Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 6

Luận Văn: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 6

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là nhân tố quan trọng và cần thiết nhất trong mọi thời đại, mọi xãhội Hầu hết mọi thứ đều được làm ra dưới bàn tay con người và do con người điềukhiển Con người làm nên năng suất lao động và thúc đẩy sự tiến bộ, phát triển của

tự nhiên & xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Chính vì vậy việc tìmkiếm, chọn lọc & sử dụng những người có trình độ tay nghề, kỹ năng chuyênmôn… là vô cùng cần thiết và là một vấn đề nan giải, không thể thực hiện trongphút chốc mà nó đòi hỏi nhiều thời gian, kiến thức, kinh nghiệm… của những nhàtuyển dụng

Một doanh nghiệp chỉ có thể phát triển và đi lên khi có đội ngũ cán bộ với đủcác yếu tố cần thiết về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm… vì thế khâu tuyển dụng là

vô cùng quan trọng, có thể nói đó là công tác cơ bản nhất làm nên một doanhnghiệp vững mạnh Song trên thực tế, công tác tuyển dụng vẫn chưa được chú ý sátsao đặc biệt là các doanh nghiệp trong nước, đôi khi họ còn coi nhẹ việc tuyển dụngnhân lực và làm không đúng quy trình… Cho nên một số các doanh nghiệp đã phải

bỏ ra kinh phí lớn để thực hiện đào tạo nhân viên từ đầu một cách bài bản Điều đókhông những làm giảm tình hình tài chính của doanh nghiêp mà còn làm mất thờigian trong khi năng suất lao động thực tế không đạt yêu cầu cho hoạt động sản xuấtkinh doanh Chính vì thế, việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanhnghiệp là một vấn đề cần thiết và cấp bách

Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Vinaconex 6, được tiếp cận vớicác hoạt động quản trị nhân lực ở đây, em đã có sự phân tích và mong muốn chocác hoạt động đó được hoàn thiện hơn, đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân lực

Chính vì vậy em xin lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 6”.

2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công

ty cổ phần Vinaconex 6

3 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Tại Công ty cổ phần Vinaconex 6

Về thời gian: Từ khi Công ty cổ phần hóa năm 2000 cho đến nay

4 Mục đích nghiên cứu

Làm rõ cơ sở lý luận của tuyển chọn nhân lực đồng thời phân tích thực tế quátrình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Vinaconex 6 để thấy được những mặttích cực và hạn chế trong công tác tuyển dụng từ đó đưa ra một số giải pháp và kiếnnghị nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại đây

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp: Phương pháp tra cứu tài liệu, phương pháp

so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu, quan sát thực tế và phỏng vấn bằng bảnghỏi…

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong tổ chức

Chương 2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổphần Vinaconex 6

Chương 3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lựctại Công ty cổ phần Vinaconex 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho conngười hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thểcon người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quátrình lao động – con người có sức lao động

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở haikhía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơbản giữa nguồn lực con người với các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lựcđược hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là mộtnguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khảnăng sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng

và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

1.2 Tuyển mộ

1.2.1 Vai trò của tuyển mộ

Tuyển mộ là bước đầu tiên có ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển chọn, côngtác tuyển mộ tốt sẽ thu hút được nhiều người nộp đơn xin việc từ đó phục vụ cho

quá trình sàng lọc các thí sinh để đến với công ty, công ty sẽ có nhiều cơ hội để tìmkiếm nhân tài Khi mà khâu tuyển mộ kém, các thông tin tuyển dụng không đếnđược với người lao động thì những người có năng lực thực sự sẽ không nắm bắtđược cơ hội để nộp đơn thi tuyển vào tổ chức, như thế sẽ bị bỏ phí nhân tài.

Tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng lao động của tổ chức, một ngũcán bộ sẽ đồng đều hơn, có năng lực hơn khi quá trình tuyển mộ thu hút đươc nhiềungười xin việc Bởi số lượng người xin việc đông sẽ là sự hội tụ của những người

có kinh nghiệm, năng lực chuyên môn… công tác tuyển mộ tốt, đưa ra được các chế

độ phù hợp với thông tin kịp thời sẽ là một điểm nhấn thu hút những người lao động

tự do, lao động từ tổ chức khác về với công ty tạo ra nguồn lao động dồi dào đểchọn lọc một đội ngũ nhân viên tốt nhất về kinh nghiệm, chuyên môn…

 Mối quan hệ giữa tuyển mộ với các công tác nhân lực khác

- Đánh giá thực hiện công việc: Công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút được nhiềungười xin việc, khi đó tỷ lệ người có năng lưc chuyên môn sẽ được gia tăng, thôngqua quá trình tuyển chọn công ty sẽ có được đội ngũ người lao động lành nghề,những công nhân này với trình độ cao sẽ thực hiện công việc một cách tốt hơn, vàlàm đơn giản cho công ty trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, hơn nữa sựthực hiện công việc tốt là cơ sở để nhà tuyển dụng đánh giá quá trình tuyển dụngcủa mình

- Mức lương: Tuyển mộ tốt, số lượng người tham gia nộp đơn xin việc lớn,khi đó mức cung lao động lớn sẽ tạo ra sự cạnh tranh để về làm cho công ty, mứccung lao động mà lớn sẽ làm giảm mức lương bởi lúc này công ty có nhiều sự lựachọn nhân lực hơn trong khi cơ hội được về làm tại công ty của mỗi thí sinh lạimỏng manh hơn Hơn nữa, tuyển mộ thu hút được đông đảo người tham gia nộpđơn với trình độ nhất định thì làm cho đội ngũ cán bộ được đồng đều hơn và lúc nàycông ty sẽ đưa ra mức lương tương xứng hơn cho sự cống hiến và năng lực của cácnhân viên

- Đào tạo và phát triển: Như chúng ta thấy, công tác tuyển mộ là vô cùng quantrọng, nó quyết định lớn đến khâu tuyển chọn, tuyển dụng nhân lực cho tổ chức Khi

công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hút được không những lao động tự do, mà còn là laođộng từ các tổ chức khác, họ đã tích lũy trong mình được những kinh nghiệm nhấtđịnh, như thế công ty sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo họ Những nhânviên này sẽ hòa nhập với môi trường và công viêc mới nhanh hơn, vì thế công việc

sẽ đạt năng suất hơn

- Quan hệ lao động: Tuyển mộ tốt sẽ mang lại cho công ty những nhân viêntài năng, phù hợp với công việc của công ty, tạo ra sự hứng thú trong công việc, từ

đó sẽ giảm bớt được sự thay đổi công việc, tạo mối quan hệ mật thiết giữa người laođộng và công ty

1.2.2 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

 Nguồn bên ngoài tổ chức: Là nguồn lao động hiện không làm việc cho tổchức, đó có thể là lao động tự do trên thị trường lao động hoặc cũng có thể là laođộng hiện đang làm việc cho các tổ chức khác

 Phương pháp tuyển mộ

 Nguồn bên trong: Đối với nguồn bên trong thì tuyển mộ sẽ được thực hiện

chủ yếu bằng ba phương pháp cơ bản

- Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ: Phương pháp này được thựchiện dưới dạng công ty viết thông báo và đăng trên bảng tin của công ty nhằm thôngbáo đến các nhân viên trong công ty để những ai có nhu cầu sẽ tham gia vào quátrình tuyển chọn vị trí trống trong công ty Trong thông báo sẽ nêu một cách cụ thể

về công việc cần tuyển bao gồm nhiệm vụ và các yêu cầu về trình độ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ chức: Thông qua

sự giới thiệu của các cán bộ trong công ty để có được người phù hợp, sự giới thiệu

của các cán bộ trong công ty nhằm đem lại thông tin nhanh chóng và phong phú.Quá trình làm việc với nhau, các nhân viên có thể hiểu rất rõ về tính cách cũng như

kỳ vọng và năng lực đồng nghiệp của mình, vì thế cùng với thông báo tuyển mộ củacông ty thì sự giới thiệu của các cán bộ trong công ty sẽ là một phương pháp tươngđối hiệu quả

Ưu điểm: Phương pháp này có ưu điểm là đem lại được thông tin tương đốichính xác, tốn kém ít chi phí và thời gian

Nhược điểm: Đối với một tổ chức mà ở đó có sự phân biệt chia rẽ, thìphương pháp này sẽ không mang lại hiệu quả cao, đôi khi sự giới thiệu còn bị sailệch, những người không có năng lực thực sự nhưng có mối quan hệ tốt với đồngnghiệp sẽ được tâng bốc, trong khi những người có năng lực thực sự lại không đượcgiới thiệu… Hơn nữa, phương pháp này sẽ làm hạn chế việc thu hút và sử dụngnhân tài ngoài tổ chức từ đó thực hiện công việc trong tổ chức sẽ kém phần đa dạng

- Phương pháp thu hút thông qua danh mục kỹ năng lập về từng cá nhân: Thông quaphần mềm quản lý, công ty lập danh mục các kỹ năng của các nhân viên trong công

ty với những thông tin về trình độ năng lực, đào tạo và quá trình làm việc… từ danhmục kỹ năng, công ty sẽ chọn lọc ra người phù hợp với công việc đang cần tuyển,những người này đã làm việc tại công ty nên sẽ bắt đầu công việc tốt hơn, và tổchức tiết kiệm được thời gian đào tạo mà vẫn đạt năng suất cao trong công việc

Ưu điểm: Lấy danh mục kỹ năng các nhân viên làm căn cứ nên sẽ khuyếnkhích nhân viên nỗ lực làm việc để đạt được kết quả tốt trong danh mục kỹ năng, vì

họ mong muốn mình được nhìn nhận là một nhân viên có năng lực trình độ, có tráchnhiệm trong công việc… để thuận lợi cho quá trình thăng tiến của họ Bên cạnh đó

là tính tiết kiệm về thời gian, chi phí cho việc đào tạo mới đối với tổ chức

Nhược điểm: Hạn chế việc tuyển dụng nhân tài từ thị trường lao động và vănhóa, phong cách làm việc trong tổ chức không được đa dạng, bị bó hẹp bởi nhữngnhân viên trong tổ chức

 Nguồn bên ngoài: Có năm phương pháp chủ yếu.

- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, các kênh truyền hình

- Thông qua các hội chợ việc làm, công ty sẽ quảng bá được hình ảnh đến với ngườilao động, và người lao động được trực tiếp gặp gỡ với tổ chức, giúp tổ chức vàngười lao động hiểu nhau hơn.

- Thu hút từ các trường cao đẳng, đại học bằng cách cử các cán bộ nhân sự đến tậntrường để tuyển mộ

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm: Đây là một hình thức tuyển mộ gián tiếp,các trung tâm giới thiệu việc làm sẽ tiếp nhận hồ sơ của người lao động và chuyểnsang cho tổ chức khi tổ chức có nhu cầu tuyển mộ

- Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ trong tổ chức Đó có thể là con em, bạn bècủa các cán bộ trong tổ chức

1.2.3 Quá trình tuyển mộ

Sơ đồ 1.1: Các bước của quá trình tuyển mộ

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐHKTQD Hà Nội, 2007.

 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

 Lập kế hoạch tuyển mộ

Cần xác định tuyển mộ bao nhiêu người trong từng vị trí cần tuyển Tổ chứccần thu hút được số người nộp đơn xin việc nhiều hơn số người cần tuyển để đảmbảo cho việc lựa chọn ứng viên sao cho hiệu quả Trong kế hoạch tuyển mộ, tổ chứcphải xác định rõ tiêu chuẩn đối với từng chức danh, từng công việc, bước này cần

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển mộ

Các giải pháp thay thế

phải thực hiện chính xác và đặc biệt tổ chức phải chú ý tới sự công bằng về cơ hộiviệc làm, tránh sự thiên vị, định kiến.

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có quyết định tuyển dụng, tổ chức phải cân nhắc xem ở một vị trí thiếungười nào đó nên tuyển người trong tổ chức hay người ngoài tổ chức Nhà tuyểndụng cần phân tích kỹ lưỡng xem ở vị trí ấy người ngoài hay trong tổ chức mang lạinhiều thuận lợi cho tổ chức hơn để đưa ra quyết định đúng đắn

- Nguồn bên trong: Bao gồm toàn bộ những người hiện đang làm việc trong tổ chức.Mặc dù đây là nguồn được ưu tiên hàng đầu song tổ chức cần phải xem xét và thấyđược lợi ích của tổ chức là hơn hết Tuyển mộ bên trong tổ chức cũng có những ưu,nhược điểm nhất định

Ưu điểm: Trước hết, khi tuyển họ vào công viêc ở vị trí cao hơn vị trí cũ sẽtạo động lực cho họ làm việc, làm tăng sự thỏa mãn trong công việc đối với họ,tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức sẽ làm cho những người khác trong tổ chứckhông được tuyển kỳ vọng vào tương lai, họ sẽ thật cố gắng để có cơ hội vào vị trícao hơn, tạo ra sự tin tưởng gắn bó đối với tổ chức Hơn nữa tuyển mộ những ngườitrong tổ chức sẽ giảm bớt được thời gian làm quen với đồng nghiệp, công việc vàmôi trường mới, bởi những người này ít nhiều đã gắn bó với tổ chức, họ hiểu nhữngđồng nghiệp của mình, văn hóa tổ chức mình… nên họ dễ dàng thực hiện công việcmột cách tốt nhất

Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm thì nguồn bên trong có những nhượcđiểm nhất định, khi sử dụng nguồn này sẽ hạn chế nhân tài bên ngoài đến với công

ty, không thay đổi được chất lượng lao động cũng như cung cách làm việc khôngđược đa dạng Mặt khác, trong số những người trong tổ chức không được tuyển,ngoài những người sẽ kỳ vọng vào công ty để rồi cố gắng hoàn thiện mình thì lại cónhững người ghen tỵ, không khâm phục và họ trở nên phân biệt, chia rẽ và khôngtận tụy nhiệt tình với công việc, với công ty Họ sẽ không ủng hộ tổ chức và nhữngđồng nghiệp được nhận công việc mới Thông thường con người thường đánh giácao những gì mình đã thực hiện vì thế họ luôn nghĩ dù có làm tốt cũng không được

thăng chức và từ đó họ phó mặc, không cố gắng và chểnh mảng công việc Đây quảthực là một điều khó khăn đối với nhà tuyển dụng cũng như tổ chức vì thế nhàtuyển dụng cần phải đưa ra được quyết định một cách công bằng và sáng suốt nhất.

- Nguồn bên ngoài: Gồm những người hiện không làm việc trong tổ chức Đó có thể

là lao động tự do hoặc lao động hiện đang làm việc tại tổ chức khác

Ưu điểm: Nguồn này sẽ mang những kinh nghiệm mới, phong cách mới và

sự sáng tao mới đến cho tổ chức tạo nên một môi trường làm việc đa dạng hơn Đây

là những người đã được trang bị một lượng kiến thức tương đối và họ làm việc vớiphong cách không bị ảnh hưởng và ràng buộc bởi những nhân viên trong tổ chức

Nhược điểm: Với những nguồn này tổ chức sẽ phải mất thời gian để tao điềukiện cho họ làm quen với công việc, môi trường mới, ngay từ ban đầu sẽ không thểtránh khỏi những bỡ ngỡ nên hiệu quả công việc sẽ không thể đạt cao trong thờigian đầu Hơn nữa những người này có thể sẽ không nhận đươc sự ủng hộ của cácnhân viên trong tổ chức bởi những ý nghĩ cá nhân cũng như phong cách văn hóakhác nhau Những người lao động hiện đang làm viêc trong tổ chức sẽ không cóđộng lực để làm việc

 Xác định không gian và thời gian tuyển mộ

Vùng tuyển mộ là một yếu tố quan trọng, nó quyết định lớn đến hiệu quả củacông tác tuyển mộ cũng như quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Tuỳ thuộcvào tính chất công việc ta có thể lựa chọn vùng tuyển mộ khác nhau, đối với nhữngcông việc đòi hỏi lao động chân tay thi ta nên khoanh vùng tuyển mộ tại các khuvực nông thôn, ngược lại những công việc đòi hỏi lao động trí óc nhiều hơn thì tanên khoanh vùng các khu vực đô thị, các trường cao đẳng, đại học… Sau khi đã xácđịnh được vùng tuyển mộ nhà tuyển dụng tiếp tục xác định thời gian và địa điểmtuyển mộ phù hợp để tạo điều kiện cho quá trình tuyển dụng diễn ra nhanh chóng vàcông việc được đảm bảo tính liên tục

 Tìm kiếm người xin việc

Tìm kiếm người xin việc là một quá trình rất quan trọng Được quyết địnhbởi các phương pháp thu hút ứng viên, đặc biệt là các nguồn tuyển mộ Nhà tuyển

mộ phải đưa ra các phương pháp thu hút thích hợp bên cạnh đó là có những yếu tốhấp dẫn để thu hút người xin việc Một sự trung thực trong thông báo sẽ mang đếncho tổ chức nhiều nhân viên trung thành hơn, sẽ không có sự ra đi của những nhânviên do thất vọng bởi những gì mà tổ chức tô vẽ, nói quá trong thông báo tuyển mộ.

Để có được nguồn nhân lực với chất lượng cao thì không những quá trình tìm kiếmngười xin việc cần xác định nguồn tuyển mộ đúng đắn mà nhà tuyển dụng phải lànhững người am hiểu, có năng lực, phẩm chất đạo đức tốt…

 Đánh giá quá trình tuyển mộ

Kết thúc quá trình tuyển mộ tổ chức cần phải đánh giá xem quá trình tuyển

mộ của mình đã thực hiện tốt khâu nào để phát huy và khâu nào còn yếu kém để sửachữa cho lần sau, nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển mộ, vì đây là một yếu tốquyết định đến chất lượng lao động cũng như kết quả kinh doanh của tổ chức Việcđánh giá quá trình tuyển mộ, tổ chức cần chú ý vào những tiêu chí như: Tỷ lệ sànglọc đã hợp lý chưa? tỷ lệ hợp lý là tỷ lệ mà thấp nhất có thể song vẫn đảm bảo yêucầu về chất lượng lao động được tuyển Hiệu quả công tác tuyển mộ có đạt không?;

Ở đó đã có sự công bằng cho tất cả các ứng viên tham gia xin việc chưa?; Các thôngtin để xét tuyển cũng như để loại bỏ các thí sinh đã chính xác chưa?; Và quan trọnghơn cả là chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ đã hợp lý và ở mức cho phépchưa?

 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ

Một tổ chức không thể tiến hành tuyển dụng ngay khi thiếu nhân lực, màphải đánh giá xem các vị trí này có thực sự cần thiết tuyển thêm người không? Haynguồn lực tài chính của công ty có đảm bảo để tuyển mới không? Đối với những

vị trí công việc mà không mang tính ổn định lâu dài thì tổ chức nên xét đến cácphương án khác thay cho tuyển mộ mà vẫn đảm bảo cho công việc được hoàn thànhtốt Các phương án đó có thể là: Hợp đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạmthời, thuê lao động từ các công ty cho thuê Với những phương án này công ty sẽtiết kiệm được các khoản mục chi phí liên quan đến nhân sự như: Chi phí đào tạo,các phúc lợi…

1.3 Tuyển chọn

1.3.1 Vai trò của tuyển chọn

Tuyển chọn là một khâu quan trọng tiếp theo của tuyển mộ, tuyển chọn giúpnhà tuyển dụng ra quyết định đúng đắn Thông qua những bước tuyển chọn nhàtuyển dụng sẽ chọn lọc và lựa chọn được những thí sinh phù hợp Quyết định tuyểnchọn là rất quan trọng, một quyết định đúng đắn sẽ làm giảm bớt thời gian và chiphí đào tạo cho doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả công việc Tuyển chọn giúp tổchức có một đội ngũ cán bộ với đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực, trải qua cácbước sàng lọc và thi tuyển, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được những nhân tài và đưa

ra quyết định tuyển chọn những ai phù hợp với tiêu chuẩn của công việc Từ đó,công ty sẽ có được một đội ngũ cán bộ tương đối ổn định về năng lực chuyên môn,đạo đức nghề nghiệp và sự tâm huyết trong công việc tạo ra hiệu quả cao cho côngviệc cũng như công tác tuyển dụng Quyết định tuyển chọn đúng đắn sẽ làm giảmchi phí cho tổ chức ở khâu tuyển dụng, đào tạo lại đồng thời giúp cho công việckinh doanh của tổ chức đi lên mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.3.2 Quá trình tuyển chọn

Sơ đồ 1.2: Các bước của quá trình tuyển chọn

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb ĐHKTQD Hà Nội, 2007.

Quá trình tuyển chọn được thực hiện tuần tự theo từng bước để loại bỏ dầncác thí sinh không đạt yêu cầu và lựa chọn ra những thí sinh thích hợp với yêu cầucủa công việc cũng như của tổ chức

 Tiếp đón ban đầu

Tiếp đón ban đầu

Sàng lọc qua đơn xin việc

Kiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn tuyển chọn

Kiểm tra sức khỏe

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm định thông tin

Tham quan thử việc

Ra quyết định tuyển chọn

Bước này thường kéo dài 5 – 10 phút là sự gặp gỡ ban đầu giữa nhà tuyểndụng và ứng viên nhằm mục đích làm quen và thông qua buổi gặp gỡ nhà tuyểndụng có thể đánh giá được phần nào ứng viên về các mặt như: Sự tự tin, tố chất,giao tiếp… buổi gặp mặt này cũng là để tạo mối quan hệ giữa hai bên nhà tuyểndụng và ứng viên.

 Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là một hình thức phỏng vấn gián tiếp, giúp nhà tuyển dụngnhận biết được một phần năng lực và tố chất của người xin việc thông qua nhữngthông tin về bản thân với những kinh nghiệm, quá trình học tập làm việc… mà ứngviên khai trong đơn do tổ chức thiết kế Đơn xin việc cũng đánh giá được phần nàocác ứng viên, với những đơn không đạt yêu cầu về quy cách là thể hiện sự khônglinh hoạt kém hiểu biết của ứng viên, từ đó giúp nhà tuyển dụng loại bỏ những ứngviên này Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả hơn tổ chức nên có bộ mẫu hồ sơtuyển dụng riêng cho từng vị trí chức vụ, công việc khác nhau để hoạt động tuyểndụng chuyên nghiệp hơn Việc sàng lọc qua đơn xin việc giúp giảm bớt chi phítuyển dụng cho tổ chức song cũng không tránh khỏi việc khai các thông tin khôngtrung thực của ứng viên

 Tiến hành trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Tiến hành trắc nghiệm nhân sự giúp nhà tuyển dụng nắm bắt được tâm lý,khả năng của ứng viên vì vậy việc xây dựng các mẫu bài trắc nghiệm đòi hỏi ngườixây dựng phải am hiểu và nắm bắt kỹ công việc thường ngày đặc biệt là công việcđang cần tuyển Nội dung bài trắc nghiệm phải cho ra câu trả lời bao quát về ứngviên: Tính cách, sự trung thực, sức khỏe, năng khiếu, trình độ… Sử dụng các hìnhthức kiểm tra, trắc nghiệm đối với ứng viên để lựa chọn các ứng viên xuất sắc nhất,muốn vậy tổ chức cần thiết kế và sử dụng các bài trắc nghiệm có độ chính xác, tincậy cao, song sẽ không tránh khỏi sự trả lời thiếu trung thực của các ứng viên

 Phỏng vấn tuyển chọn

Là sự gặp mặt và trao đổi trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, giúpnhà tuyển dụng thu thập thêm thông tin về ứng viên ở các mặt: Kinh nghiệm, trình

độ, tính cách, phẩm chất… Song kết quả phỏng vấn không chỉ phụ thuộc vào thái

độ, tâm trạng của người phỏng vấn và ứng viên mà còn chịu tác động của môitrường xung quanh Vì thế để phỏng vấn đạt hiệu quả cao cần phải tổ chức chu đáo,đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, cung cấp cơ sở vật chất tốt

 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Các ứng viên cần có thể lực tốt để đáp ứng được yêu cầu của công việc ởhiện tại cũng như trong tương lai Không nên tuyển dụng những người lao động cósức khỏe kém cho dù họ đáp ứng được các yêu cầu về trình độ kiến thức vì thể lựcyếu kém không những làm giảm năng suất mà còn kéo theo những vấn đề như thủtục làm bảo hiểm…

 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Đây là bước quan trọng nhằm có được sự đánh giá cụ thể hơn ứng viên, lãnhđạo trực tiếp có thể đánh giá sự phù hơp của ứng viên với công việc, khâu phỏngvấn này khắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi người đượctuyển vào làm việc

 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Các thông tin mà các ứng viên đưa ra trong khâu phỏng vấn cũng như trong

hồ sơ không phải lúc nào cũng trung thực, để đảm bảo cho quá trình tuyển dụng đạthiêu quả cao thì buộc tổ chức phải thẩm tra các thông tin mà các ứng viên đưa rabằng nhiều phương pháp hình thức khác nhau, có thể là liên hệ với chỗ làm trướcđây của ứng viên để thẩm tra, khẳng định lại tính trung thực về thông tin của cácứng viên Hơn nữa, việc thẩm tra lại các thông tin còn có thể giúp tổ chức phát hiệnnhững điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng

 Tham quan công việc

Để thực hiện công việc một cách suôn sẻ và liên tục thì tổ chức nên tạo điềukiện cho ứng viên tham quan công việc mà tổ chức đang cần tuyển để họ làm quen

và nhận thức được những gì cần làm và từ đó chuẩn bị tốt tâm lý cũng như hiểu biếtsâu hơn về vị trí công việc đang cần tuyển

 Ra quyết định tuyển chọn

Là bước cuối cùng và quan trọng nhất của công tác tuyển chọn nhân lực, nhàtuyển dụng cần phải ra quyết định lựa chọn chính xác và công bằng để đảm bảo chocông viêc của tổ chức đạt hiệu quả cao nhất.

1.4 Nguyên tắc tuyển dụng

 Nguyên tắc

Tuyển dụng là công tác nhân lực hết sức quan trọng, quá trình tuyển dụngphải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực theo kế hoạch tổ chức

đã đặt ra và phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nên dựa vào các hành vi trong quá khứ của các ứng viên để dự đoán cáchành vi trong tương lai của họ

Cần thu thập thông tin đa chiều với độ tin cậy cao bằng nhiều phương phápkhác nhau, các thông tin liên quan đến thị trường cạnh tranh, liên quan đến thịtrường lao động…

Việc lưa chọn ứng viên phải trên cơ sở thỏa mãn các tiêu chuẩn tuyển chọn

và tiêu chuẩn công việc của tổ chức

Quá trình tuyển dụng phải đảm bảo tính công bằng, dân chủ và công khai

 Các lỗi thường gặp trong công tác tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là một khâu quan trọng, nó quyết định sự thành bại củacông ty Một công ty kinh doanh có đạt hiệu quả, năng suất hay không phụ thuộcnhiều vào công tác tuyển dụng nhân sự Song hiện nay có rất nhiều các công ty làmcông tác tuyển dụng nhân sự một cách qua loa hoặc không có kinh nghiệm nhiều vềtuyển dụng nên đã không tránh được những sai lầm đáng tiếc

- Không xem xét hồ sơ cẩn thận: Các nhà tuyển dụng xem xét hồ sơ của ứng viênmột cách qua quýt và chấp nhận với những gì ứng viên đó khai trong hồ sơ Nhưngtrên thực tế, không phải tất cả những thông tin mà ứng viên khai trong hồ sơ đềutrung thực Vì vậy nhà tuyển dụng cần xác minh lại độ chính xác của thông tinthông qua việc gọi điện trao đổi với những người quản lý của ứng viên trước kia để

nghe họ đánh giá về ứng viên và những thông tin họ cung cấp liên quan đến ứngviên.

- Quá xem trọng bằng cấp: Các nhà tuyển dụng thường chú ý đến bằng cấp của ứngviên, họ sẽ đánh giá ứng viên thông qua bằng cấp Nhưng trong thực tế hiện naybằng cấp không nói lên tất cả mọi điều về ứng viên, hiện tượng chạy theo thành tíchtiêu cực trong thi cử là rất nhiều

- Tuyển dụng kiểu lấp chỗ trống: Khi một nhân viên nghỉ vì một lý do nào đó thì vịtrí đó sẽ thiếu người, giống như thiếu một mắt xích trong dây truyền sản xuất, nhàtuyển dụng thường hấp tấp tuyển người để đảm bảo công việc mà không quan tâmđến việc nhân viên đó có thành thạo công việc, kỹ năng chuyên môn hay có phù hợpvới công việc đó không

- Hứa suông: Thật sai lầm nếu doanh nghiệp hứa hẹn quá nhiều với ứng viên lúctuyển dụng mà sau này không thực hiện được Điều đó không chỉ gây ra thái độ bấtmãn ở cấp dưới mà còn ảnh hưởng đến uy tín của chủ doanh nghiệp Đặc biệt,những tin xấu về thực tế ấy sẽ lan đi rất nhanh, theo cấp số nhân Vì vậy, hãy thậntrọng khi đưa ra lời hứa, trả lời dứt khoát những gì bạn có thể và không thể đáp ứngđối với yêu cầu của ứng viên

- Thiếu kỹ năng phỏng vấn: Việc đặt ra những câu hỏi và ra quyết định tuyển chọnmột ứng viên thích hợp là kỹ năng không phải nhà tuyển dụng nào cũng thực hiệnđược Để ứng viên bộc lộ tính cách, khả năng, sự hiểu biết của mình thông qua việctrả lời câu hỏi, nhà tuyển dụng phải khéo léo sao cho cuộc phỏng vấn là cuộc đốithoại hai chiều, qua đó tìm hiểu và đánh giá được năng lực thật sự của ứng viên

- Không cho ứng viên đề xuất: Đừng áp đặt những qui định sẵn có của công ty lêncác ứng viên mà hãy để họ tự do đưa ra những đề xuất quan trọng về lương khởiđiểm, thưởng, ngày bắt đầu làm việc, ngày nghỉ phép, làm ngoài giờ… Việc làmnày vừa thể hiện sự tôn trọng họ, vừa giúp nhà tuyển dụng nắm được ứng viên nào

có những mong muốn phù hợp với doanh nghiệp mình

- Tuyển người quen biết: Để tiết kiệm thời gian và chi phí, nhà quản lý thường sửdụng những mối quan hệ riêng hoặc tuyển dụng thông qua mối quan hệ của các

nhân viên hiện tại Đây là sai lầm phổ biến nhất Hãy nhớ rằng nhiệm vụ của nhàtuyển dụng là tìm những ứng viên thích hợp nhất với công việc.

- Tuyển nhân viên không phù hợp: Nếu công việc cần tinh thần đồng đội thì khôngthể tuyển ứng viên có khả năng làm việc độc lập, tính tự chủ cao Thiết lập ra nhữngyêu cầu riêng ứng với từng công việc sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng chọn ra ứngviên sáng giá Ví dụ cần tuyển một nhân viên PR (quan hệ công chúng) thì ứng viênkhông thể là một người khép kín, rụt rè, còn tuyển nhân viên bán hàng thì cần ngườilanh lợi, hoạt bát…

- Không chuẩn bị đầy đủ thông tin: Việc cung cấp thông tin không đầy đủ về công

ty cũng như trách nhiệm công việc trong tương lai cho các ứng viên sẽ làm cho họlúng túng, không tự tin trước đòi hỏi của công việc Hơn nữa, sự thiếu chuyênnghiệp trong phỏng vấn sẽ làm cho các ứng viên giỏi thất vọng và rút lui vì khôngđược thể hiện mình

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng

1.5.1 Yếu tố thuộc môi trường bên trong

Uy tín và thương hiệu của công ty trên thị trường là một yếu tố quan trọnghàng đầu tác đông đến quá trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức, một công ty có

uy tín trên thị trường với thương hiệu được quảng bá rộng rãi sẽ là điểm chú ý đốivới người xin việc Họ cho rằng một công ty với thương hiệu nổi tiếng, uy tín caotrên thị trường sẽ là môi trường tốt để họ có thể thăng tiến và đáp ứng được mongmuốn của họ

Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội góp phần nâng cao hiệu quả công táctuyển dụng của tổ chức, chiến lược quảng cáo tốt sẽ thu hút nhiều ứng viên đến với

tổ chức, hơn nữa tổ chức có các mối quan hệ xã hội tốt thì đó là một thuận lợi trongviệc quảng bá hình ảnh của tổ chức

Khả năng tài chính của công ty là một yếu tố quyết định trực tiếp đến côngtác tuyển dụng nhân lực của công ty Khả năng tài chính cho phép công ty nâng caođược chất lượng công tác tuyển dụng Với tình hình tài chính hiện có công ty sẽ

phải cân nhắc lực chọn hình thức phương pháp tuyển dụng sao cho phù hợp, tiếtkiệm chi phí mà vẫn đảm bảo hiệu quả công tác tuyển dụng.

Định hướng và chiến lược phát triển của công ty tốt sẽ hứa hẹn một sự pháttriển nhanh chóng và ổn định, tương lai sẽ là một môi trường làm việc tiềm năng Ở

đó sẽ có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, sẽ là một tổ chức mang lại sự

ổn định cho người lao động, vì thế người lao động rất quan tâm đến điều này Côngtác tuyển dụng của tổ chức sẽ đạt hiệu quả khi mà định hướng và chiến lược pháttriển của tổ chức được xây dựng chặt chẽ và nhìn thấy tương lai

Ban lãnh đạo công ty, công đoàn, bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sựtrực tiếp ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của tổ chức, các quan điểm, chiếnlược… mà các nhà lãnh đạo đưa ra góp phần tạo nên thành công trong công táctuyển dụng của tổ chức

Một ứng viên đi xin việc sẽ quan tâm đến công việc cũng như những yêu cầucủa công viêc đó, tính chất và yêu cầu công việc quá cao sẽ hạn chế người xin việcbởi không phải ai cũng có trình độ chuyên môn vững vàng Mặt khác một công việcnặng nhọc làm trong điều kiện không thuận lợi cũng sẽ làm tổ chức khó khăn trongviệc tuyển dụng mặc dù các chế độ đãi ngộ là hấp dẫn, và ngược lại

Địa bàn hoạt động của công ty đây cũng là một nhân tố đáng để người laođộng quan tâm Tổ chức được đặt trên địa bàn đông đúc, giao thông thuận lợi sẽ gây

sự chú ý cho các ứng viên vì ít ra việc đi lại của họ được dễ dàng Ngay cả nhữngdoanh nghiệp mà ở đó có chế độ đãi ngộ tốt, cơ hội thăng tiến cao… nhưng nằmtrên địa bàn hẻo lánh, không thuận tiện giao thông… thì cũng khó có thể thu hútđược các ứng viên

Một môi trường làm việc tốt, thuận lợi và có cơ hội thăng tiến sẽ là sự lựachọn của người lao động, cơ hội thăng tiến sẽ tạo động lực rất nhiều cho người laođộng, một tổ chức mà ở đó không có cơ hội thăng tiến người lao động sẽ khônghứng thú và quan tâm

Người lao động thường quan tâm đến các chế độ đãi ngộ của tổ chức dànhcho họ như lương, thưởng… đây là một trong những mục đích chính khi người laođộng quyết định xin vào làm việc.

1.5.2 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Thị trường lao động là rất quan trọng đối với công tác tuyển dụng nhân lực.Khi cung lớn hơn cầu thì tổ chức sẽ dễ dàng tuyển đủ nhân lực mà không cần phảiđưa ra các mức tiền lương cạnh tranh quá cao mà còn tiếp cận được với những nhântài Ngược lại, khi trên thị trường lao động cung nhỏ hơn cầu thì doanh nghiệp khó

có thể tuyển đủ chỉ tiêu theo kế hoạch, và tổ chức sẽ phải có các chiến lược cạnhtranh về lương, các chế độ đãi ngộ để thu hút ứng viên về với doanh nghiệp

Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước ảnh hưởng đến thị trườnglao động, tác động đến cung cầu lao động từ đó ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụngnhân lực của tổ chức

Đối thủ cạnh tranh là nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến công tác tuyển dụngnhân lực, khi mà nhiều các doanh nghiệp mọc lên, nhu cầu nhân lực tăng cao, để thuhút người lao động thì hầu hết các tổ chức đều cố gắng đưa ra những ưu đãi thỏamãn cho người lao động trong khi trên thị trường số người lao động có chuyên môntrình độ là không nhiều, vì thế cơ hội tìm kiếm được người lao động đặc biệt lànhững người giỏi của tổ chức là thấp Do đó công tác tuyển dụng trở lên khó khănhơn

Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định ảnh hưởng đến công táctuyển dụng của tổ chức Một nghề được đón nhận bởi xã hội sẽ thu hút được nhiềungười lao động hơn là một nghề mà không được xã hội đồng tình và ủng hộ, như thếkhâu tuyển dụng sẽ là không hiệu quả đối với một công việc không được xã hội đónnhận

Hành lang pháp lý, các quy định của Nhà nước góp phần thuận lợi cho tổchức khi làm công tác tuyển dụng, những quy định quá nghiêm ngặt sẽ làm tổ chứcgặp khó khăn trong khâu tuyển dụng

1.6 Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quản trị nhân lực mà tất cả các doanhnghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải thực hiện Tuyển dụng đóng vai trò quan trọng giúpcho doanh nghiệp lựa chọn được người lao động phù hợp nhất cho công việc,cóđược đội ngũ lao động với số lượng và chất lượng đáp ứng đầy đủ, kịp thời các yêucầu của tổ chức Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả haykhông phụ thuộc rất nhiều vào công tác tuyển dụng, việc tuyển dụng đúng người, bốtrí đúng công việc giúp cho quá trình kinh doanh của công ty liên tục tăng trưởng vàphát triển

Hiện nay, có rất nhiều các doanh nghiệp mới hình thành, kéo theo đó là sựcạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động đặc biệt là giữa các doanh nghiệp cùngngành Mỗi doanh nghiệp để tồn tại và phát triển ngoài những chiến lược kinhdoanh riêng, họ còn chú trọng đặc biệt đến khâu tuyển dụng để xây dựng cho mìnhmột đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp làm cơ sở cho sự phát triển trong tương lai Cácdoanh nghiệp thường đưa ra các điều kiện hấp dẫn để thu hút người lao động về vớimình, họ luôn quan tâm đến hoàn thiện công tác tuyển dụng để làm nền tảng cho sựtăng trưởng và phát triển bền vững của công ty

Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực còn giúp giảm bớt và ngănchặn những chi phí không đáng có trong quá trình sản xuất kinh doanh như: Laođộng bỏ việc, người lao động làm sai quy trình công nghệ hay chi phí tuyển dụng lạilao động… đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt các hoạt động quản trịnhân lực khác

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VINACONEX 6 2.1 Một số đặc điểm của Công ty cổ phần Vinaconex 6 có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Công ty Vinaconex số 6 tiền thân là xí nghiệp xây dựng số 2 trực thuộc Công

ty xây dựng và dịch vụ nước ngoài Vinaconex, ngày 05/05/1993 được thành lậptheo quyết định số 168A/BXD- TCLĐ Ngày 30/06/2000 theo quyết định số890/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ xây dựng, Công ty Vinaconex số 6 chính thứcchuyển sang hình thức công ty cổ phần

Vinaconex 6 hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổphần số 0103000087 được Sở kế hoạch và đầu tư Thành Phố Hà Nội cấp ngày17/07/2000, đăng ký thay đổi lần thứ 2 vào ngày 15/12/2004 và lần thứ 4 là vàongày 28/06/2007, trong thời gian họat động bằng khả năng của mình Vinaconex 6

đã tạo dựng được uy tín và lòng tin với các khách hàng trên toàn quốc cũng như cácnhà cung cấp vốn và nguyên vật liệu xây dựng

Bảng 2.1: Cơ cấu cổ đông của Công ty tính đến thời điểm ngày 30/11/2007

Danh mục Số lượng sở hữu Giá trị (VND) Tỷ lệ (%)

3 Cán bộ công nhân viên 749.935 7.499.350.000 18,75

4 Cổ đông ngoài công ty 1.012.935 10.129.350.000 25,32

Nguồn: Tài liệu của Công ty cổ phần Vinaconex 6

HĐQT, BKS, BGĐ, KTT, 4.93%

CBCNV, 18.75%

Cổ đông khác, 25.32%

TCT Vinaconex,51.00%

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu cổ đông của Vinaconex 6 Tầm nhìn: Vinaconex 6 là một công ty có khả năng vươn ra thị trường quốc

tế, trở thành tập đoàn phát triển lớn mạnh được xếp hạng nhất nhì trong ngành xâydựng

Mục tiêu: Ngay từ những ngày đầu ra đời công ty đã đề ra cho mình một

mục tiêu đó là trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu về kinh doanh trong ngành xâydựng, luôn luôn mang lại những công trình chất lượng, bền vững đến bạn hàngnhằm đáp ứng những kỳ vọng của khách hàng Vinaconex 6 đánh giá sự thành côngdựa trên tính an toàn ở nơi công trường thi công, giá thành hợp lý và các công trìnhnghiệm thu đúng tiến độ cũng như yêu cầu kỹ thuật

Sứ mệnh: Mang khả năng của mình tạo ra những công trình mới, sản phẩm

mới để góp phần phát triển cho đất nước

Văn hóa: Mỗi tổ chức thường xây dựng cho mình một văn hóa riêng, và

Vinaconex 6 cũng vậy, họ đã xây dựng văn hóa cho tổ chức mình đó là sự cởi mởvới khách hàng, sự thân thiết giúp đỡ lẫn nhau giữa những thành viên trong công ty

để cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

Để duy trì và phát triển không ngừng, Vinaconex 6 đã đề ra những mục tiêuchủ yếu liên quan đến quyền lợi nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chứccũng như đối với sản phẩm:

- Trước hết là làm cho Vinaconex 6 trở thành một khối thống nhất, tập trung sứcmạnh tập thể và có sự nhất trí trong khối cán bộ công nhân viên, đó là mục tiêu cốtlõi để đưa đến thành công

- Vinaconex 6 quan tâm nhiều đến con người, tập trung vào nâng cao chất lượng đờisống cho nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển khả năng nâng cao nănglực Bên cạnh đó công ty còn chú ý đầu tư chiều sâu cho thiết bị máy móc, áp dụngcác công nghệ mới, đối với công ty đây là một mục tiêu hết sức quan trọng, làm nềntảng để nâng cao các mặt khác.

- Phát triển đa dạng sản phẩm, đa doanh nhằm đáp ứng thị hiếu của khách hàngxong vẫn đảm bảo tiến độ, chất lượng, sự an toàn nơi công trường

- Tăng cường sự hợp tác với các đơn vị bạn để tăng khả năng cạnh tranh trên thịtrường thông qua hình thức liên doanh liên kết trong kinh doanh

- Đảm bảo kinh doanh có lãi, phát triển vốn để giúp công ty duy trì và phát triểnđồng thời tạo niềm tin cho các cổ đông cũng như quyền lợi của các cổ đông

- Xây dựng để thương hiệu của công ty trở thành thương hiệu mạnh trong ngànhxây dựng, đây cũng là mục tiêu chủ chốt của công ty

Vinaconex 6 có vốn điều lệ ban đầu là 6,5 tỷ đồng trong năm 2000, trongsuốt quá trình hoạt động kinh doanh Vinaconex 6 không ngừng tăng thêm vốn điều

lệ, nâng cao khả năng tài chính để đáp ứng nhu cầu đầu tư, thi công các công trìnhthuộc hạng lớn, thể hiện đó là việc 3 lần tăng vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinhdoanh Theo Đại hội cổ đông năm 2004 và Nghị quyết ngày 16/11/2004 số0556QĐ/VC6 – HĐQT của Hội đồng quản trị Vinaconex 6 đã tăng vốn điều lệ lênthành 15 tỷ đồng Tiếp đến theo Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông thường niênnăm 2006 ngày 19/04/2006 vốn của Vinaconex 6 đã tăng từ 15 tỷ đồng lên 20 tỷđồng và lần cuối cùng là tăng lên thành 50 tỷ đồng theo Nghị quyết của Đại hộiđồng cổ đông thường niên ngày 24/03/2007

Trải qua gần 20 năm xây dựng và phát triển, công ty cổ phần Vinaconex 6 đã

có sự trưởng thành đáng kể, những bước tiến theo hướng hiện đại, điều đó khôngchỉ được thể hiện trong lĩnh vực xây dựng, kiến trúc, quy hoạch, mà còn cả ở nhữnglĩnh vực như: Phát triển đô thị, nhà ở… năng lực ngày càng được nâng cao, đáp ứngtốt nhu cầu về xây dựng, tư duy nhạy bén, chủ động, sáng tạo, hòa nhập nhanh với

cơ chế thị trường

Với sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu của công ty và sự chỉ đạo đúng đắn của banlãnh đạo công ty, tình hình sản xuất kinh doanh của Vinaconex 6 qua các nămkhông ngừng phát triển và luôn ổn định Bằng những sản phẩm là các công trình vớichất lượng cao, đảm bảo chất lượng, đúng tiến độ Vinaconex 6 đã tạo được lòng tinđối với khách hàng và làm tăng uy tín trên thị trường, số lượng hợp đồng cũng nhưgiá trị hợp đồng ngày càng tăng giúp cho lĩnh vực hoạt động của Công ty ngày càngđược mở rộng.

Trong suốt quãng thời gian hoạt động, Vinaconex 6 đã thu hút được nhiềukhách hàng, tạo được sự tin cậy đối với khách hàng và nâng cao được vị thế củamình trên thị trường ngành xây dựng Điều này được thể hiện rất rõ ở sự tăngtrưởng các chỉ tiêu sau khi cổ phần hóa

- Năm 2008 đã đảm bảo thu nhập cho hàng trăm cán bộ công nhân viên và đóng đủcho ngân sách nhà nước với số tiền xấp xỉ 20 tỷ đồng

- Hàng năm các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh tăng trưởng ở mức độ nhanh và đềuđặn, từ khoảng 15% đến 30% Giá trị tài sản năm 2008 tăng so với năm 2007khoảng 1,4 lần

2.1.2 Tổ chức bộ máy Công ty

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Vinaconex 6

Nguồn: Tài liệu Phòng tổ chức hành chính công ty Vinaconex 6

Tổng công tyVINACONEX

Văn phòng công tyVINACONEX 6

Các ban quản

lý dự ánCác đội xây

dựng Các đội côngtrình huy công trìnhCác ban chỉ

Về tổ chức sản xuất công ty trực thuộc sẽ điều hành đơn vị sản xuất trựcthuộc theo kiểu: công ty – các đội xây dựng; công ty – các đội công trình; công ty –ban chỉ huy công trình Nhiệm vụ chức năng các phòng ban:

- Đội xây dựng, đội công trình, ban chỉ huy công trình:

Chức năng: Trước hết là thi công các công trình do công ty giao, giao khoán

và đồng thời tiến hành mở rộng hoạt động, tìm kiếm các công trình xây dựng để làmtăng khả năng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Nhiệm vụ: Quá trình thi công các đơn vị sản xuất này phải có nhiệm vụ đảmbảo về chất lượng cũng như yêu cầu kỹ thuật, tiến độ công trình, bên cạnh đó làphải đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, vệ sinh môi trường… thực hiện đúng cácquy trình, tiêu chuẩn do cơ quan có thẩm quyền ban hành và có nhiệm vụ tự chịutrách nhiệm cũng như hạch toán kinh tế trong giới hạn được giao

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu bộ máy và chức năng các phòng ban Vinaconex 6

Nguồn: Tài liệu Phòng tổ chức hành chính công ty Vinaconex 6

Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, Đạihội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong công ty, có vai trò đưa ranhững quyết định liên quan đến phương hướng hoạt động, vốn điều lệ, Ban kiểmsoát cũng như nhân sự Hội đồng quản trị và một số vấn đề đã quy định trong điềulệ

Hội đồng quản trị: Được bầu ra bởi Đại hội đồng cổ đông, là cơ quan quản lýcông ty có quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụcủa công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trịbao gồm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc và các Ủy viên, Giám đốc sẽ điều

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trịBan kiểm soát

PhòngKHKT

kế toán

Ban antoànlaođộng

Banquản lý

dự án

Giám đốc

Các đội xây dựng Các công ty trực thuộc

hành công việc thường ngày và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trướcpháp luật.

Ban kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ giám sát kiểmtra các báo cáo tài chính thường kỳ và một số nhiệm vụ khác như đã quy định trongđiều lệ

Ban giám đốc: Bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán trưởng Giámđốc có nhiệm vụ điều hành công việc kinh doanh thường ngày của công ty, tổ chứcthực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị cũng như các phương án đầu tư saukhi đã được phê duyệt bởi Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồngquản trị

Phó giám đốc: Được bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị theo yêu cầu của Giámđốc, Phó giám đốc làm nhiệm vụ giúp Giám đốc thực hiện các công việc đã giao,điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, tham gia tiếp thị kiếm tìm các côngtrình, quản lý chất lượng tiến độ sản phẩm cũng như công tác an toàn trong laođộng, chương trình thi đua và đào tạo

Kế toán trưởng: Được bổ nhiệm bởi Hội đồng quản trị do đề nghị của Giámđốc, Kế toán trưởng giúp Giám đốc thực hiện các báo cáo tài chính, quản lý mảngtài chính kế toán

Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ thực hiện công việc giao tiếp vềmảng hành chính, chịu trách nhiệm theo dõi, cập nhật, phổ biến các văn bản phápquy liên quan đến vấn đề nhân sự, tiền lương, bảo hộ lao động… đồng thời tham giagóp phần cùng Ban giám đốc để đưa ra những biện pháp giúp nâng cao đời sốngcho cán bộ công nhân viên

Phòng đầu tư: Có nhiệm vụ tham mưu với giám đốc trong việc tìm kiếm,đánh giá cũng như thực hiện các dự án đầu tư

Phòng kế hoạch kỹ thuật và quản lý dự án: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giámđốc về các kế hoạch sản xuất, chiến lược phát triển công ty Tìm hiểu và cập nhậtcác thiết bị công nghệ để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh, đồng thời tìmkiếm, tiếp thị và đấu thầu các dự án Làm nhiệm vụ quản lý đối với dự án, chất

lượng, tiến độ công trình, tham mưu giúp Giám đốc triển khai công tác an toàntrong lao động.

Phòng tài chính kế toán: Giúp đỡ Giám đốc về mảng tài chính kế toán, quản

lý và theo dõi quá trình sử dụng vốn của công ty rồi báo cáo với Giám đốc

Ban vật tư thiết bị cơ giới: Làm nhiệm vụ quản lý các máy móc thiết bị, bảo

tu sửa chữa các thiết bị phương tiện thi công như: Giàn giáo, cốp pha… ngoài racòn phụ trách khâu cho thuê, cho mượn, đi thuê, đi mượn máy móc thiết bị để đápứng nhu cầu thi công

Ban quản lý dự án: Làm nhiệm vụ quản lý các dự án công trình của công ty,tiến hành đấu thầu, nghiệm thu các dự án và công trình

Ban an toàn lao động: Có nhiệm vụ quán xuyến các vấn đề về vệ sinh an toànlao động nơi công trường cho công nhân, đưa ra các quy định về an toàn lao động

và đôn đốc công nhân thực hiện để giảm thiểu tai nạn tránh kéo theo những chi phíkhác

Các đội xây dựng: Tiến hành thi công công trình dưới sự chỉ đạo giám sátcủa cấp trên, có nhiệm vụ hoàn thành các công trình sao cho đảm bảo yêu cầu kỹthuật, chất lượng và tiến độ, giữ an toàn lao động tại nơi làm việc

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh của Công ty

Là một công ty xây dựng, Vinaconex số 6 có truyền thống về đa dạng hóacông tác xây lắp, hoạt động trong lĩnh vực xây lắp công trình dân dụng công nghiệp,công trình kỹ thuật hạ tầng, các khu đô thị, khu công nghiệp, thi công các nền móngcông trình có quy mô lớn, các công trình giao thông, cầu đường bộ, các loại nềnmóng ,thủy lợi quy mô vừa (cống, kênh, mương…), xây dựng các đường dây vàtrạm biến thế đến 35KV, lắp đặt kết cấu thép, các thiết bị cơ điện – nước.Vinaconex 6 còn đảm nhận việc dịch vụ tư vấn, quản lý dự án các công trình vàđồng thời kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa, xuất khẩu xây dựng và kinh doanhbất động sản

- Hoạt động xây lắp công trình dân dụng: Đây là một hoạt động mang lại doanh thu

và lợi nhuận chủ yếu cho công ty, trong những năm hoạt động Vinaconex 6 đã thi

công nhiều công trình tiêu biểu: Trung tâm báo chí 37 Hùng Vương, Trung tâm giaodịch H2 Láng Hạ, Viện kinh tế học H10 Thanh Xuân, tòa nhà Hitech tòa nhà trungtâm, bệnh viện Trung ương Huế, Trường đại học Công đoàn Hà Nội, Khách sạn VịHoàng Nam Định… Ngoài ra công ty còn cho ra nhiều sản phẩm thuộc các lĩnh vựckhác nhau, đây là những con số đáng kể so với các đơn vị cùng ngành:

+ Công trình công nghiệp: Nhà máy nhiệt điện Phả Lại, Nhà máy phân đạm và hóachất Bắc Giang, Nhà máy xi măng Chifon Hải Phòng, Nhà máy đường Hòa Bình,Nhà máy ô tô FORD Hải Dương, Nhà máy TOYOTA Phúc Yên, Nhà máyYAMAHA, Nhà máy linh kiện điện tử STANLEY Hà Nội, Nhà máy MATSUOViệt Nam, Nhà máy steel Center…

+ Công trình giao thông: Cải tạo nâng cấp Quốc Lộ 5, Đường khu công nghiệp BiênHòa 2, Đường và hạ tầng khu chế xuất Tân Thuận TP Hồ Chí Minh, Đường nội bộnhà máy nước Cáo Đỉnh Hà Nội, Đường nội bộ nhà máy nước Nam Dư – Hà Nội,Đường Đồng Sơn – Hoành Bồ - Quảng Ninh…

+ Công trình về cấp thoát nước: Nhà máy nước Nam Dư, hệ thống cấp nước Hà Nội

Dự án cấp nước giai đọan 1 tuyến phân phối, truyền dẫn, dịch vụ, đầu nối vào nhàcác khu vực Yên Phụ, Lạc Long Quân, Hoàng Văn Thụ, Mai Động Mơ, Trích SàiBưởi, Bắc Nghĩa Đô, Quảng An…

+ Công trình dân dụng: Trụ sở chi nhánh xăng dầu Hà Nam, Học viên hành chínhQuốc Gia Hà Nội, Trụ sở khối Đảng đoàn thể huyện Phú Lương – Thái Nguyên,Trụ sở Bảo hiểm xã hội TP Hồ Chí Minh, Chung cư cao cấp Syrena Hồ Tây, NhàCT3 Vimeco, khu đô thị Trung Hòa Nhân Chính…

Đây quả là một thành tích đáng tự hào của Vinaconex 6, điều này chứng tỏcông ty đã được đón nhận bởi khách hàng, tạo cho khách hàng lòng tin… Cùng với

sự phấn đấu nỗ lực của toàn thể công ty và sự lãnh đạo của cấp trên, tình hình sảnxuất kinh doanh của công ty khá ổn định và đang trên đà đi lên Hàng năm có sự giatăng về số lượng khách hàng, số lượng hợp đồng Năm 2005 sản lượng xây lắp là

150 tỷ đồng, năm 2006 là 204 tỷ đồng và năm 2007 là khoảng 250 tỷ đồng Doanh

thu luôn đạt trên 80% tổng giá trị sản lượng xây lắp Lợi nhuận mà công ty có đượccũng là những con số lớn, năm 2006 đạt 4,3 tỷ đồng, năm 2007 khoảng 6,2 tỷ đồng.

Hiện nay Vinaconex 6 là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Tổngcông ty Vinaconex đồng thời là đơn vị xây lắp đầu tiên của Tổng công tyVinaconex được chuyển đổi thành công ty cổ phần từ tháng 7/2000 với số vốn điều

lệ ban đầu là 6,5 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 51% Nhờ sự phát triển mạnh

mẽ trong kinh doanh và chú trọng công tác đa dạng hóa sản phẩm, Vinaconex số 6

đã nâng cao được uy tín của mình trên thị trường

- Đầu tư và kinh doanh bất động sản: Đây là một lĩnh vực tuy không phải là chủchốt song nó là một hoạt động triển vọng, hứa hẹn mang đến nhiều lợi nhuận chocông ty Vinaconex 6 đã thực hiện hai dự án lớn là khu biệt thự, nhà vườnVinaconex 6 – Đại Lải và dự án công trình hỗn hợp văn phòng kết hợp nhà ở caotầng H10 Thanh Xuân Nam

Ngoài hai hoạt động xây lắp và kinh doanh bất động sản Vinaconex 6 cũngtriển khai mở rộng hoạt động sang một số các lĩnh vực khác như: Đầu tư góp vốnkinh doanh và cho thuê thiết bị, cầu tháp, cốp pha cho đến nay công ty đã góp vốnvào ba công ty khác đó là: Công ty cổ phần ống sợi thủy tinh Vinaconex –Viglafico, Công ty cổ phần vật tư ngành nước – Viwapico, Công ty cổ phần trang trínội thất – Vinadecor với giá trị hơn 5 tỷ đồng

Vinaconex số 6 hoạt động trên địa bàn rộng rãi, khắp các tỉnh thành như: HàNội, Quảng Ninh, Hòa Bình, Yên Bái, Cao Bằng, Thanh Hóa, Huế, TP Hồ ChíMinh… nhờ vậy mà các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh luôn tăng trưởng cao và ổnđịnh từ 15% đến 30% hàng năm

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm

qua của Công ty Vinaconex 6

Nguồn: Báo cáo tài chính do công ty cổ phần Vinaconex 6 lập

Nhận xét: Từ bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổphần Vinaconex 6 ta thấy tổng giá trị tài sản tăng lên qua các năm cụ thể tăng từ98.636 triệu đồng năm 2005 lên 265.930 triệu đồng năm 2008, so với năm 2007tổng giá trị tài sản năm 2008 đã tăng 175.861 triệu đồng tương ứng 139,9 % có thể

do công ty đã gia tăng nguồn vốn cho năm 2008 Doanh thu thuần tăng từ 116.399triệu đồng năm 2005 lên 301.087 triệu đồng năm 2008, so với năm 2007 doanh thuthuần năm 2008 tăng gấp 1,4 lần Giá vốn hàng bán, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuậnsau thuế và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đều tăng lên qua các năm, năm 2008

so với năm 2007 các chỉ số này tăng tương ứng là 142,8%; 204,18%; 201%;205,4% Trong khi các chỉ số này đều có xu hướng tăng lên thì chỉ tiêu lợi nhuậnkhác lại giảm đi, năm 2008 lợi nhuận khác nhỏ nhất, chỉ với 41 triệu đồng, giảm sovới năm 2007 khoảng 0,58 % Song nhìn chung tình hình hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty đã đi lên rất nhiều, đạt hiệu quả cao, mang đến cho Công ty mộtcon số lợi nhuận đáng kể

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Vinaconex 6 tính đến thời điểm ngày 5/1/2009 có 511 nhân viên chính thức

do công ty quản lý, so với năm 2008 thì số nhân viên của Công ty đã tăng lên

Bảng 2.3: Số lượng và chất lượng công nhân (có đến ngày 31/12/2008) tại

Nguồn: Tài liệu Phòng tổ chức hành chính công ty Vinaconex 6

Trong quá trình thi công công trình, để đáp ứng được tiến độ công trình công

ty đã tuyển thêm công nhân, với hình thức hợp đồng thời vụ, số công nhân này phát

sinh gắn liền với số lượng công trình cũng như nhu cầu về công trình Công ty sẽ cótrách nhiệm với những công nhân này trong thời hạn ký hợp đồng, thường là dưới 3tháng Song công ty không trực tiếp quản lý, những lao động này không được xếpvào diện nhân viên chính thức, sau khi hết hạn hợp đồng thời vụ những công nhânnày sẽ không còn là lao động của công ty Tính cả những lao động theo hợp đồngthời vụ thì trung bình hàng năm công ty có khoảng 1300 người, và chủ yếu là laođộng nam để đáp ứng nhu cầu công việc là xây dựng Đây là một con số không nhỏ

và nó phát sinh một số vấn đề khó khăn đối với công ty

- Tính chất công việc: Xây dựng là công việc nặng nhọc, thủ công nửa cơ giới, mộtphần cơ giới, lúc làm trên cao, khi ở dưới hầm, và đa số phải làm việc ngoài trời

Đó là công việc đòi hỏi thường xuyên phải tiếp xúc với môi trường tự nhiên bênngoài như nắng, gió, nhiệt độ, độ ẩm… nên việc gây nên những bệnh nghề nghiệp

là không thể tránh khỏi nhưng công ty cũng đã đưa ra được những chính sách vàđiều khoản hợp lý theo hướng có lợi để bù đắp cho người lao động cả về vật chấtlẫn tinh thần

- Trình độ chuyên môn lao động: Vinaconex 6 tập trung tất cả các loại lao động từtrên đại học đến trung học, ở đó lao động có trình độ từ đại học và trên đại họcnhiều nhất là 171 lao động, tiếp theo là công nhân kỹ thuật là 324 lao động, trình độcao đẳng chỉ với 3 lao động, đó là một con số tương đối nhỏ, ở trình độ trung họcchuyên nghiệp có 13 người

- Trình độ công nghệ: Sự phức tạp và đa dạng về thiết bị công nghệ của Vinaconex

6 đã được tăng dần theo thời gian để đáp ứng nhu cầu về xây dựng Vinaconex 6đầu tư hệ thống máy móc thiết bị thi công đồng bộ từ máy xúc, máy ủi, ô tô vận tải,cần trục, máy phát điện để phục vụ quá trình thi công công nghiệp, các công trình

có quy mô lớn, giá trị cao và có tính chất phức tạp Trong 9 tháng đầu năm 2007công ty đã đầu tư 6,2 tỷ đồng cho thiết bị công nghệ Bên cạnh đó công ty thườngxuyên nhập các công nghệ thi công mới, hiện đại từ các nước láng giềng

Công ty cổ phần Vinaconex 6 đã đầu tư công nghệ, thiết bị tiên tiến để nângcao hơn nữa năng lực thi công tất cả các lĩnh vực: Dân dụng, công nghiệp, hạ tầng,

điện nước… bên cạnh đó còn liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoàiVinaconex để tiến hành thi công các công trình có yêu cầu cao về công nghệ cũngnhư là tiến độ như thi công lắp ghép bê tông đúc sẵn tại nhà máy Goshi Thăng long,nhà máy điện tử Stanley Gia Lâm.

Thông qua quá trình thi công các công trình mỗi năm và làm thầu phụ trựctiếp cho các nhà thầu chính của Nhật như: Taisei, Obayashi… Vinaconex 6 đã đúckết cho mình nhiều kinh nghiệm quý giá về công nghệ thi công, trình độ quản lý

2.2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty

cổ phần Vinaconex 6

2.2.1 Những qui định của Công ty về tuyển dụng nhân lực

2.2.1.1 Nguyên tắc tuyển dụng của Công ty cổ phần Vinaconex 6

Vinaconex 6 đã xây dựng cho mình một số các nguyên tắc chung trong việctuyển dụng nhân lực nhằm tạo ra một cơ chế tuyển dụng nghiêm ngặt, công bằngcho các ứng viên và hiệu quả cho tổ chức:

- Tuyển dụng phải căn cứ vào thực tiễn và theo kế hoạch bổ xung nhân lực: Quí IVhàng năm công ty thường thống kê lại số lượng nhân lực, số lượng các công việc đểthấy được tình trạng thừa, thiếu nhân lực từ đó lập ra kế hoạch tuyển dụng sát xaovới thực tế của công ty nhằm đạt hiệu quả cao hơn trong công tác tuyển dụng tránhtrường hợp tuyển thừa lãng phí nhân lực hoặc tuyển thiếu và phải tổ chức tuyểnthêm gây ra tổn thất chi phí và thời gian cho tổ chức

- Đảm bảo dân chủ, công bằng và công khai là một nguyên tắc cơ bản không nhữngtrong công tác tuyển dụng mà còn cả trong các công tác nhân lực khác Đây thật sự

là một vấn đề quan trọng để duy trì tổ chức, duy trì mối quan hệ trong tổ chức, tạođược lòng tin của cấp dưới đối với cấp trên Sự dân chủ công bằng và công khai sẽ

là một nhân tố thu hút lượng lớn ứng viên tham gia dự tuyển

- Để đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả thì công ty không những chỉ đưa

ra nguyên tắc xuất phát từ thực tiễn mà còn phải đưa ra được những con số cụ thể,

rõ ràng với điều kiện và tiêu chuẩn cụ thể để tránh lãng phí thời gian, công sức vàtiền bạc của tổ chức