tạo mới từ đó mới xác địnhđược nguồn nhân lực thay thế, phương pháp đào tạo mới phù hợp để đạt được hiệuquả cao nhất có thể

3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo,chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bàihọc kinh nghiệm cho những lần tiếp theo Chúng ta sẽ tìm được câu trả lời chonhững gì chúng ta muốn biết sau khi tổ chức các hoạt động đào tạo như:

- Các hoạt động đào tạo có đạt mục tiêu đặt ra hay không?

- Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo?

- Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiên, bổ sung hay thay đổi?

- Có những thay đổi gì cần thực hiện trong những kế hoạch cần đào tạotrong tương lai về nội dung, phương pháp cũng như về chi phí?

Mặt khác, đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp chúng ta trả lời những câu hỏi

mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về những gì thu được từ đào tạo

Cụ thể là:

- Có thay đổi ở nhân viên và trong công việc của họ không?

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo có đượcgiải quyết không?

- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lýkhông?

Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?

Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau ứng với từngkhía cạnh và công cụ tương ứng Ta có thể tham khảo bảng sau:

Một (1) Phản ứng của người học Người học thích chương trình học

như thế nào

Bản câu hỏi đánh giá

Hai (2) Những kiến thức/kỹ năng

học được

Người học học được những gì Bài kiểm tra, tình huống giả

Ba (3) ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã

học vào công việc như thế nào

Những đo lường về kết quả thực hiện công việc

Bốn (4) Kết quả mà doanh nghiệp

đạt được

Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo

Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích thu được

Nếu chúng ta chỉ quan tâm đến nội dung khóa học và giảng viên tiến hànhđào tạo như thế nào để cung cấp kỹ năng, kiến thức hay thay đổi thái độ của ngườihọc thì chúng ta chỉ cần đánh giá hiệu quả đào tạo ở mức độ (1) và (2) Tuy nhiênnếu chúng ta muốn đo lường hiệu quả đào tạo thể hiện như thế nào tại nơi làm việc,

sẽ chọn mức độ (3) và (4)

Một số phương pháp đánh giá đơn giản:

- Bản câu hỏi đánh giá:

Yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học Qua đóchúng ta biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình

- Thảo luận nhóm với người học:

Tiến hành thảo luận nhóm với người học ngay sau khóa học để trực tiếp nhậnphản hồi của nhiều người cùng một lúc về khóa học

- Bài kiểm tra cuối cùng:

Đây là cách kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức nhưmong muốn hay không? Bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câuhỏi trắc nghiệm… thông thường giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ýkiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ

- Quan sát nhân viên tại chỗ

Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc,chúng ta có thể biết được những kiến thức và kỹ năng mới có được áp dụng haykhông?

- Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của ngườihọc sau khi được đào tạo

Cách này cho chúng ta biết được người học có những thay đổi gì trong khithực hiện công việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo Căn cứ vàokết quả đánh gía, chúng ta có thể xác định đầu tư cho việc đào tạo phát triển nhânviên mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp

- Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức chẳng hạn như kỹ năngbán hàng, kỹ năng vận hành máy, kỹ năng chăm sóc khách hàng… cấp trên trực tiếpđưa ra những tiêu chí thực hiện công việc, hay những hành vi mong muốn sau khóahọc Việc đánh gía hiệu quả đào tạo sẽ dựa trên việc liệu người học có tuân theo cáctiêu chí hay có những biểu hiện mong muốn trong thực tế công việc hay không?

- Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có điều kiện phù hợp haynhiều thời gian mới áp dụng và phát triển được, chẳng hạn như kỹ năng lãnh đạo

nhóm, kỹ năng làm việc theo nhóm… chúng ta nên có những gợi ý để giúp ngườihọc áp dụng Cụ thể là yêu cầu người học lập kế hoạch hành động sau khóa học,trong đó nêu những hành vi hay nhiệm vụ (đòi hỏi sử dụng những kỹ năng kiếnthức đã học) mà họ sẽ thực hiên Cấp trên trực tiếp sẽ hỗ trợ để người học thực hành

và củng cố kỹ năng Việc đánh giá sẽ dựa trên những thay đồi gì mà người học biểuhiện trong công việc và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp

4 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Hiện thị trường lao động đang hiển hiện một bất cập lớn và nó cũng phảnánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn để NNL trong doanh nghiệp Đó là tình trạngngười thất nghiệp rất nhiều trong khi các doanh nghiệp luôn kêu thiếu nhân lực Cómấy lý do:

Thứ nhất, đó là sự thừa thãi của những lao động mà muốn tuyển họ cũng

không biết họ có thể làm được việc gì trong khi NNL thật sự cần thiết cho doanhnghiệp lại thiếu trầm trọng

Thứ hai, NNl sẵn có trong doanh nghiệp không phát huy được đúng khả

năng của mình

Thứ ba, người có năng lực thực sự lại thiếu cơ hội để phát triển.

Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo vàquản lý NNL

- Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: nhiều doanh nghiệpkhông tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả lương cao, nhưng cũng không tìm đượcnhân sự như ý Hầu hết những ứng cử viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường,chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi đó chúng tamong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đaòtạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kếhoạch đào tạo…

- Khó bố trí được thời gian đào tạo: Đa số các nhân viên trong các doanhnghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa Hầu hết họ không có

thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dàingày.

- Kinh phí đào tạo eo hẹp: Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo NNLqua ít ỏi

- Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác: Các nhàquản lý thường than phiền “cử nhân viên đi học về, tưởng thay đổi được gì, ai dè họlàm việc vẫn như cũ” hay “đầu tư cho đào tạo hết hơi, đến lúc “đủ lông đủ cánh” lànhân viên bỏ ta ra đi”

Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất Các doanhnghiệp thực sự đã triển khai công tác đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:

- Khó khăn đầu tiên là xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệpthiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp phảichỉ ra: ai? Khi nào? Cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễndoanh nghiệp, nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được cácmục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp

- Bên cạnh đó, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cáchhiệu quả cũng là một trở ngại cho việc triển khai công tác đào tạo của doanh nghiệp

Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng.Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanhnghiệp không dễ dàng Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộcbởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đàotạo Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp Thiết kếcác chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém Khi nhu cầuđào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên

sẽ không cao

Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác ĐTPTNNL để giảiquyết tốt các vấn đề trên

II Lý luận về Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

1 Khái niệm Quản lý Nhà nước.

Quản lý là hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có hoạt động chung, đó là sự tácđộng của chủ thể quản lý vào khách thể quản lý, trong đó quan trọng nhất là nhânlực, nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của chủ thể quản lý

Quản lý Nhà nước là quản lý được thực hiện bằng cơ quan Nhà nước các cấpđối với toàn bộ quá trình kinh tế, chính trị, xã hôi, văn hóa, tinh thần…(hoặc mộtlĩnh vực trong số đó) nhằm huy động sức mạnh vật chất và sức mạnh của cộng đồng

xã hội thuộc đối tượng quản lý để đạt mục tiêu của chủ thể cầm quyền ở cấp tươngứng

Xét về bản chất, hoạt động Quản lý Nhà nước cũng được thể hiện thông quamối quan hệ, sự tác động biện chứng giữa chủ thể quản lý (Nhà nước) với khách thểquản lý là các tổ chức dưới quyền, cơ bản nhất là vấn đề nhân lực Vì thế, hiệu quảhoạt động quản lý Nhà nước chỉ được phát huy khi nó khẳng định được quyền lực,năng lực của chủ thể quản lý Nhà nước Song, năng lực quản lý của Nhà nước lạiđược thể hiện thông qua việc khơi dậy nguyện vọng của đối tượng quản lý (nhữngngười dưới quyền), trên cơ sở đó mà đạt mục tiêu trong hoạt động quản lý

Về cơ bản, QLNN không nằm ngoài phương thức hoạt động và nhữngnguyên tắc của hoạt động quản lý nói chung Tuy nhiên, khi nói về Quản lý Nhànước, cần chú ý một số điểm đặc thù sau đây:

Một là, Nhà nước là cả một hệ thống có nhiều thứ bậc từ trung ương đến địa

phương (cấu trúc theo ngành dọc), được tạo thành từ nhiều bộ phận khác nhau ngaytrong cùng một cấp độ (cấu trúc ngang) Tất cả các cấp, các bộ phận đó đều là chủthể quản lý Nhà nước ở bộ phận, ở cấp độ tương ứng

Hai là, đại diện các cấp độ, các bộ phận cấu thành Nhà nước chính là các chủ

thể cầm quyền đối với các khách thể quản lý ở cấp độ, ở bộ phận tương ứng Xét ởtầm vĩ mô, Nhà nước là công cụ chuyên chính của một giai cấp QLNN ở mọi cấp

độ, mọi bộ phận cấu thành Nhà nước đều có mục tiêu chung là làm cho mục tiêu

của giai cấp cầm quyền được thực hiện Nhưng mục tiêu chung đó lại được thể hiệnthông qua mục tiêu cụ thể của từng cấp độ, từng bộ phận cấu thành Nhà nước trongthời kỳ lịch sử nhất định Việc thực hiện có hiệu quả mục tiêu cụ thể đó lại là điềukiện để mục tiêu chung của giai cấp cầm quyền được hiện thực hóa.

Trong xã hội ta, chủ thể cầm quyền là Nhà nước của giai cấp công nhân, củangười dân lao động dưới sự lãnh đạo của Đảng Cho nên, QLNN ở tất cả các ngành,các cấp đều nhằm hiện thực hóa mục tiêu cở bản của nhân dân trong cấp độ vàphạm vi tương ứng

Ba là, để đạt được mục tiêu của chủ thể cầm quyền, QLNN cũng phải thực

hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản lý: Dự đoán và lập kế hoạch chung,

tổ chức, điều khiển, kiểm tra Các chức năng đó đều được pháp chế hóa.

Bốn là, trong QLNN ở xã hội hiện đại, việc phát huy nhân tố con người được

thực hiện thông qua cơ chế pháp lý và giáo dục đào tạo

Tóm lại, so với các loại hình quản lý khác, QLNN có đặc điểm:

- Mang tính giai cấp trong định hướng chiến lược, hoạch định mục tiêu…của quản lý

- QLNN được thực hiện bằng cả một hệ thống thiết chế chặt chẽ từ trungương tới cơ sở, chỉ riêng nó mới có khả năng sử dụng các công cụ mang tính cưỡngchế trong trường hợp và trên lĩnh vực cần thiết để thực hiện mục tiêu quản lý

- Công cụ quan trọng nhất trong QLNN ở xã hội hiện đại là Hiến pháp, Pháp luật…

2 Vai trò của Quản lý Nhà nước đồi với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Trong quá trình lãnh đạo cách mạng, Đảng ta và Bác Hồ luôn quan tâm đếnvấn đề xây dựng con người, coi nhân tố con người là mục tiêu, là động lực chủ yếucủa sự phát triển kinh tế - xã hội Hiện nay chúng ta đang bước vào thời kỳ đẩymạnh CNH – HĐH, xây dựng nền KTTT định hướng XHCN, chủ động hội nhậpkinh tế quốc tế, việc đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện về chính trị,

tư tưởng, trí tuệ, đạo đức, thể chất, năng lực sáng tạo, có ý thức cộng đồng, lòng

nhân ái, khoan dung, tôn trọng nghĩa tình, lối sống văn hóa, quan hệ hài hòa tronggia đình, cộng đồng và xã hội càng trở nên quan trọng và cấp thiết.

Trong quan hệ với việc phát huy nhân tố con người, QLNN có vị trí rất quantrọng Một mặt, phải thừa nhận vai trò quyết định của “ hệ điều khiển” – chủ thểquản lý là Nhà nước, nhưng mặt khác phải thấy được tính năng động “ khả năng tựđiều chỉnh của hệ bị điều khiển” – đối tượng quản lý (con người, người lao động)

Họ có khả năng sáng tạo rất lớn, có thể biến những chủ trương, quyết định chưahoàn thiện thành kết quả tốt đẹp Đồng thời, đối tượng quản lý cũng có khả năngchống đối, phá hoại không nhỏ, có thể biến những quyết định hoàn hảo thành nhữngkết quả rất tồi Chính sự phức tạp này đã làm cho quản lý không chỉ là một khoahọc, mà còn là một nghệ thuật Nghệ thuật đó có thể ví như công việc điều khiểndàn nhạc của nhạc trưởng để tạo nên một hòa điệu như ý muốn

Chủ thể quản lý (Nhà nước) có khả năng đưa ra những giải pháp hữu hiệu đểnâng cao chất lượng của nhân tố con người Bởi lẽ, trong hoạt động của QLNN,hiệu quả của nó phụ thuộc vào cả năng lực của chủ thể quản lý, cả chất lượng củađối tượng quản lý – người lao động Cho nên việc đầu tư cho nhân tố con người,làm cho chất lượng của nó càng phát triển cao bao nhiêu vai trò năng động sáng tạocủa nó trong việc phát triển kinh tế càng cao bấy nhiêu Để nâng cao chất lượng củanhân tố con người, phát triển chất lượng NNL thì GD - ĐT giữ vai trò quan trọng.Chỉ thông qua GD-ĐT mới tạo ra được người lao động làm cho họ có trình độ trítuệ ngày càng cao, thúc dẩy sản xuất phát triển Mặt khác, thông qua đầu tư vàoGD-ĐT, Nhà nước đã gián tiếp giúp cho người lao động thích ứng và cơ động trongthị trường sức lao động, có thể tìm được, tự tạo được việc làm ổn định, có thểchuyển nghề, có năng lực tự học liên tục và suốt đời nhằm thích ứng với những thayđổi nhanh chóng, những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế xãhội

QLNN đối với công tác ĐTPTNNL được thể hiện ở những điểm sau:

- Xây dựng, ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, các chế độ, chínhsách thuộc lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên

- Xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ,công nhân viên, tổ chức hướng dẫn thực hiện và chịu trách nhiệm về quy hoạch, kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng Theo dõi, tổng hợp kết quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũnhân lực của các tổ chức

- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc cử người lao động đi đào tạo

ở nước ngoài bằng nguồn ngân sách Nhà nước và các nguồn tài trợ khác

- Xây dựng chỉ tiêu ngân sách đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ người lao độnghàng năm, trung hạn và dài hạn Xây dựng định mức và phân bổ chỉ tiêu đào tạo bồidưỡng cho các tổ chức

- Quy định chương trình, kiểm tra, cấp chứng chỉ trong lĩnh vực đào tạo bồidưỡng cán bộ, công nhân viên

- Quy định tiêu chuẩn cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, cơ sởvật chất kỹ thuật, quy định tiêu chuẩn giảng viên

- Thanh tra, kiểm tra hoạt động đào tạo bồi dưỡng người lao động

- Tổ chức các hoạt động thi đua khen thưởng, kỷ luật

Cơ chế quản lý Nhà nước góp phần hoàn thiện thị trường sức lao động, khiếnsức lao động được sử dụng hợp lý hơn cho sự phát triển kinh tế Bằng pháp luật,Nhà nước xác định quyền lao động và có việc làm của người lao đông, quyền được

di chuyển, quyền học tập nâng cao trình độ lao động… Tạo mọi điều kiện chongười lao động đủ sức cạnh tranh trên thị trường và bình đẳng về cơ hội Bằng cácchính sách tài chính, tiền tệ, chính sách xuất khẩu hàng hóa … Nhà nước tác độnggián tiếp tới tình hình việc làm Còn bằng chi tiêu ngân sách, mở rộng hay thu hẹpthị trường, khu vực kỹ thuật Nhà nước, các chi tiêu cho bảo hiểm và trợ cấp…Nhànước có ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình việc làm Bằng chính sách GD – ĐT, Nhànước làm cho GD – ĐT là nơi bồi dưỡng, chăm sóc NNL, làm nảy nở nhân tài chođất nước, vừa là nơi góp phần thực hiện công bằng xã hôi, thu hẹp khoảng cách dophân hóa giàu nghèo, phân tầng xã hội gây nên

Như vậy với sự quản lý của Nhà nuớc, vấn đề về NNL được giải quyếtkhả quan hơn, chất lượng được nâng cao hơn cùng với sự phát triển chung củanền kinh tế.

3 Các nhân tố Quản lý Nhà nước ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực 3.1 Pháp luật.

ĐTPTNNL có vai trò quyết định đối với việc hình thành quy mô và chấtlượng NNL của đất nước, vì vậy, Nhà nước có trách nhiệm ban hành hệ thống cácvăn bản QPPL để quản lý và điều tiết thống nhất toàn bộ hoạt động GD – ĐT trong

cả nước Các nội dung quan trọng mà pháp luật Nhà nước điều tiết đối với đào tạoNNL bao gồm:

- Cơ cấu khung của hệ thống giáo dục quốc dân, hệ thống các văn bằng,chứng chỉ đào tạo, bồi dưỡng của đất nước Việc đào tạo bồi dưỡng NNL phải căn

cứ vào tiêu chuẩn của từng chức vụ, tiêu chuẩn nghiệp vụ của từng ngạch, chứcdanh cán bộ công chức, quy hoạch, kế hoạch xây dựng phát triển đội NNL của cơquan, đơn vị và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ NLĐ phục vụ cho những nhiệm

vụ được giao

- Mạng lưới các cơ sở đào tạo và danh mục ngành nghề đào tạo, mục tiêu,chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo của các cấp đào tạo

- Trách nhiệm quyền lợi, nghĩa vụ của NLĐ khi tham gia vào quá trình đào tạo

- Tiêu chuẩn chức danh của đội ngũ giảng viên ĐTPTNNL

- Việc quản lý, sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng NNL thực hiện theo cácquy định tài chính hiện hành

- Thời gian khung của các cấp bậc đào tạo, độ tuổi, văn bằng, chứng chỉ đào tạo.Nhà nước đã cho ban hành Luật Giáo Dục (Quốc hội khóa X, kỳ họp thứ 4 từngày 28/10 đến ngày 2/12/1998 đã thông qua Chủ tịch nước đã ký công bố Luậtgiáo dục ngày 11/12/1998) nhằm thể chế hóa các chủ trương đổi mới của Đảng vàNhà nước về GD –ĐT, pháp điển hóa các quy định riêng lẻ vào một đạo luật thốngnhất Luật giáo dục là căn cứ pháp lý căn bản để Nhà nước thực hiện sự quản lý Nhànước về giáo dục đào tạo, phát triển sự nghiệp giáo dục trên cơ sở nâng cao chất

lượng, mở rộng quy mô, tăng cường hiệu quả, bảo đảm công bằng xã hội, đáp ứngnhững đòi hỏi về NNL của sự nghiệp CNH – HĐH.

Đặc biệt, Nhà nước chú trọng ban hành các chỉ thị, nghị quyết tập trung giảiquyết các hiện tượng tiêu cực trong hoạt động GD – ĐT như tình trạng gian lậntrong thi cử, mua bằng, bán điểm, mở quá nhiều lớp đại học tại chức không đảm bảochất lượng tại các điạ phương; tình trạng các trường tự đặt ra các khoản thu khôngchính thức, tình trạng buông lỏng về trật tự, vệ sinh ở các cơ sở đào tạo, sự xâmnhập của ma túy và các tệ nạn xã hội vào trường, cơ sở đào tạo…

3.2 Các chính sách về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một trong những chính sáchGD-ĐT nằm trong hệ thống các chính sách KT – XH của Nhà nước Chính sáchĐTPTNNL là công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với hoạt động đào tạo, bồidưỡng NNL nhằm thực hiện các mục tiêu của Nhà nước về lĩnh vực này

Có thể hiểu chính sách ĐTPTNNL là toàn thể các quan điểm, tư tưởng, mụctiêu, và giải pháp nhằm đào tạo một cách có hiệu quả NNL của đất nước

* Vai trò của chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Đối tượng của GD – ĐT là con người – vốn quý nhất, nguồn nội lực cốt lõiđối với sự tồn tại và phát triển của đất nước Có thể nói GD-ĐT là quốc sách hàngđầu của mỗi quốc gia nhằm tạo ra một NNL có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo,

có phẩm chất tốt đẹp, đáp ứng ở mức cao nhất những yêu cầu phát triển KT- XHcủa đất nươc

Trong những thập kỷ qua, Đảng ta luôn coi trọng sự nghiệp GD – ĐT, chăm

lo đến việc “trồng người” vì lợi ích “trăm năm” của đất nước GD – ĐT là chiếcchìa khóa “thần kỳ” mở cửa cho đất nước đi vào thời kỳ CNH – HĐH, việc hoạchđịnh và thực hiện chính sách GD-ĐT đúng đắn, cùng với các chính sách xã hội khác

là tiền đề quyết định cho CNH – HĐH đất nước Chính sách GD – ĐT NNL trựctiếp góp phần vào việc nâng cao dân trí, xây dựng và phát triển con người có vănhóa (Đức và tài), qua đó thực hiện mục tiêu trước mắt “xóa đói giảm nghèo” cũng

như góp phần thực hiện mục tiêu cơ bản là sự tiến bộ, công bằng, văn minh cho conngười trong xã hội.

* Định hướng ĐTPTNNL của Đảng ta

Văn kiện Đại hội lần thứ VIII đã xác định: cùng với khoa học và công nghệ,

GD – ĐT phát triển NNL là quốc sách hàng đầu nhằm nâng cao dân trí, đào tạonhân lực, bồi dưỡng nhân tài Coi trọng cả ba mặt: mở rộng quy mô, nâng cao chấtlượng và phát huy hiệu quả Đổi mới hệ thống GD – ĐT chuyên nghiệp và đại học,kết hợp đào tạo với nghiên cứu, tạo NNL đủ khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến.Phát triển các hình thức đào tạo từ xa Khuyến khích dạy nghề tại doanh nghiệp,phát triển đào tạo sau đại học, tăng số lượng đào tạo đại học và sau đại học ở nướcngoài và tại các trung tâm đào tạo quốc tế ở trong nước Khuyến khích du học tựtúc, giải quyết tốt mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng Xây dựng đội ngũ trí thứcđồng bộ về các lĩnh vực khoa học, công nghệ, văn hóa, văn nghệ, quản lý kinh tế,quản lý xã hội…Nhanh chóng đào tạo đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp giỏi.Nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo từ 10% hiện nay lên khoảng 22-25%

Xác định rõ hơn mục tiêu, thiết kế, nội dung, chương trình, đổi mới phươngpháp đào tạo Từng bước áp dụng các phương pháp tiên tiến và phương tiện hiện đạivào quá trình đào tạo, phát triển mạnh quá trình tự học, tự đào tạo thường xuyên vàrộng khắp Ngăn chặn và xử lý nghiêm những tiêu cực trong giảng dạy, học tập, thi

cử và cấp văn bằng chứng chỉ

Tăng cường Quản lý Nhà nước đối với các loại hình đào tạo, nâng dần tỷtrọng chi ngân sách cho đào tạo; đồng thời thu hút nguồn đầu tư từ các cộng đồng,các giới trong và ngoài nước, đẩy mạnh hợp tác quốc tế

* Hệ thống các quan điểm chỉ đạo về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo là sự nghiệp lâu dài của toàn Đảng, toàn dân, có ý nghĩa quyết địnhđến tương lai của dân tộc và vị thế của đất nước Tư tưởng chỉ đạo chính sáchĐTPTNNL hiện nay của Nhà nước ta là: