36 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng long

36 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng long

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, các doanh nghiệp nước ngoài

và các sản phẩm từ nước ngoài tràn vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo ranhững thách thức, rào cản lớn cho các doanh nghiệp nước ta Muốn tồn tại,đứng vững và phát triển trước những thách thức đó, các doanh nghiệp trongnước phải không ngừng đầu tư những trang thiết bị hiện đại, nâng cao chấtlượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày một cao và đa dạng của kháchhàng Một nguồn nhân lực chất lượng cao chính là một lợi thế để các doanhnghiệp thực hiện được mục tiêu đó và công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực là yêu cầu tất yếu nhằm tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng caocho mỗi doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt độngsản xuất kinh doanh nên trong thời gian vừa qua Công ty Thuốc lá Thăng long

đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây làmục tiêu chiến lược để Công ty không ngừng phát triển và khẳng định vị trítrên thị trường Tuy nhiên, qua thời gian thực tập tại Công ty, em nhận thấycông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn tồn tại

nhiều vấn đề nên em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng long” làm chuyên đề thực tập với mục đích góp phần hoàn thiện công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

 Kiến nghị một số giải pháp để Công ty tham khảo nhằm hoàn thiệncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong tương lai.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long giai đoạn từ năm 2005đến năm 2007

Phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp thống kê

 Phương pháp bảng hỏi

 Phương pháp phân tích và tổng hợp

 Phương pháp phỏng vấn

Kết cấu của khoá luận:

Gồm 3 phần chính (3 chương):

 Chương 1: Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long

 Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại Công ty Thuốc lá Thăng Long

CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

I Một số khái niệm

1 Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức.

Bất cứ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là conngười hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một

tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức và chịu sựquản lý của tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi conngười mà nguồn lực này gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khoẻ của thânthể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của con người, mức sống,thu nhập, chế dộ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, giới tính,… Trílực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếucũng như lòng tin, nhân cách, quan điểm,…của từng con người

2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.1 Một số khái niệm

“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”: Là tập hợp tất cả các hoạt

động học tập do tổ chức cung cấp cho người lao động trong một khoảng thơìgian nhất định nhằm nâng cao khả năng, trình độ nghề nghiệp, cũng như thayđổi thái độ, cách thức làm việc của người lao động để giúp họ có thể thực hiệnmột cách hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình”

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con

người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợphơn trong tương lai

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đóchính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc

của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng củangười lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc

mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Như vậy, giáo dục, đào tạo và phát triển đều là những hoạt động họctập nhăm cung cấp cho người lao động những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để

họ có thể thực hiện tốt hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Giáo dục mangtính định hướng nhiều hơn, để chuẩn bị cho con người bước vào một nghềnghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới Đào tạo nhằm giúp cho người laođộng nâng cao hiệu quả công việc hiện tại Phát triển là những hoạt độngđược xây dựng trên nền tảng sẵn có nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện một cách hiệu quả những công việc cao hơn trong tương lai Tuynhiên, sự khác nhau đó chỉ là tương đối, giữa chúng luôn có quan hệ biệnchứng với nhau

2.2 Các loại hình đào tạo

Có nhiều cách để phân chia đào tạo:

Phân chia theo hình thức đào tạo có:

 Đào tạo mới: Là đào tạo những kiến thức, kỹ năng của một nghề chongười chưa có nghề

 Đào tạo lại: Là đào tạo những kỹ năng, kỹ xảo cho những người đã cónghề nhưng vì lý do nào đó mà nghề của họ không còn phù hợp nữa

 Đào tạo nâng cao trình độ: Là đào tạo nhằm mục đích bồi dưỡng nângcao kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm làm việc cho người lao động để

họ có thể thực hiện những công việc phức tạp hơn một cách có hiệu quả

Phân chia theo mục đích đào tạo có:

 Đào tạo an toàn: Là đào tạo các kiến thức về an toàn lao động nhằm

 Đào tạo người giám sát và quản lý: Là đào tạo cho những người giámsát và quản lý các cách về ra quyết định hành chính, các cách tạo động lực,giải quyết vấn đề,… nhằm tạo các mối quan hệ tốt đẹp với người lao động.

 Đào tạo định hướng lao động: Là đào tạo nhằm cung cấp những thôngtin, kiến thức về tổ chức và về công việc cho những người lao động mới đượctuyển dụng

3 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3.1.Xác định nhu cầu đào tạo.

3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo là gì?

Là xác định đào tạo khi nào? Đào tạo ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo

kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người?

Nhu cầu đào tạo là sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệmhoặc những phẩm chất cần thiết của người lao động so với yêu cầu công việc

mà người đó đảm nhiệm

3.1.2 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo.

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên cơ sở:

Phân tích doanh nghiệp: Phân tích các mục tiêu, chiến lược phát triển

sản xuất kinh doanh cả trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp để thấyđược nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian tới (cần tập trungđào tạo vào lĩnh vực nào,bộ phận nào, số lượng bao nhiêu, thời gian bao lâu)

Phân tích công việc: Phân tích các kiến thức, kỹ năng cần thiết mà

người lao động cần có để có thể thực hiện công việc Đây là cơ sở để so sánhvới các kiến thức kỹ năng của người lao động hiện có, từ đó xác định đượcnhững gì cần phải đào tạo cho người lao động để thực hiện công việc mộtcách có hiệu quả

Phân tích con người: Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người

lao động và so sánh với tiêu chuẩn thực hiện công việc để xem họ đang đạt ở

mức độ nào, cần phải đào tạo cho họ những kiến thức kỹ năng nào, ở mức độnào.

Ngoài ra, khi xác định nhu cầu đào tạo tổ chức cũng cần quan tâm đếnnhu cầu, mong muốn được đạo của người lao động Các kiến thức, kỹ năngđược đào tạo phù hợp với mong muốn của người lao động sẽ giúp người laođộng tự nguyện và có ý thức hơn trong công tác đào tạo

3.1.3 Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.

a) Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Có thể theo 3 phương pháp:

 Phương pháp tính toán:

Nhu cầu đào tạo = Nhu cầu cần thiết + Nhu cầu thay thế

 Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp hành vi công tác thực

tế của người lao động tại nơi làm việc theo những tiêu thức cụ thể như: sốlượng, chất lượng công việc, tốc độ làm việc, tính thành thạo và chính xáctrong động tác, kỹ năng thao tác các thiết bị,… từ đó xác định những kiếnthức, kỹ năng, hành vi cấn phải đào tạo cho người lao động

 Phương pháp phân tích tư liệu: Đây là phương pháp phân tích nhu cầu

đào tạo dựa trên tất cả những tài liêụ sẵn có trong doanh nghiệp Đó là các tàiliệu về tuyển dụng, hồ sơ nhân sự, bản đánh giá thực hiện công việc, các tàiliệu của doanh nghiệp về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo sảnxuất, thống kê năng suất lao động… Từ đó tìm ra nhu cầu đào tạo

 Phương pháp điều tra, phỏng vấn: Là phương pháp dùng những câu

hỏi đã chuẩn bị sẵn để điều tra về nhu cầu đào tạo của công nhân Khi lựachọn căn cứ này cần căn cứ vào bản yêu cầu của công việc đối với người thựchiện Từ đó để đánh giá xem công nhân có cần hay không cần đào tạo, và nếucần đào tạo thì phải tập trung vào đâu

Việc xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lý phụ thuộc trực tiếpvào chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là cácchính sách tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, thăng tiến,… Nhu cầu đào tạo cán bộquản lý được xác định thông qua kết quả thực hiện công việc và so sánh vớicác bản phân tích công việc Những người thực hiện công việc chưa tốt sẽđược đào tạo để có thể thực hiện công việc tốt hơn, những người đã thực hiệntốt công việc hiện tại, có khả năng phát triển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng để cóthể đề bạt vào những vị trí công việc cao hơn

Ngoài ra, nên sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn và quan sátthực tế

3.1 Xác định mục tiêu đào tạo.

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định cácmục tiêu đào tạo, nó sẽ là cơ sở để định hướng cho hoạt động tổ chức đào tạonguồn nhân lực, là cơ sở để thiết kế nội dung chương trình đào tạo và là cơ sở

để đánh giá chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo Do đó, mục tiêu đàotạo càng cụ thể bao nhiêu thì công tác đào tạo càng đạt kết quả cao bấy nhiêu.Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải xác định:

 Cần đào tạo bao nhiêu học viên, với cơ cấu như thế nào

 Những kỹ năng, trình độ cần có của học viên sau khoá học

 Thời gian và địa điểm đào tạo

3.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là việc lựa chọn đúng người cần đào tạo cho phù hợp với nhu cầu vàmục tiêu đào tạo, vì nếu lựa chọn không đúng người cần đào tạo sẽ gây ralãng phí thời gian, tiền bạc trong khi hiệu quả đào tạo thấp

Cơ sở để lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo:

 Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khoá đào tạo

 Trình độ và khả năng học tập của người lao động

 Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động.

 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện côngviệc

Do vậy, khi tiến hành lựa chọn cần phải xem xét hồ sơ nhân sự, kết quảđánh giá thực hiện công việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp, triển vọngcủa người lao động để có thể đưa ra quyết định lựa chọn đúng đắn

3.3 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 3.3.1 Xây dựng chương trình đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học đượcdạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trongbao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

3.3.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo.

a) Các phương pháp đào tạo trong công việc.

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo mà người học sẽ đượchọc những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trực tiếp tại chính nơilàm việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự chỉ dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn Gồm các phương pháp sau:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là hình thức đào tạo mà ngườidạy sẽ giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn tỉ mỉ các thao tác và cách thựchiện, sau đó tiến hành làm mẫu Còn người học sẽ quan sát, học hỏi và làmthử tới khi thành thạo dưới sự chỉ dẫn của người dạy

 Đào tạo theo kiểu học nghề: Là hình thức đào tạo mà người học trướctiên sẽ được học lý thuyết ở trên lớp, sau đó sẽ được đưa đến làm việc dưới sựchỉ dẫn của công nhân lành nghề hơn cho tới khi thành thạo các kỹ năng củanghề

 Kèm cặp và chỉ bảo: Là hình thức đào tạo thường áp dụng cho cán bộ

lý giỏi hơn như: người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn hoặc người quản lý có kinhnghiệm hơn.

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là hình thức đào tạo màngười học sẽ được luân chuyển một các có kế hoạc từ bộ phận này tới bộphận khác với cương vị làm việc không đổi, hoặc tới một bộ phận khác vớicương vị làm việc thay đổi, hoặc luân chuyển làm các công việc thuộc cáclĩnh vực khác nhau trong cùng một nghề nhằm mở rộng hiểu biết nghềnghiệp, cung cấp kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau

từ đó có thể thực hiện các công việc cao hơn trong tương lai

Ưu điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:

 Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù riêngbiệt

 Mất ít thời gian đào tạo

 Học viên được làm việc, được thực hành những gì mà tổ chức mongđợi ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc và có thu nhập trong khi học

 Học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ,

và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

Nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong công việc:

 Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

 Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiếncủa người dạy

b) Các phương pháp đào tạo ngoài công việc.

Là phương pháp đào tạo mà người học được tách khỏi sự thực hiệncông việc thực tế Bao gồm các phương pháp sau:

 Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Là phương pháp đào tạo thường ápdụng đối với những nghề phức tạp, hoặc những công việc có tính đặc thù.Người học sẽ được học hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được

giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Phần thực hành thìđược tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lànhnghề hơn hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thốnghơn.

 Cử đi học ở các trường chính quy: Là phương pháp doanh nghiệp cửngười lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ,Ngành hoặc do Trung ương tổ chức Người học sẽ được trang bị tương đốiđầy đủ cả kiến thức lý thuyết và thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốnnhiều thời gian và kinh phí đào tạo

 Các bài giảng, hội nghị, hội thảo: Học viên có thể thu được những kiếnthức kinh nghiệm mới thông qua việc trao đổi, thảo luận về một chủ đề nào đótại các hội nghị, hội thảo hoặc các bài giảng

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Làphương pháp mà người học có thể tự học được những kiến thức và kỹ năng

mà không cần có người dạy thông qua các chương trình đã được viết sẵn trênđĩa mềm của máy tính

 Đào tạo từ xa sử dụng phương tiện nghe nhìn: Là phương pháp đào tạo

mà người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm vàcùng một thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phươngtiện trung gian này có thể là sách vở, tài liệu học tập, băng hình, đĩa CD,VCD, Internet Với phương pháp này người học có thể chủ động bố trí thờigian học tập cho phù hợp Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi cơ sở đào tạophải chuẩn bị bài giảng, có tính chuyên môn hoá cao và chương trình đào tạophải có sự đầu tư lớn

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Là phương pháp đào tạo thôngqua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản

lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Phương pháp này đào tạo cho học viêncác kỹ năng giải quyết các tình huống thực tế.

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: phương pháp này cung cấpcho người học những kỹ năng để xử lý một cách nhanh chóng và đúng đắnđối với các công văn, giấy tờ, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác

mà học nhận được hàng ngày, từ đó đưa ra được những quyết định nhanhchóng trong công việc hàng ngày

Ưu điểm của các phương pháp đào tạo ngoài công việc: Cung cấp

cho người học một hệ thống kiến thức tương đối đầy đủ cả về lý thuyết lẫnthực hành

Nhược điểm của các phương pháp đào tạo ngoài công việc: Việc áp

dụng những kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế thực hiện công việcthường có một khoảng cách nhất định Mặt khác, phương pháp này cũng tốnkém nhiều chi phí và thời gian đào tạo hơn so với phương pháp đào tạo trongcông việc

Như vậy, phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài côngviệc đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng của nó, do đó doanh nghiệpcần kết hợp cả hai phương pháp này để thu được kết quả cao trong công tácđào tạo

3.4 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Tuỳ vào các phương pháp đào tạo và nội dung đào tạo, doanh nghiệpcần tiến hành lựa chọn giáo viên cho đào tạo thích hợp Có thể là cán bộ trongbiên chế doanh nghiệp kiêm nhiệm hoặc giáo viên thuê ngoài là giảng viêncác trường đại học, cao đẳng, các trung tâm

Đối với giáo viên là cán bộ kiêm nhiệm thì có ưu điểm là am hiểu sâu

về thực tế công việc, việc sử dụng họ sẽ tiết kiệm chi phí hơn Tuy nhiên,

nhược điểm là họ hạn chế trong việc cập nhật kiến thức mới, khả năng truyềnđạt kiến thức không cao, gián đoạn công việc của người dạy.

Đối với giáo viên thuê ngoài thì có ưu điểm là kiến thức của họ có hệthống, luôn cập nhật những kiến thức mới, có kỹ năng giảng dạy Tuy nhiênhạn chế là tốn kém chi phí, khả năng am hiểu sâu về công việc thực tế của họhạn chế hơn so với công nhân lành nghề

Mỗi nguồn giáo viên đều có những ưu nhược điểm riêng, do đó có thểkết hợp giáo viên thuê ngoài và cán bộ kiêm nhiệm để đạt được kết quả tốtnhất Sau khi lựa chọn được giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấpcho họ những thông tin về mục tiêu và đối tượng đào tạo cũng như nội dungcần đào tạo để họ có thể phát huy được hiệu quả cao nhất trong công tác giảngdạy

3.5 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm chiphí trực tiếp và chi phí cơ hội Trong đó, chi phí trực tiếp gồm tiền lương chogiáo viên, chi phí cho học viên, chi phí cho tài liệu, sách vở, địa điểm, chi phícho công tác tổ chức lớp đào tạo, chi phí quản lý và phục vụ khác Chi phí cơhội gồm: chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời gian học tập,chi phí do sản phẩm hỏng trong thời gian thực hành

Chi phí đào tạo phải được tính toán thật kỹ lưỡng sao cho phù hợp vớimục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của doanh nghiệp, tương xứng giữa chiphí bỏ ra và kết quả thu được, đồng thời phải quản lý và điều chỉnh kịp thờiviệc sử dụng chi phí đào tạo đảm bảo không gây lãng phí và đạt hiệu quả cao

3.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccần phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo để xem mục

chưa làm được trong chương trình đào tạo Trên cơ sở đó đưa ra những giảipháp để khắc phục nhằm hoàn thiện hơn trong các chương trình đào tạo sau

đó, để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cóthể đánh giá dựa trên các tiêu thức:

 Phản ánh của học viên về chương trình đào tạo: Họ có thích chươngtrình đào tạo không, nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việcthực tế của họ không, phương pháp đào tạo có thích hợp không, thời gian họcphù hợp chưa, chất lượng tài liệu và cơ sở hạ tầng,…

 Kết quả học tập: Thông qua kết quả kiểm tra, kết quả thi, kết quả bàitiểu luận, bài thu hoạch, điểm viết chuyên đề trong và sau khoá học để đánhgiá xem tình hình tìm hiểu và nắm bắt kiến thức, kỹ năng qua đào tạo của họcviên đến đâu, từ đó phản ánh hiệu quả đào tạo

 Kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi được đào tạo: Đánhgiá xem những kiến thức, kỹ năng được đào tạo có thể áp dụng vào thực tếthực hiện công việc hay không và nếu có thì được áp dụng ở mức độ nào.Thông qua các chỉ tiêu năng suất, tinh thần trách nhiệm,… của họ, nhữngđánh giá của cấp trên và đồng nghiệp về sự thay đổi trong việc thực hiện côngviệc của họ trước và sau khi đào tạo để xem người lao động đã có những thayđổi gì sau khi tham dự khoá học

4 Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

4.1 Các yếu tố ngoài doanh nghiệp:

 Hệ thống giáo dục đào tạo xã hội: Hệ thống các trường đào tạo dạynghề do xã hội đảm nhận tốt sẽ tạo ra nguồn nhân lực ngoài thị trường laođộng có trình độ cao và kỹ năng tốt Khi các doanh nghiệp tuyển chọn laođộng sẽ có nhiều ứng viên phù hợp hơn đối với công việc, do đó mà chi phíđào tạo ban đầu của doanh nghiệp sẽ giảm bớt, doanh nghiệp chỉ cần tập trung

vào việc phát triển hoặc đào tạo sâu hơn đối với chuyên môn của người laođộng chứ không phải mất nhiều thời gian vào công việc đào tạo kỹ năngthông thường.

 Thị trường lao động: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trên thịtrường Nếu như lao động trên thị trường lao động có số lượng dồi dào, chấtlượng cao, đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp thì việc tuyểndụng từ thị trường lao động sẽ đem lại hiệu quả nhiều hơn là công tác đào tạo.Nếu số lao động trên thị trường có chất lượng không đáp ứng được yêu cầucông việc của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ chú trọng nhiều đến công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhiều hơn

 Các quy định về pháp luật hiện hành: Chẳng hạn như: quy định bắtbuộc về an toàn lao động và bảo hộ lao động, … Các quy định của pháp luậtlao động hiện hành luôn có tác động bắt buộc tới một số công tác đào tạotrong doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thực hiện đào tạo đội ngũ lao độngcủa mình với những nội dung bắt buộc để đáp ứng đòi hỏi của luật pháp

4.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.

 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Để có thểđạt được những mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpbuộc phải có một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng Quy

mô nguồn nhân lực có thể đáp ứng thông qua tuyển dụng, luân chuyển, đềbạt, nhưng để có một nguồn nhân lực có trình độ cao thì tất yếu phải thôngqua đào tạo Nhưng đào tạo bao nhiêu, đào tạo cho đối tượng nào để có thểđạt được các kế hoạch đặt ra thì phải căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là kế hoạch nguồn nhân lực của doanhnghiệp, để từ đó xây dựng được kế hoạch đào tạo cho phù hợp và đạt hiệuquả

 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất củadoanh nghiệp: Mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm sảnxuất kinh doanh, quy trình công nghệ và cơ sở vật chất riêng biệt, do đó nhucầu đào tạo cũng khác nhau Hiện nay, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹthuật, nhiều loại máy móc trang thiết bị hiện đại ra đời, muốn làm chủ đượcchúng thì đòi hỏi người lao động phải được đào tạo nâng cao trình độ Đồngthời, với sự tăng lên về quy mô và cơ cấu trang thiết bị cũng đặt ra nhu cầuđào tạo cho các doanh nghiệp Do vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực đang ngày càng có vai trò quan trọng và cần được quan tâm

 Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực là nhân tốquyết định đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực trình độ thấp, không đáp ứng được yêucầu công việc thì nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp đó càng lớn và cấp bách

Cơ cấu tuổi và giới cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Tỷ lệ nữ luôn gặp nhiều khó khăn trong đào tạohơn so với nam giới do họ còn bị chi phối bởi thời gian làm công việc giađình Người lớn tuổi thì do có tâm lý ỷ lại, ngại học do khả năng tiếp thuchậm nên cũng gây cản trở không nhỏ trong công tác đào tạo

 Nguồn kinh phí và cơ sở vật chất dành cho đào tạo và phát triển nguồnnhân lực: Để thực hiện công tác đào tạo cần phải có kinh phí để thực hiện,nguồn kinh phí này có thể được trích từ quỹ đào tạo và phát triển trong doanhnghiệp, có thể do người lao động đóng góp hoặc cũng có thể từ nguồn tài trợcủa các dự án Nguồn kinh phí mà càng lớn thì người lao động càng có nhiều

cơ hội tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ, và doanh nghiệp càng cónhiều cơ hội để lựa chọn các chương trình đào tạo Nguồn kinh phí chính làđiều kiện cần để thực hiện công tác đào tạo đạt hiệu quả

 Quan điểm của doanh nghiệp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào quan điểmcủa các nhà lãnh dạo doanh nghiệp Có những nhà lãnh đạo luôn con đây làchiến lược để nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nên luôn tạo mọiđiều kiện thuận lợi, giành nhiều thời gian, kinh phí, khuyến khích người laođộng học tập nâng cao trình độ Ngược lại, có những doanh nghiệp mà nhàlãnh đạo không coi trọng vấn đề này thì công tác đào tạo của doanh nghiệp đóthường là không đạt hiệu quả.

II Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động hết sức cần thiếtđối với cả người lao động và doanh nghiệp

 Đối với người lao động, thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcgiúp họ có thể hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ, trách nhiệm của mình, từ

đó nâng cao trình độ; Khi có những mục tiêu, chính sách mới thì đào tạo vàphát triển giúp cho họ có những kiến thức, kỹ năng mới, có thể thực hiệnđược những nhiệm vụ mới; Người lao động qua đào tạo sẽ làm việc có tínhchuyên nghiệp hơn, có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, là cơ sở

để phát huy tính sáng tạo trong công việc Do vậy, đào tạo và phát triển sẽgiúp cho người lao động tích luỹ những kiến thức, kỹ năng cần thiết để chuẩn

bị cho họ có thể làm việc ở những vị trí công việc quan trọng hơn, lương caohơn, điều kiện làm việc tốt hơn, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng của họ, giúp

họ gắn bó với doanh nghiệp

 Đối với doanh nghiệp, công tác đào tạo và phát triển không những đáp

các mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp Nâng cao năng suất lao động, hiệuquả thực hiện công việc của người lao động cũng là nâng cao hiệu hiệu quảthực hiện công việc của doanh nghiệp, nâng cao tính ổn định và năng độngcủa tổ chức, tạo điều kiện duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ápdụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp, là lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Mặt khác, công tác đào tạo cũng giúp người lao động có khảnăng tự giám sát, giúp cho doanh nghiệp giảm bớt được khâu giám sát, giảmtai nạn lao động

Trong thực tế hiện nay, mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, song nhiều doanh nghiệp cònthụ động trong việc tổ chức thực hiện, chỉ tiến hành đào tạo khi xuất hiện nhucầu chứ chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể Cán bộ phụ trách công tác đào tạochủ yếu là dựa vào kiêm nghiệm nên phương pháp tổ chức thực hiện khôngkhoa học, chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm Công tác quản lý còn lỏng lẻo,thiếu tính chuyên nghiệp nên hiệu quả đào tạo không cao Phương pháp đàotạo hiện đại chưa phong phú, chủ yếu là những phương pháp truyền thống

Vì vậy, đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và việchoàn thiện công tác này đang là yêu cầu hết sức cấp bách với các doanhnghiệp hiện nay

2 Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty Thuốc lá Thăng Long.

Sau hơn 50 hoạt động và phát triển, sản phẩm của Công ty Thuốc láThăng long đã khá phổ biến trên cả thị trường trong và ngoài nước, tuy nhiêntrong nền kinh tế toàn cầu hoá, các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào nước tangày càng nhiều gây không ít khó khăn thách thức cho các doanh nghiệptrong nước nói chung và Công ty Thuốc lá Thăng long nói riêng, để có thểcạnh tranh và đứng vững trong thị trường Công ty phải không ngừng cải tiến

kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm,giảm chi phí sản xuất, từ đó giảm giá thành sản phẩm Một đội ngũ nhân lựcchất lượng cao chính là tiền đề cho Công ty đạt được kết quả đó và công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là hoạt động mà công ty phải đặcbiệt quan tâm.

Với dây chuyền công nghệ sản xuất Thuốc lá hiện đại, sử dụng cáctrang thiết bị máy móc tiên tiến, mang tính chất tự động hoá cao ở hầu hết cáckhâu, do đó đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân có trình độ chuyên môncao, tay nghề vững vàng để làm chủ thiết bị Đồng thời, với quy mô của Công

ty tương đối lớn, đòi hỏi đội ngũ quản lý phải có trình độ chuyên môn cao đểquản lý điều hành Công ty có hiệu quả

Thuốc lá là một loại hàng hoá đặc biệt, rất ít trường lớp đào tạo về kỹthuật sản xuất Do vậy, đào tạo cho lao động mới được tuyển dụng là việc làmcần thiết và không thể thiếu

Mặt khác, Công ty đang tiến hành triển khai dự án di dời Công ty sangđịa bàn Cụm Công nghiệp Thị trấn Quốc Oai-Hà Tây với hình thức đầu tưxây dựng mới các hạng mục công trình và có tính đến yêu cầu hợp lý hoá sảnxuất, khả năng nâng cấp thiết bị, hiện đại hoá dây chuyền chế biến sợi vớicông nghệ tiên tiến, do đó, vấn đề đào tạo mới, đào tạo nâng cao tay nghề chocông nhân để làm chủ thiết bị kỹ thuật cũng như đào tạo chuyên môn cho cán

bộ quản lý để điều hành doanh nghiệp là hết sức cần thiết

Tóm lại, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng cóvai trò quan trọng trong Công ty, nhờ đó mà Công ty có nguồn nhân lực chấtlượng cao, làm chủ máy móc thiết bị hiện đại, không ngừng đưa Công ty ngàycàng lớn mạnh, khẳng định vị trí của mình trên thị trường cạnh tranh ngàycàng phức tạp

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THUỐC LÁ

THĂNG LONG

I.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thuốc lá Thăng Long.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thuốc lá Thăng Long.

Là một trong những đứa con đầu lòng của ngành Thuốc lá Việt Namvới doanh thu hàng năm khá lớn Công ty Thuốc lá Thăng long đã phải vượtqua bao gian nan thử thách nhưng mỗi khi nhắc đến những ngáy tháng đó thìmỗi người lao động trong Công ty đều coi đó là những ngày tháng gian khổđáng tự hào:

 Giai đoạn 1955-1957:

Sau kháng chiến chống Pháp, miền Bắc hoàn toàn được giải phóng, bắttay vào công cuộc xây dựng CNXH, trở thành hậu phương vững chắc chi việncho tiền tuyến miền Nam

Người Việt nam vốn quen với câu nói cửa miệng “miếng trầu là đầucâu chuyện”-Thuốc lá được xem như một nhu cầu không thể thiếu được củangười dân cả nước, một số hãng thuốc lá tư nhân lại độc quyền sản xuất, kinhdoanh, tự ý thao túng thị trường, gây không ít khó khăn cho việc quản lý củaNhà nước và đời sống nhân dân

Ngày 6/1/1957 Nhà máy Thuốc lá Thăng long được thành lập

 Giai đoạn 1956- 1959:

Đây là giai đoạn đầu sau ngày thành lập, hay là những bước đi đầu tiêncủa Nhà máy tính từ ngày đầu đến 30/2/1957 Nhiều loại thuốc lá mới ra đờinhư: Đại đồng, Ba đình, Bông lúa, Hoa hồng, Trướng sơn…

Ngày 24/2/1959 Nhà máy vinh dự đón Bác Hồ tời thăm

Tháng 1/1960 Nhà máy chính thức đi vào hoạt động tại địa điểm mới

 Giai đoạn 1960-1964:

Giai đoạn này được xem như giai đoạn tự hoàn thiện mình của Nhàmáy Cùng với cả nước Nhà máy bước vào hoạt động sản xuất với tinh thầnphấn khởi.

Tính đến năm 1964, đội ngũ lao động đã tăng lên 2021 người

 Giai đoạn 1985-1995: Thời kỳ tiến hành công cuộc đổi mới, bắt đầuchuyển đổi cơ cấu kinh tế

Lúc này ngành Thuốc lá quốc doanh do Liên hiệp Thuốc lá Việt namquản lý có điều kiện và cơ hội mới để phát triển nhưng cũng phải đối mặt vớinhững thách thức của cơ chế thị trường Nhà máy đã không ngừng nâng caotrình độ khoa học công nghệ cho người lao động và đầu tư có trọng điểm

Năm 1995, tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy đã đạt được kếtquả tốt và có những bứt phá trong sản xuất, đưa ra 4 sản phẩm mới: Du lịch,City, Hoàn kiếm và Điện Biên xuất khẩu

 Giai đoạn 1996-2000: Tiến hành Công nghiệp hoá

Đây là thời điểm toàn ngành thuốc lá gặp khó khăn do Nhà nước banhành cuộc vận động không hút thuốc lá, cấm sử dụng thuốc lá ở mọi nơi côngcộng và kể từ ngày 1/7/1996 tất cả các sản phẩm của Nhà máy đều phải ghi ở

vỏ bao lời cảnh báo: “Hút thuốc có hại cho sức khỏe”; Lại thêm thời tiết biếnđộng, lũ lụt kéo dài từ Bắc vào Nam làm cho mức tiêu thụ giảm đáng kể Tuynhiên, Nhà máy vẫn tập trung đầu tư chiều sâu khoa học-công nghệ, nâng cao

phẩm cấp nguyên liệu, chiến lược về thị trường, nên vẫn hoàn thành tốt cácchỉ tiêu kế hoạch được giao, tiếp tục sản xuất phát triển không ngừng.

 Giai đoạn 2001 đến nay: Bước vào thế kỷ XXI

15 năm trong sự nghiệp đổi mới của đất nước, Công ty Thuốc lá Thănglong đã có những đóng góp đáng tự hào; đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công

ty đã trưởng thành, đủ sức để vươn lên trong nền kinh tế thị trường mà sựcanh tranh ngày càng trở nên gay gắt Toàn thể cán bộ, nhân viên Công ty tựtin bước vào thiên niên thứ III, nỗ lực thực hiện kế hoạch sản xuất giai đoạn2001-2005 nhằm đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá, bước đầu hiện đạihoá, sẵn sàng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới (AFTA, WTO) Trướcnhững khó khăn, thách thức của các yếu tố mang tính toàn cầu hoá, của sựcạnh tranh gay gắt trên thị trường trong nước và quốc tế Lãnh đạo công tyThuốc lá Thăng long luôn coi đó là tất yếu, không thể một sớm một chiềukhắc phục được, do vậy cần tỉnh táo để “chung sống với khó khăn thử thách”

và tìm cách vượt qua, tiếp tục đưa công ty phát triển trong thời kỳ mới

Công ty đã được chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên theoQuyết định số 318/2005/QĐ-TTg ngày 6/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ

Được sự quan tâm, chỉ đạo của Tổng công ty Thuốc lá Việt nam và sứcmạnh nội lực của chính mình, Công ty đã đưa ra những giải pháp tích cực,chủ động trong sản xuất kinh doanh để hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch:Chiến lược đầu tư theo chiều sâu tiếp tục được thực hiện với phương châm:Đầu tư đúng hướng và có trọng điểm, đạt hiệu quả; phù hợp với nhu cầu thịtrường và phương hướng phát triển, khả năng tài chính cũng như trình độquản lý của đơn vị; đầu tư đi đôi với việc quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa, chếtạo thiết bị theo kế hoạch phục vụ tốt nhất yêu cầu sản xuất; Trong công tácnguyên liệu, công ty tiếp tục giữ vững chất lượng; Công tác quản lý chấtlượng luôn là vấn đề sống còn và danh dự của doanh nghiệp nên trong xu thế

hội nhập với kinh tế thế giới việc quản lý chất lượng phải được quốc tế hoá,phải đạt được những chuẩn mực nhất định và đáng tin cậy Ngay từ năm

2001, công ty đã chủ động có kế hoạch thực hiện hệ thống quản lý chất lượngISO 9001:2000 bằng việc đào tạo và tuyển dụng nhân lực cho chương trìnhnày Năm 2005, Công ty được Trung tâm Chứng nhận phù hợp tiêu chuẩnquốc tế QUACERT công nhận và cấp lại Chứng nhận ISO 9001:2000 với thờihạn đến hết năm 2008

Trong hơn nửa thế kỷ qua, cùng với những thành tựu về sản xuất, kinhdoanh, các mặt công tác khác như: công tác chăm lo đời sống của người laođộng, công tác an toàn - bảo hộ lao động, phong trào thực hành tiết kiệm,công tác xã hội từ thiện,… của Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng đạt đượcnhững kết quả đáng phấn khởi Các phong trào thi đua đều hướng tới mục tiêuhoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao; xây dựng nếp sống công nghiệptrong mọi hoạt động; xây dựng con người vừa có trình độ chuyên môn vừa cólối sống lành mạnh, tác phong công nghiệp và xây dựng gia đình văn hoá,nhằm xây dựng Công ty phát triển cùng với sự phát triển đi lên của đất nước

Đã được nhà nước trao tặng rất nhiều huân chương và bằng khen: Huânchương lao động hạng nhất (năm 1996), Huân chương lao động hạng nhì(năm 1960,1961,1991), Huân chương lao động hạng ba (năm 1964,2000),Bằng khen của Bộ công nghiệp (năm 2004), Huân chương lao động hạng Nhì

về thành tích trong phong trào CNVC và hoạt động công đoàn giai đoạn 3năm 2003-2005, 2000-2004, Bằng khen của Chính phủ về công tác An toàn

vệ sinh lao động trong Huân chương độc lập hạng Nhì và Huân chương Bảo

vệ Tổ quốc hạng Nhì (năm 2006),…… Và nhiều Huân chương, bằng khencủa Chính phủ cho các cá nhân có thành tích xuất sắc

2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Thuốc lá Thăng Long.

Công ty được cấp giấy phép kinh doanh các ngành nghề chính sau:

 Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu;

 Chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị chuyên ngành Thuốc lá và cácngành nghề khác theo quy đào tạoịnh đào tạoủa pháp luật;

 Xuất, nhập khẩu thuốc lá;

 Kinh doanh bất đào tạoộng sản

II Một số đặc điểm của Công ty Thuốc lá Thăng Long ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Thuốc lá Thăng Long (sơ đồ 1)

Cơ cấu tổ chức của Công ty là mô hình trực tuyến chức năng, mỗiphòng ban, đơn vị có chức năng nhiệm vụ riêng Do đó, không có sự chồngchéo mà ngược lại luôn có sự phối hợp giữa các phòng ban đơn vị với nhau đểthực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, tạo thuận lợi chocông tác đào tạo và phát triển của Công ty

Mỗi phòng ban, phân xưởng đều có cán bộ phụ trách trực tiếp công tácđào tạo và phát triển của đơn vị mình, Phòng Tổ chức-Nhân sự sẽ chịu tráchnhiệm chung về công tác đào tạo và phát triển của Công ty

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức Công ty Thuốc lá Thăng long

2 Đặc điểm sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất Thuốc lá của Công ty Thuốc lá Thăng Long.

Sản phẩm thuốc lá không có đầu lọc: Đống đa 85, Điện biên 70, Sapa,

… Riêng mặt hàng Vinataba do Tổng công ty quản lý Công ty có nhiệm vụsản xuất do vậy mặt hàng thuốc lá có những đặc điểm riêng so với các loạimặt hàng khác

Năm 1989, Công ty cho ra đời sản phẩm đầu lọc với sản lượng6.973.892 bao (4,04% sản lượng) Đến nay, tỷ lệ sản phẩm thuốc lá bao cóđầu lọc chiếm trên 90%, thuốc lá không đầu lọc chiếm khoảng 10% Sợithuốc lá để cuốn điếu và sợi cho người hút tẩu (pipe) Năng lực sản xuấtchung của Công ty là 481,90 triệu bao/ năm (năm 2007)

Hiện tại, Công ty Thuốc lá Thăng Long đã có 45 sản phẩm đăng kýnhãn hiệu Sản phẩm được tiêu thụ trên toàn quốc qua 73 nhà phân phối từBắc vào Nam:

 Miền Bắc: Thành phố Hà Nội, Ninh Bình, Nam Định, Hà Nam, TháiBình, Thanh Hoá, Bắc Ninh, Bắc Giang, Phú Thọ,…

 Miền Trung: Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Khánh Hoà,…

 Miền Nam: Đắc Lắc, Kom Tum, TP Hồ Chí Minh,…

Sản phẩm của Công ty còn được xuất khẩu sang các nước như: Liên Xô(cũ), các nước trong khối Ả Rập, Cộng hoà Séc Ngoài ra, Công ty đã và đangnghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Trung Đông và các nước khác

Thuốc lá là loại hàng hoá tiêu thụ đặc biệt nên phải tuân thủ các yêucầu rất nghiêm ngặt về chất lượng, theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001-2000, đòihỏi phải có đội ngũ lao động trình độ cao Mặt khác, trong môi trường cạnhtranh như hiện nay, để tồn tại và khẳng định vị trí trên thị trường Công ty phảikhông ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Do vậy, công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng.

2.2 Quy trình công nghệ sản xuất Thuốc lá tại Công ty Thuốc lá Thăng long (sơ đồ 2)

Toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu tiếp nhận nguyên vật liệu cho đếnkhâu đóng bao thuốc lá đều sử dụng những máy móc thiết bị hiện đại do cácnước Tây Âu chế tạo, thuộc loại tiên tiến nhất hiện nay, mỗi công đoạn củaquy trình công nghệ có những đặc điểm và tiêu chuẩn riêng, sử dụng nhữngloại máy móc khác nhau Do vậy, người lao động trong Công ty phải thườngxuyên được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ để có thể có thể áp dụng kỹthuật mới và vận hành tốt nhất

Sơ đồ 2: Tóm tắt quy trình công nghệ của Công ty Thuốc lá Thăng long.

Sơ đồ 2: Tóm tắt quy trình công nghệ của Công ty Thuốc lá Thăng long.

Đóng kiện

Đóng tút

Đóng bao

Cuốn điếu

Thái cuộng

Thùng ủ cuộng

Hấp, ép cuộng

Sấy sợi

Thái lá

Trương

nở cuộng

Dịu cuộng

Thùnh trữ sợi cuộng

Phân ly sợi cuộng

Sấy sợi cuộng

Phối trộn sợi lá, sợi cuộng

Nguyên

liệu

Hấp chân không

Cắt ngọn phối chộn

Làm ẩm

lá đã cắt ngọn

Đánh lá, tách cuộng

Làm ẩm

lá ngọn

3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Thuốc lá Thăng Long.

3.1 Quy mô nguồn nhân lực của Công ty Thuốc lá Thăng Long (Bảng 1)

Bảng 1 Bảng quy mô nguồn nhân lực của Công ty Thuốc lá Thăng Long các

năm 2005, 2006, 2007.

stt Chỉ tiêu

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

SL (Người)

Tỷ lê (%)

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ lao động nam và nữ khá đồng đều và giảm qua các năm, trong đó

tỷ lệ nữ giảm mạnh hơn nam cũng tạo thuận lợi cho công tác tổ chức, bổ tríthời gian đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Lao động nữ thường bị chiphối bởi việc gia đình nên bị hạn chế hơn về thời gian học tập, nâng cao trình

độ, do vậy Công ty cần có sự quan tâm hơn đến lao động nữ

3.2 Cơ cấu tuổi của CBCNV trong Công ty Thuốc lá Thăng Long

Bảng 2 Cơ cấu tuổi của CBCNV Công ty Thuốc lá Thăng Long các năm 2005,

stt Độ tuổi

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

2007 số lao động độ tuổi 41-45 là 360 người (chiếm 37,62%), lao động ở độtuổi 36-40 là 252 người (chiếm 26,33%), lao động ở độ tuổi 41-46 là 135người (chiếm 14,11%)

Hầu hết những lao động có độ tuổi cao đều là những người kỳ cựu ,làm lâu năm trong Công ty Nhờ vậy, Công ty có đội ngũ lao động dày dạnkinh nghiệm trong công tác, tuy nhiên cũng hạn chế đó là khả năng học tập,tiếp thu những kiến thức, công nghệ mới không thể bằng nhóm tuổi trẻ Do

đó, khi tiến hành đào tạo cũng cần phải xem xét đến độ tuổi và khả năng họctập của người lao động

Với đội ngũ nhân lực trẻ dưới 30 tuổi- là độ tuổi thuận lợi trong việchọc tập, tiếp thu những công nghệ mới, kỹ thuật hiện đại nhất là trong giai

rất thấp và có xu hướng giảm qua các năm trên Tuy nhiên, với đặc điểm củangành sản xuất thuốc lá là rất khó đào tạo và thời gian đào tạo tương đối lâunên tỷ lệ lao động như trên cũng không phải là lạ Công ty cần có những kếhoạch đào tạo lại và đào tạo những kiến thức mới cho phù hợp để có thể đápứng tốt nhất yêu cầu của công việc.

Với đội ngũ lao động có thâm niên nghề cao, có nhiều kinh nghiệmtrong công tác, thành thạo các kỹ năng nghề nghiệp sẽ rất thuận lợi chophương pháp kèm cặp, chỉ dẫn và đào tạo thêm nghề cho những công nhânmới và những công nhân bậc thấp

3.3 Trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân sản xuất trong Công ty Thuốc lá Thăng Long (Bảng 3)

Bảng 3 Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động trong Công ty Thuốc lá

Thăng Long các năm 2005,2006,2007.

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

tăng lên (năm 2005 chiếm 0.89%, năm 2007 chiếm 0.95%), trong khi tỷ lệcán bộ có trình độ trung cấp giảm đi (năm 2005 chiếm 17,78%, năm 2007chiếm 15,64%) Điều đó cho thấy sau 3 năm trình độ chuyên môn của cán bộquản lý đã có sự cải thiện, Công ty cũng đã chú trọng đến việc nâng cao trình

độ cho đội ngũ cán bộ quản lý

 Phần lớn công nhân sản xuất trong Công ty đều đạt tay nghề cao là bậc3-4 và 5-7, trong đó số công nhân có trình độ lành nghề bậc 5-7 chiếm tỷ lệcao nhất và tăng qua các năm (năm 2005 chiếm 58,98%, năm 2007 chiếm65,95%) Số lao động tay nghề cao hầu hết là lao động có thâm niên trongCông ty nên có trình độ khá đồng đều và nắm bắt thiết bị rất sâu

 Số lao động có trình độ tay nghề thấp là rất ít, năm 2007 số người đạttay nghề bậc 1-2 chỉ là 4,69%, số người lao động phổ thông là 2,59% Tuynhiên, tỷ lệ công nhân bậc 1-2 và lao động phổ thông tuy thấp nhưng năm saulai cao hơn năm trước là điều Công ty cần chú ý, nên tiến hành đào tạo nghềcũng như nâng cao tay nghề cho họ

3.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm trở lạiđây 2005,2006,2007 được thể hiện qua một số chỉ tiêu sau (Bảng 5):

 Số lượng sản phẩm: Liên tục tăng qua các năm tăng mạnh vào năm

2007 (đạt 481,90 triệu bao, tức là tăng 19,84% so với năm 2006, tăng 20,42%

so với năm 2005 ), trung bình hàng năm sản xuất được 428,07 triệu bao.Trong đó chủ yếu là sản phẩm nội tiêu (258,53 triệu bao) Trong 3 năm gầnđây, sản lượng xuất khẩu ngày càng tăng, đến năm 2005 khối lượng sản phẩm

là 118,88 triệu bao thì đến năm 2007 đã lên tới 229,74 triệu bao, tức là tăng110,86 triệu bao (tương ứng tăng 93,54%) Sản lượng nội tiêu năm 2007 tuy

có tăng so với năm 2006 (tăng 10,05 triệu bao, tương ứng tăng 4,15%) nhưng

so với năm 2005 thì đã giảm đáng kể (giảm 29,15 triệu bao, tương ứng giảm

10,36%) Tình hình sản lượng của Công ty là hoàn toàn phù hợp với xuhướng của nền kinh tế hội nhập.

 Giá trị SXCN: có sự tăng lên nhưng không đáng kể Trung bình mỗi

năm là 982,24 tỷ đồng

 Doanh thu: Tương ứng với sự tăng của số lượng sản phẩm sản xuất

cũng như giá trị sản lượng thì doanh thu hàng năm của Công ty những nămgần đây tăng lên đáng kể Doanh thu trung bình hàng năm của Công ty là982,24 tỷ đồng Trong đó doanh thu năm 2007 đạt cao nhất (1086,60 tỷđồng), so với năm 2006 đã tăng lên 135 tỷ đồng (tương ứng tăng 14,19%), sovới năm 2005 đã tăng lên 177,60 tỷ đồng (tương ứng tăng 19,54%)

 Nộp ngân sách: Hàng năm Công ty đóng góp cho ngân sách Nhà nước

một khoản khá lớn, trong 3 năm gần đây trung bình mỗi năm Công ty nộpNgân sách Nhà nước là 350,13 tỷ đồng Nộp nhiều nhất vào năm 2007(392,30 tỷ đồng, tương ứng tăng 12,05% so với năm 2006, tăng 27,37% sovới năm 2005)

 Lợi nhuận: Giai đoạn 2005-2007 Công ty làm ăn rất hiệu quả nên lợi

nhuận của công khá cao (trung bình hàng năm đạt 20,33 tỷ đồng), và có xuhướng tăng lên: năm 2005, 2006 lợi nhuận Công ty đạt được là 20 tỷ đồng,đến năm 2007 là 21 tỷ đồng, tức là đã tăng lên 1 tỷ đồng, tương ứng tăng 5%

so với năm 2006

TT Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007

2007/2006 2007/2005

Bình quân 2007

2005-Tuyệt đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)

1 sản phẩmSố lượng Triệubao 400,19 402,12 481,90 79,78 19,84 81,71 20,42 428,07

Xuất khẩu Triệubao 118,88 160,01 229,74 69,73 43,58 110,86 93,25 169,54

Nội tiêu Triệubao 281,31 242,11 252,16 10,05 4,15 -29,15 -10,36 258,53

1.1 Bộ phận phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Phòng Tổ chức-Nhân sự chịu trách nhiệm chính Cụ thể:

 Xác định nhu cầu, lập kế hoạch về các hoạt động đào tạo trong phạm

vi Công ty

 Tổng hợp tài liệu đào tạo sử dụng trong Công ty trình Giám đốc

 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt

 Theo dõi kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả đào tạo

 Lưu trữ hồ sơ đào tạo

 Tham gia đào tạo theo sự phân công

 Gửi kết quả đào tạo kèm cặp tại chỗ về Phòng Tổ chức-Nhân sự

theo biểu mẫu

Có thể thấy bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực của Công ty được phân công nhiệm vụ rõ ràng Phòng Tổ chức-Nhân sựchịu trách nhiệm chính trong việc tổ chức thực hiện công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của Công ty, các phòng ban, đơn vị đều có cán bộ phụtrách công tác đào tạo thực hiện các công việc có liên quan đến đào tạo tạiđơn vị mình Cụ thể, hàng năm căn cứ và nhu cầu đào tạo do các đơn vị gửilên, Phòng Tổ chức-Nhân sự lập kế hoạch đào tạo và trình Giám Đốc phêduyệt Kế hoạch sau khi được phê duyệt sẽ được phòng Tổ chức-Nhân sự xâydựng chương trình đào tạo và thông báo đến các đơn vị về nội dung khoá học,thời gian, địa điểm, số lượng học viên, tổ chức thi, chấm thi… Trên cơ sở đó

các đơn vị lựa chọn người cử đi học, và tuỳ từng nội dung khoá học, các đơn

vị sẽ lựa chọn cán bộ làm công tác giảng dạy, xây dựng nội dung bài giảng,…

Nhờ có sự phân công rõ ràng cho từng bộ phận nên công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả,không bị chồng chéo về nhiệm vụ

1.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Thuốc lá Thăng Long.

 Vào tháng 01 hàng năm, các đơn vị căn cứ nhu cầu đào tạo cần thiếtcủa đơn vị để hoàn thành kế hoạch, lập phiếu yêu cầu đào tạo thi nâng bậccông nhân, nâng lương cán bộ công nhân viên theo mẫu và gửi về phòngPhòng Tổ chức-Nhân sự

 Khi có các lớp học mà Tổng Công ty tổ chức và gửi xuống các Công tythành viên đề nghị cử người tham dự hoặc khi Nhà nước ban hành nhữngchính sách, quy định mới, hoặc có những kỹ thuật công nghệ mới tiên tiến cóthể áp dụng trong sản xuất kinh doanh của Công ty thì Công ty cũng tiến hànhxem xét tổ chức lớp học để đào tạo cho cán bộ công nhân viên

 Ngoài ra, nhu cầu đào tạo cũng xuất phát từ nguyện vọng muốn học tậpcủa người lao động, khi đó người lao động sẽ làm đơn trình bộ phận quản lýcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty

Phòng Tổ chức-Nhân sự sẽ tập hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị vàlập kế hoạch đào tạo của toàn Công ty trong năm bao gồm: nội dung đào tạo,

số lượng, thời gian, địa điểm, kinh phí đào tạo

Thực tế hiện nay ngoại ngữ và tin học đang là những kỹ năng cần thiếtcho mọi cán bộ công nhân viên nhất là đội ngũ lao động quản lý trong thời kỳkinh tế hội nhập, thì trong Công ty Thuốc lá Thăng long đây lại là những kỹnăng đang thiếu và yếu, nhu cầu đào tạo những kỹ năng này là lớn nhưng lạichưa được Công ty quan tâm đào tạo Qua điều tra, có tới hơn 50% số phiếu

mong muốn được đào tạo các kiến thức và kỹ năng phục vụ công việc đanglàm cũng như để nâng cao kiến thức về tiếng anh và tin học Trong ba nămqua, Công ty cũng đã tổ chức được những khoá học tiếng anh ngoài giờnhưng nhìn chung số lượng còn ít và hiệu quả thực hiện so với kế hoạch cònthấp, các khoá đào tạo về tin học thì rất ít.

Bên cạnh đó, hiện tại Công ty vẫn chưa có các phần mềm quản lý nhân

sự, mà toàn bộ thông tin về người lao động như: Họ và tên, tuổi, giới tính,đơn vị, nghề nghiệp chức vụ, bậc lương, số sổ BHXH, trình độ chuyên môn,trình độ ngoại ngữ, tin học,… được lưu trên máy tính do cán bộ phụ trách đàotạo phòng Tổ chức-Nhân sự quản lý và lưu giữ trong hồ sơ bằng giấy củatừng người Do đó, muốn xem xét trình độ của từng người Công ty phải mấtnhiều thao tác hơn, ảnh hưởng đến tiến độ của công tác xác định nhu cầu đàotạo

Như vậy, Công ty đã có sự quan tâm đến công tác xác định nhu cầu đàotạo, các phương pháp và căn cứ đưa ra để xác định nhu cầu đào tạo đều rõràng và logic Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế như trên, Công

ty cần xem xét và khắc phục để hoàn thiện và nâng cao hơn hiệu quả của côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3 Xác định mục tiêu đào tạo.

Trong thời gian qua, Công ty đã thực hiện tốt công tác xác định mụctiêu đào tạo cả trong ngắn và trung hạn.Các thông báo về khoá học được gửiđến cho các phòng ban phân xưởng rất đầy đủ: Tên khoá học, số lượng người

dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo, mục tiêu đào tạo là sẽcung cấp những kiến thức kỹ năng gì, đối tượng theo học là ai, trình độ nhưthế nào,… đều rất cụ thể Chẳng hạn như: Trong khoá đào tạo về “Nâng caokiến thức quản lý lao động tiền lương, BHXH và phổ biến các chế độ chính