Cải thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Cơ khí Hà Nội

Luận Văn: Cải thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Cơ khí Hà Nội

1 CBCNV – Cán bộ công nhân viên

2 CNKT – Công nhân kỹ thuật

3 BM - Biểu mẫu

4 TNHH – Trách nhiệm hữu hạn

5 XDCB – Xây dựng cơ bản

6 HĐLĐ - Hợp đồng lao động

LỜI NÓI ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

Việt Nam đã gia nhập WTO điều đó có nghĩa là nên kinh tế trong nước ngàycàng hội nhập sâu và đầy đủ vào nền kinh tế thế giới Các doanh nghiệp sẽ đối mặtvới sự cạnh tranh ngay càng khốc liệt hơn do hàng rào thuế quan bảo hộ dần được

dỡ bỏ Khi đó các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trongnước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Từ đó đòi hỏi trình độlành nghề của nguồn nhân lực phải được nâng cao, đào tạo cho phù hợp với yếu cầusản xuất và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật

Một trong những vấn đề mà nhà quản trị quan tâm là quản trị nhân lực, trong

đó tuyển dụng nhân lực là yếu tố đảm bảo cho sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp Vì vậy, quá trình tuyển dụng sẽ lựa chọn ra các ứng viên phù hợp với vị trícông việc mà doanh nghiệp đang cần Điều này được minh chứng rõ qua công táctuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội.Công ty cơ khí Hà Nội đã có những chính sách thu hút người tài từ các nguồn laođộng khác nhau về làm việc trong công ty Tuy nhiên Công ty cơ khí Hà Nội cũnggặp một số khó khăn nhất định trong quá trình tuyển dụng nhân lực

Sau một thời gian nghiên cứu và đi vào thực tế , tôi đã quyết định chọn đề

tài: “ Cải thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên cơ khí Hà Nội”, để làm chuyên đề tốt nghiệp cho mình.

2 Ý nghĩa lý luận và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.

2.1 Ý nghĩa lý luận

Tùy theo cách nhìn nhận vấn đề tuyển dụng nhân lực mà có những cách hiểu

và cách giải quyết khác nhau Do vậy, khi nghiên cứu chúng ta cố gắng nhìn nhậnvấn đề từ nhiều góc độ khác nhau đển thấy được những đặc trưng cơ bản, cũng nhưnhững quy luật và xu hướng biến đổi nội tại của các doanh nghiệp

2.2 Ý nghĩa thực tiễn

Ngày 7/11/2006 Việt Nam chính thức gia nhập WTO đem lại nhiều cơ hộinhưng cũng chứa đựng nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam Vì vậy,vấn đề tuyển dụng không còn là chuyện nội bộ của mỗi doanh nghiệp nữa mà nócần được giải quyết ở tầm vĩ mô Khi đó doanh nghiệp mới nhận thức được tầmquan trọng của tuyển dụng trong quá trình hội nhập kinh tế, từ đó mới phát huy hếtkhả năng của mình và hạn chế những bất hợp lý để đưa doanh nghiệp ngày càngphát triển và đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Đề tài này gópphần chỉ ra sự biến động của nguồn nhân lực trong công ty thông qua đó giúp chocác nhà lãnh đạo nói chung cũng như doanh nghiệp có những giải pháp chính sáchphù hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên cơ khí HàNội

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian tại Công ty cơ khí Hà Nội

- Phạm vi thời gian: từ năm 2003 đến năm 2007 6/01/2008 đến hết ngày27/04/2008

4.Mục đích nghiên cứu

* Cải thiện chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực, cố gắng hoàn thiệncông tác tuyển dụng nhân lực trong Công ty cơ khí Hà Nội

5.Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu các hoạt động tuyển dụng nhân lực trong Công ty cơ khí Hà Nội

6 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thống kê kinh tế

* Phương pháp phân tích

* Phương pháp so sánh

* Phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm ba phần:

Phần 1: Cơ sơ lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH một

thành viên cơ khí Hà Nội

Phần 3: Những giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng

nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên cơ khí Hà Nội

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

I.Khái luận chung về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1 Khái niệm, vai trò và mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.Khái niệm

Theo quan điểm của các nhà kinh tế học thì nhân lực (con người) là yếu tốquan trọng nhất trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp “Con người lắm giữ tưliệu sản xuất, sản xuất ra tư liệu sản xuất khác đồng thời điều khiển sử dụng nó do

đó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” 1

Đối với các nhà quản trị thì quản lý con người là nhiệm vụ cơ bản và quantrọng nhất bởi suy cho cùng “mọi hoạt động quản trị đều là quản trị con người”2.Con người là người đề ra các kế hoạch ban đầu và cũng là người thực hiện nó

Như vậy, quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động liên quan đến việctạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng đều có 4 bộ phận chuyên sâu:” quản trịsản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing và quản trị nhân lực”3 Nếu như quảntrị sản xuất được ví như cài đầu của nhà quản lý và quản trị tài chính và quản trịmarketing là cánh tay phải và cánh tay trái thì quản trị nhân lực đươc ví như là đôichân của nhà quản lý Đôi chân có vững thì đi mới chắc Nhà quản lý không chỉ cầncái đầu thông thái mà còn cần đôi chân và đôi tay khoẻ mạnh Điều đó cho thấy tầmquan trọng của các bộ phận đối với doanh nghiệp là như nhau do vậy cần có sựquan tâm đồng bộ

1 Giáo trình Kinh tế chính trị

2 Giáo trình quản trị nhân lực – Nguyễn Vân Điềm

3 Marketing căn bản

- Quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ởmức độ triệt để và hiệu quả Khi được tạo điều kiện thuận lợi và ở trạng thái tâm lýtốt nhất người lao động sẽ phát huy hết khả năng của mình và làm việc đạt năngsuất cao hơn mức bình thường rất nhiều.

- Quản trị nhân lực là hoạt động nên tảng trên cơ sở đó triển khai các hoạtđộng khác bởi “mọi hoạt động quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”4.Các hoạt động quản trị khác muốn thực hiện được mục đích đều thông qua sự nỗlực của người khác, điều này có nghĩa là mọi hoạt động quản trị, từ quản trị chiếnlược đến quản trị kinh doanh và các hoạt động khác cũng chính là thông qua sự pháthuy sự thực hiện công việc của người khác, và đó chính là quản trị nhân lực_ quảntrị con người trong doanh nghiệp

1.3 Mục tiêu của quản trị nhân lực.

Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm củng cố và duy trì một lực lượng laođộng phù hợp (số lượng và chất lượng) cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu

* Mục tiêu cá nhân: quản trị nhân lực tốt sẽ là công cụ hữu hiệu để các cánhân hoàn thành mục tiêu riêng của mỗi người

4 Giáo trình quản trị nhân lực – Nguyễn Vân Điềm

2 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

2.1 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực.

Trong cuốn sách tự truyện của Bill Gates mới được xuất bản gần đây, nhàkinh tế này có nói: “ thành công của chúng tôi chính là nhờ sự chăm chỉ nỗ lực hếtmình của đội ngũ nhân viên”5 Đây là những lời tâm sự của vị chủ tịch tập đoànphần mềm máy tính Microsoft (một trong những công ty lớn nhất và thành côngnhất trên thế giới) Cũng theo Bill Gates thì một người đứng đầu doanh nghiệp cónăng động, nhiệt tình và tự tin đến đâu nữa, ông ta vẫn không là gì cả nếu khôngnhận được sự ủng hộ hết mình của những người dưới quyền và tất cả những ai quan

hệ làm ăn với doanh nghiệp Sản phẩm có chất lượng tốt nhất thế giới cũng khôngthể chiếm lĩnh được thị trường nếu không dựa vào đội ngũ bán hàng khéo léo vànhiệt tình Thiết bị có hoàn hảo đến đâu cũng không thể sản xuất được sản phẩm tốtnhất nếu không có bàn tay khéo léo và lành nghề của người thợ Điều đó cho thấythành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người Vì vậy, muốnthành công doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu quả nguồn lực con người

2.2.Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

* Trước hết đối với doanh nghiệp thì quản trị nhân lực nhằm khai thác cóhiệu quả nguồn nhân lực trong công ty Trong tất cả các nguồn lực của doanhnghiệp thì sức lao động là yếu tố quan trọng nhất Thông qua nguồn lực này và quátrình quản trị của nó thì các nguồn lực khác như đất đai, tiền vốn, vật tư, hànghóa… mới phát huy đầy đủ mọi tiềm năng của mình

* Mặt khác, quản trị nhân lực cũng được coi là phương tiện để tiến hành hoạtđộng sản xuất kinh doanh Bởi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhưmarketing, điều hành… đều có sự tham gia của yếu tố con người mà đây chính làlĩnh vực của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực đóng góp cả về lợi ích kinh tế chodoanh nghiệp và lợi ích chung cho xã hội như: đào tạo và phát triển nhân lực, đãingộ nhân lực Qua đó ta thấy quản trị nhân lực góp phần quan trọng vào thực hiệnchiến lược con người của doanh nghiệp

5 Bill Gates và bí quyết thành công

Trong nền kinh tế thị trường với sự điều tiết của Nhà nước, với đặc trưng làtính cạnh tranh nên công tác quản trị nói chung và công tác quản trị nhân lực nóiriêng được thực hiện để tạo ra và xây dựng một cách hợp lý bộ máy kinh doanh Sựtiến bộ của khoa học kỹ thuật đòi hỏi nhà lãnh đạo phải thích ứng Do đó, việctuyển chọn và đào tạo cần được sắp xếp như thế nào để đạt được sự tiến bộ đề ra.

Như vậy, về mặt kinh tế quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai tháccác tiềm năng và nâng cao năng suất lao động, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

về nguồn lực Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thực hiện quan điểm rất nhân bản vềquyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động góp phầngiảm bớt mâu thuẫn giữa tư bản - lao động trong doanh nghiệp

3 Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực.

Quản trị nhân lực gồm có những nội dung cơ bản sau:

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo lực lượng lao động cầnthiết và lâu dài cho công ty

 Thiết kế và phân tích công việc: đưa ra nhưng thông tin tốt nhất có thể vềmột công việc nào đó

 Tuyển dụng nhân lực gồm hai hoạt động là tuyển mộ và tuyển chọn Mụcđích là nhằm cung ứng đầy đủ cả về số lượng và chất lượng nhân lực cho

 Quan hệ lao động: nghiên cứu những vấn đề vê quyền lợi và nghĩa vụ củangười sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động.

 Bất bình và kỷ luật lao động

 An toàn và sức khỏe lao động

II Tuyển dụng và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

1 Khái niệm

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định phải duy trì một cách đầy

đủ lực lượng lao động cần thiết Do vậy, mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện việctuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm thỏamãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cầnthiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.6

Hoạt động tuyển dụng gồm có hai hoạt động cơ bản là: hoạt động tuyển mộ

Có thể nói, sự thành công của công tác tuyển dụng phụ thuộc rất lớn vàochính các nhà quản trị Do đó, nhà quản trị cần phải trực tiếp theo dõi và thực hiệnnhững công đoạn quan trọng của quy trình tuyển dụng

6 Giáo trình quản trị nhân lực _ ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân 2004

2 Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực đối với tổ chức

Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động không thể thiếu trong tổchức, nó không những ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong tổ chức màcòn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó Vì vậy, hoạtđộng tuyển dụng có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với tổ chức cũng như người laođộng, cụ thể:

* Đối với doanh nghiệp

- Tuyển dụng tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động chấtlượng cao để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đáp ứng được yêu cầu công việc,đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của tổ chức, tạo ra lợi thế cạnh tranhcho tổ chức ở hiện tại cũng như trong tương lai

- Tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về sốlượng và chất lượng, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yếu cầu hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệuquả nhất, đó là: mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ cán bộđáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế

- Tuyển dụng tốt làm tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép hoàn thành được kế hoạch kinh doanh đãđịnh

- Khi chất lượng tuyển dụng được nâng cao thì doanh nghiệp thực hiện cáchoạt động khác như bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực cũng sẽ dễdàng, giảm được thời gian cũng như chi phí, nhân viên có nhiều cơ hội hơn trongviệc thăng tiến hay nâng cao thu nhập của mình

Ngoài ra, tuyển dụng giúp doanh nghiệp tránh được thiệt hại rủi ro trong quátrình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh như: năng suất lao động kém, tainạn lao động, nhân viên không thực hiện đúng các chức năng của mình… Tất cảđều ảnh hưởng tới lợi nhuận, uy tín của công ty

* Đối với người lao động

- Tuyển dụng đúng người, đúng việc sẽ tạo ra động lực làm việc cho ngườilao động, từ đó giúp họ thực hiện công việc có hiệu suất và hiệu quả cao hơn

- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ tạo ra bầu không khí thi đua, tinh thầncạnh tranh trong nội những người lao động của doanh nghiệp, nó sẽ tạo cơ hội chongười lao động phát huy hết khả năng của mình, được khẳng định mình, được thăngcấp, thăng chức Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể khai thác nguồn lực sẵn có củamình

* Đối với xã hội

- Tuyển dụng tốt góp phần nâng cao trình độ tay nghề người lao động khôngchỉ trong nội bộ công ty mà còn trên bình diện xã hội

- Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp sử dụng nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp có hiệu quả, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và có xu hướng

mở rộng sản xuất kinh doanh nhờ lợi thế về quy mô cũng làm cho lao động có việclàm nhiều hơn, giảm bớt gánh nặng cho xã hội như thất nghiệp, các tệ nạn xã hội

3 Yêu cầu của tuyển dụng nhân lực

Khi tiến hành tuyển dụng, công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầusau:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải gắn liềnvới kế hoạch về lao động

- Kết quả của tuyển dụng phải phải lựa chọn được những người phù hợp vớiyêu cầu của công việc, phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiêm, trình độ vềgiáo dục, đào tạo để có thể đạt tới năng suất cao

- Tuyển dụng được những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức,

có thể đảm nhiệm được nhiệm vụ được giao, có kỷ luật, trung thực và gắn bó vớicông ty

Ngoài ra, trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý phải căn cứ vào các loạicông việc, số lượng và chất lượng lao đọng của từng người để có những đánh giákhách quan vè từng người, tránh tình trạnh áp đặt suy nghĩ chủ quan thiên vị

4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

4.1 Nhóm yếu tố môi trường bên trong tổ chức.

- Khả năng tài chính của doanh nghiêp: Một tổ chức có tài chính mạnhthường chi cho hoạt động tuyển dụng nhiều hơn Do đó, họ thường thu hút đượcnhiều lao động giỏi hơn

- Chính sách nhân lực của công ty: tổ chức có các chính sách đề bạt, thăngtiến mở ảnh hưởng đến việc thu hút được nhiều hay ít lao động giỏi

- Các chính sách về lương thưởng phúc lợi: do thù lao lao động là phần thunhập chủ yếu của người lao động vì vậy nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự đóng gópcủa người lao động cho tổ chức Khi tổ chức có chính sách trả lương cao, chế độkhuyến khích hấp dẫn và chế độ phúc lợi bảo đảm tốt sẽ có khả năng thu hút đượcnhiều lao động giỏi và kích thích họ làm việc hăng say nhiệt tình

- Môi trường làm việc, văn háo, uy tín của công ty cũng là một trong nhữngyếu tố quan trọng để thu hút người lao động đến xin làm việc trong công ty

- Quan điểm của nhà tuyển dụng: kinh nghiệm tuyển dụng, tính công bằngtrong tuyển dụng cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới việc tuyển chọnđược nhân tài

4.2 Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức.

- Xu hướng phát triển kinh tế: có tác động tới số người tham gia vào nhữngngành nghề nhất định và nhu cầu lao động thuộc về ngành đó

- Thị trường lao động: có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách tuyển dụng laođộng của doanh nghiệp Nếu cung trên thị trường lớn hơn cầu thì doanh nghiệp sẽthuê lao động từ bên ngoài Ngược lại, cầu lớn hơn cung doanh nghiệp sẽ ưu tiênnguồn lao động nội bộ

- Sự ưa thích của các nhóm xã hội đối với một số ngành nghề nhất định sẽảnh hưởng tới cung lao động trong ngành nghề đó

- Chính sách tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh: chính sách tuyển dụng củađối thủ cạnh tranh cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng lao động của tổchức

III Cơ sở của tuyển dụng nhân lực

1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực,đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động nhằm đảm bảo cho

tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được coi là cơ sở của công tác tuyển dụngnhân lực vì trong quá trình quy hoạch tìm kiếm lao động mới tổ chức cần phải xácđịnh rõ số lượng, tiêu chuẩn, tố chất của nhân viên, thời điểm và phạm vi thu hút,tìm kiếm câu hỏi liên quan mật thiết đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức

Để tính được chính xác nhu cầu cần tuyển cần dựa vào công thức:

Nhu cầu cần tuyển mới = số ld cần có - số hiện có +( % nghỉ việc *

số hiện có) 7

Như vậy, kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho biết tổ chức này thừa hay thiếulực lượng lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh và nó có quan hệnhư thế nào với tầm nhìn chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp Vì vậy, để đạtđược các mục tiêu dài hạn doanh nghiệp cần phải có kế hoạch tuyển dụng nhằm duytrì một lực lượng lao động lâu dài phù hợp với xu hướng phát triển của doanhnghiệp

2 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc

* Phân tích công việc: là quá trình thu thập các tư liệu cần thiết và đánh giá

một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thểtrong tổ chức nhằm xác định các nhiệm vu, trách nhiệm, điều kiện làm việc của mộtcông việc cụ thể và các yêu cầu đối với người thực hiện công việc đó

Kết quả của phân tích công việc được thể hiện dưới dạng các bản:

- Bản mô tả công việc: xác định công việc

- Bản yêu càu công việc: liệt kê các yêu cầu đối với người thực hiện công việc

7 Giáo trình quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân nxb lao động xã hội 2004

- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là các tiêu chí phản ánh sự hoàn thànhnhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Phân tích công việc được coi như là công cụ của quản trị nhân lực, nó cungcấp những thông tin về công việc như: yêu cầu, đặc điểm công việc, phạm vi thựchiện, các thông tin về máy móc thiết bị là cơ sở khoa học cho công tác tuyển dụng

Sự chính xác và đầy đủ của các thông tin này sẽ đảm bảo cho công tác tuyển dụngđược thực hiện có hiệu quả

Tóm lại, phân tích công việc là công cụ hữu ích, là cơ sở cho công tác tuyểndụng lao động chất lượng cao trong doanh nghiệp

* Đánh giá thực hiện công việc: là một quá trình mang tính hệ thống và

chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng từ trước và thảo luận

về kết quả đánh giá đó theo định kì đã được xác định

Đánh giá thực hiện công việc tốt đảm bảo sự công bằng trong công ty, làmtăng long tin và sự trung thành của người lao động với công ty Điều này sẽ nângcao được hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường, là điều kiện quan trọng thuhút các ứng viên nộp hồ sơ xin việc và mong muốn được vào làm việc cho tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp tổ chức kiểm tra đánh giá lại hiệu quảcủa quá trình tuyển dụng nhân lực từ đó có những biện pháp khắc phục để hoạtđộng tuyển dụng hiệu quả hơn

3 Định mức lao động

Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vịsản phẩm ( hoặc để hoàn thành một khối lượng công việc sản phẩm) theo tiêu chuẩnchất lượng quy định trong một điều kiện nhất định.8

Định mức lao động là một căn cứ quan trọng thực hiện tốt công tác tuyểndụng Căn cứ vào định mức lao động nhà tuyển dụng có thể xác định được yếu cầucủa công việc cần tuyển đối với người vào làm công việc đó như thế nào Do vậy,

8 Tổ chức lao động khoa học – PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân nxb giáo dục 2004

định mức lao động cũng góp phần quan trọng vào sự hoàn thành nhiệm vụ của côngtác tuyển dụng.

IV Quy trình tuyển dụng

1.1 Nguồn tuyển dụng từ bên trong

Nguồn bên trong là những người đang làm việc trong doanh nghiệp nhưnglại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầutuyển dụng Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần phải lập các loại hồ sơkhác nhau đối với mỗi ứng viên khác nhau bao gồm các dữ liệu dữ liệu về trình độhọc vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và cácnăng lực đặc biệt, các lớp đào tạo và bồi dưỡng đã qua Những thông tin này sẽđược nhà quản trị sử dụng để xem xét khả năng đề bạt hay thuyên chuyển nhân viênđến những vị trí công tác mới khi cần thiết

- Tuyển dụng nhân lực từ nguồn này có những ưu điểm sau:

* Doanh nghiệp đã biết rõ về lao động do đó có thể dự đoán được khả năngcủa người lao động khi họ làm ở những vị trí mới Do đó, việc tuyển dụng nội bộ sẽtiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, cùng với thời gian và sự pháttriển của doanh nghiệp cũng sẽ có một bộ phận nhân lực không còn thích hợp vớicông việc cũ hoặc dư thừa nhưng doanh nghiệp chưa thể thải hồi được vì nhiều lý

do khác nhau Do vậy tuyển dụng nội bộ cũng góp phần sử dụng lao động dôi dư

* Tuyển dụng nội bộ sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người trong doanhnghiệp Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đều có mong muốn được thăng tiến.Được thăng tiến, nhân viên cảm thấy mình có giá trị khi đó hị sẽ làm việc nhiệt tình,sáng tạo hơn Do vậy, tuyển dụng trong trường hợp thăng chức sẽ tao động lực làmviệc cho người lao động

* Tuyển dụng nội bộ giúp doanh nghiệp tiết kiệm về thời gian hội nhập nhânviên mới

- Tuy nhiên tuyển dụng nội bộ cũng có một số nhược điểm sau:

+ Một là, do nhân viên tuyển dụng chỉ trong phạm vi doanh nghiệp nên sẽhạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên Vì vậy, việc tìm kiếm đượcnhân tài cũng sẽ bị hạn chế.

+ Hai là, tuyển dụng trong doanh nghiệp sẽ gây ra tình trạng xơ cứng do cácnhân viên đã quen với cách làm việc ở công việc cũ, thiếu sáng tạo chủ động trongcông việc Điều này sẽ rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang trong tình trạng trì trệ,hoạt động kém hiệu quả

1.2 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lượng

và chất lượng lao động trong quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Khi tuyển dụng nguồn này thi có phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mụcđích khác nhau với mỗi loại lao động tuyển dụng khác nhau Các loại lao động đóđược chia thành những nguồn sau:

- Nguồn lao động lấy từ các trường Đại học, Cao đẳng,Trung cấp.

Đây là lực lượng lao động đã có trình độ chuyên môn nhất định nên khi tuyểnchọn các ứng viên nhà quản trị cần phải quán triệt các nguyên tắc sau:

+ Chuyên môn của người lao động phải phù hợp với yếu cầu công việc + Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanhnghiệp là tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu Vì vậy người sử dụng lao động phảihướng dẫn, giúp đỡ người lao động có điều kiện ứng dụng những kiến thức đã học,

bổ sung những điều cần thiết và phát triển trở thành người lao động giỏi để phục vụcho lợi ích doanh nghiệp sau này

- Nguồn lao động phổ thông chưa qua đào tạo.

Khi tuyển dụng lực lượng lao động này thường doanh nghiệp phải có kế hoạchđào tạo nghệ và có kế hoạch sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chiphí không nhỏ Đối tương này không tuyển cho các chức danh nhân viên hànhchính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu khác

- Người những người đang trong thời gian mất việc hoặc bỏ việc cũ.

Đây là lực lượng lao động có kinh nghiệm làm việc đang trong thời gian thấtnghiệp và cần có việc làm Vì vậy, doanh nghiệp sẽ xem xét tuyển dụng những laođộng này vào những vào các công việc phù hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí choviệc đào tạo Tuy nhiên, tuyển dụng những lao đồng này cần nghiên cứu kỹ các

thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường … Nếu biết khaithác nguồn này, doanh nghiệp có thể tuyển dụng được người giỏi vào lam việc.

- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

Đây là lực lượng lao động có trình độ tay nghề đang làm việc tại các doanhnghiệp khác nhưng do không thỏa mãn với các chính sách tại doanh nghiệp hiện tạinhư: lương, thưởng, điều kiện làm việc và có nhu cầu chuyển sang làm việc tại cácdoanh nghiệp khác

- Thông qua các cơ quan tuyển dụng: lực lượng lao động này được giới thiệu

thông qua các công ty tư vấn việc làm

- Sự giới thiệu của nhân viên:

Đối với một số doanh nghiệp khi tìm kiếm nhân viên vào các chức vụ quantrọng đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm … họ thường nhờ các nhân viên giớithiệu hộ Ưu điểm của phương pháp này là nhân viên đã biết rõ về người lao động

và có thể đảm bảo về họ nên kết quả tuyển dụng từ nguồn này khá thành công

- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc:

Đây là nguồn do biết được thông tin cần tuyển lao động của công ty mà tựviết đơn xin vào làm việc Nguồn này có số lượng không nhỏ nhưng không phải aicũng là người mà doanh nghiệp cần

* Tuyển dụng từ bên ngoài có những ưu điểm sau:

- Nguồn lao đông tham gia dự tuyển khá phong phú, đa dạng cả về số lượng

và chất lượng do đó sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội tìm kiếm được nhiềunhân tài

- Tạo ra được môi trường làm việc với sinh khí mới do có sự thay đổi về chất

và lượng nguồn nhân lực trong công ty

- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làmviệc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân viên mới

* Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng từ bên ngoài cũng có những hạn chế:

- Môi trường làm việc mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động

và người sử dụng lao động

- Khi tuyển lao động từ nguồn này doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí và thờigian hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên

2 Quy trình tuyển dụng

Để đảm bảo kết quả cuối cùng của tuyển dụng là tuyển được những ngườilao động có đủ trình độ và kỹ năng đáp ứng được nhu cầu công việc của tổ chức thìmỗi doanh nghiệp phải tự xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng Thôngthường mỗi quy trình tuyển dụng gồm các bước sau.

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực 9

9 Giáo trình quản trị nhân lực

Xác định công việc cần

Tổng hợp nhu cầu lao động

Thông báo tuyển dụng

2.1 Xác định công việc cần tuyển dụng

Mục đích của bước này là giúp cho nhà quản trị biết rõ ràng họ cần có đúng

số lượng và loại nhân lực ở các vị trí công việc này không, yêu cầu và trình độchuyên môn nghiệp vụ thế nào Đây la cơ sở giúp nhà quản trị có quyết định tuyểndụng hay không, nếu tuyển dụng thì cần phải làm những gì?

Kết quả của bước này là thể hiện bằng bản mô tả công việc và bản phân tíchcông việc

* Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụthể

Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung:

- Phần xác định công việc: bao gồm các thông tin về công việc như: tên côngviệc, mã số công việc, cấp bậc công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện côngviệc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương…

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần mô

tả thực chất về công việc như: các mối quan hệ trong thực hiện công việc, chứcnăng nhiệm vụ trong công việc…

- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường làm việc, thờigian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục

vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

* Bản tiêu chuẩn công việc là một hệ thống văn bản liệt kê tất cả các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành cácnhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Ở mỗi doanh nghiệp khác nhau thì tiêu chuẩn thực hiện công việc có thểđược thể hiện dưới các dạng khác nhau Có thể xây dựng bản tiêu chuẩn cho từngcông việc hoặc cũng có thể giao bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thờigiữa người lãnh đạo và cấp dưới

Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:

-Kinh nghiệm, tuổi tác, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình tùy theo chức danh để

có yêu cầu cụ thể hơn

- Các đặc tính cá nhân như: tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọingười, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá nhân

Khi hoàn thành được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc thì coinhư bước xác định công việc cần tuyển dụng đã hoàn thành Dựa vào kết quả phântích công việc, nhà quản trị tiến hành sàng lọc các ứng viên phù hợp với công việccần tuyển Xác định công việc là bước đầu tiên nhưng lại rất quan trọng bởi có thựchiện tốt thì các công việc tuyển dụng sau mới có hiệu quả, mới có thể sử dụng đúngngười tránh lãng phí hay doanh nghiệp mới có thể đạt được mục tiêu của mình

2.2 Thông báo tuyển dụng

Mục đích là thu hút được nhiều ứng viên nhất từ các nguồn khác nhau đếntham gia dự tuyển để nhà tuyển dụng có nhiều cơ hội tuyển dụng được nhân tài Tùythuộc vào loại công việc mà sử dụng các hình thức thông báo phù hợp và có hiệuquả Các hình thức được sử dụng chủ yếu là: thông báo trên các phượng tiện đạichúng như: tivi, báo chí…; niêm yết thông báo ở những nơi thuận tiện, thông quacác trung tâm giới thiệu việc làm và các trường đại học, cao đẳng, trung cấp…

Để đảm bảo thông báo có hiệu quả thì phải tiến hành ba bước: thiết kế thôngbáo, xác định thông tin người lao động cần, triển khai thông báo thông tin tuyểndụng Trong đó, thiết kế thông báo là bước quan trọng nhất đer đảm bảo sự thu hútcác ứng viên Trong thông báo thì cần cung cấp đầy đủ, rõ ràng và chi tiết về : tên,địa chỉ của doanh nghiệp tuyển dụng, cách thức liên hệ, nội dung công việc, các yêucầu về tiêu chuẩn điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ, các loại hồ sơ, thời gian, nộidung tuyển chọn

2.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Sau khi tìm kiếm được các ứng viên đến xin việc, doanh nghiệp tiến hanh thunhận hồ sơ của tất cả các ứng viên nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn củacác ứng viên đồng thời cũng loại bỏ bớt các ứng viên không phù hợp Trong hồ sơxin việc phải ghi đầy đủ các nội dung sau:

- Đơn xin tuyển dụng

- Bản khai lý lịch có chứng nhận của Ủy ban nhân dân phường, xã

- Giấy chứng nhận sức khỏe

- Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, các kýnăng cần thiết của người lao động

Trong quá trình nghiên cứu hồ sơ doanh nghiệp phải kết hợp phỏng vấn sơ

bộ các ứng viên để kiểm tra sơ bộ trình độ chuyên môn, thậm chí là những đặc điểm

Thi tuyển được thực hiện qua nhiều hình thức như: Phỏng vấn trực tiếp, thiviết hoặc thi vấn đáp

của các ứng viên giúp cho đánh giá ứng viên một cách chính xác và khách quannhằm tìm được đúng người.

2.5 Đánh giá kết quả

Trên cơ sở những thông tin đã thu thập được, hội đồng tuyển dụng sẽ cónhững đánh giá khách quan sau khi tiến hành so sánh các ứng viên theo các tiêuchuẩn, tiêu thức khác nhau như trình độ chuyên môn, động cơ thúc đẩy, kinhnghiệm, tinh linh hoạt, năng động, nhạy bén…

Kết quả của bước này là nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn được những ứng cử viênsáng giá nhất mà họ cho là phù hợp nhất với công việc thông báo tuyển dụng.Người được lựa chọn là người có kết quả đánh giá cao nhất

2.6 Ra quyết định tuyển dụng

Mục đích cuối cùng của quá trình tuyển dụng là tuyển được người lao động

có đủ những kỹ năng trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc mà doanh nghiệp cầntuyển Nếu ra quyết định đúng thì sẽ tuyển được lao động cần thiết những nếu raquyết định sai sẽ bỏ xót nhân tài và lực lượng lao động được tuyển vào chưa chắc sẽđáp ứng được yêu cầu của công việc Do đó, việc ra quyết định tuyển dụng đòi hỏitính chính xác rất cao

Thông thường có hai kiểu ra quyết định đó là:

+ Ra quyết định giản đơn: cách tuyển dụng thường không khách quan, ítchính xác

+ Ra quyết định theo kiểu thống kê: Kiểu ra quyết định này sẽ đảm bảo tínhchính xác cao

Việc ra quyết định được ban hành bằng văn bản Đối với người được chínhthức tuyển dụng có quyết định bằng văn bản sẽ tạo cho họ niềm tin đồng thời thôngbáo cho họ chuẩn bị những thủ tục cần thiết khi đến cơ quan trúng tuyển Khi ngườitrúng tuyển và người tuyển dụng nhất trí thì hai bên sẽ đi tới ký hợp đồng Tronghợp đồng sẽ ghi rõ về chức vụ, lương thưởng, thời gian thử việc, nghĩa vụ và quyểnlợi của hai bên tham gia ký kết hợp đồng lao động

2.7 Hội nhập nhân viên mới

Sau khi người lao động được tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp thị họcần thời gian làm quen với môi trường làm việc và cung cách làm việc của công ty

Vì vậy mục đích của bước này nhằm giúp nhân viên mới nhanh chóng tiếp cậncông việc và hòa nhập với tập thể Trong thời gian để người nhân viên mới hội nhậpvới công việc và doanh nghiệp thì nhà tuyển dụng sẽ quan sát đánh giá những ưunhược điểm của họ đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên mới nhanh chónghòa nhập với bầu không khí làm việc của công ty

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT

THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI

I.Giới thiệu chung về công ty TNHH một thành viên cơ khí Hà Nội

1.Lịch sử hình thành và phát triển

*Tên công ty: Công ty TNHH một thành viên cơ khí Hà Nội

*Hà Nội Machine Company Limited

*Tên giao dịch quốc tế: Hameco

*Địa chỉ: 74 Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội

*Tel: 04.8584475 – 04.8584416

*Tài khoản: 362111301222

*Tài khoản Việt Nam số: 710A-00006 Tại Ngân Hàng Công ThươngĐống Đa

*Giấy phép kinh doanh: 1152/QĐ-TCNNSĐC-Cấp ngày 30/10/1995

*Sản phẩm chủ yếu của Công ty:

- Công nghiệp sản xuất máy công cụ;

- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp;

- Dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp;

- Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị;

- Thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu xã hội

* Tầm nhìn: Công ty cơ khí Hà Nội mong muốn trở thành công ty sản xuấtmáy công cụ chuyên nghiệp hàng đầu khu vực và vươn tầm ra thế giới nhằm đemlại cho nhân viên và gia đình của họ cuốc sống ấm no, hạnh phúc góp phần xâydựng phát triển công ty trường tồn vững mạnh

Công ty cơ khí Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là Hameco, là một doanhnghiệp nhà nước thuộc tổng công ty may và thiết bị công nghệ thuộc bộ công nghệ,được coi là con chim đầu đàn của nghành cơ khí Hà Nội

Công ty ra đời trong những ngày đầu tạo dựng nền công nghiệp non trẻ, được

sự quan tâm đặc biệt, giúp đỡ của Đảng, Chính Phủ và nhân dân Liên Xô anh em.Nhà máy được khởi công xây dựng từ ngày 15/12/1995 trên khu đất rộng 51.000m2thuộc xã nhân chính, Quận 6 ngoại thành Hà Nội (hiện nay thuộc đường NguyễnTrãi –Thanh Xuân –Hà Nội )

Ngày 12/4/1958 Nhà máy cơ khí Hà Nội tiền thân của công ty cơ khí Hà Nộihiện nay chính thức khánh thành đi vào hoạt động Từ đó đến nay nhà máy đã trảiqua nhiều năm tháng khó khăn để xây dựng và phát triển

Giai đoạn 1958-1965: Là giai đoạn ban đầu bước những bước đầu tiên nhàmáy đã thực hiện kế hoạch 3 năm 1958-1960 và bước đầu đạt được những kết quảtích cực Nhà máy chính thức đi vào hoạt động với nhiệm vụ lúc bấy giờ là sản xuấtcông cụ có độ chính xác cấp II để trang bị cho nền cơ khí non trẻ của Việt Nam, đápứng nhu cầu khôi phục đất nước sau chiến tranh, xây dựng xã hội chủ nghĩa ở miềnBắc Trên cơ sở sản xuất nhà máy đã phát huy vai trò quan trọng trong nền kinh tếquốc dân Những năm đầu có mục tiêu nền tảng về vật chất và tinh thần vững chắc,tạo thế tiến cho những giai đoạn sau Kết thúc giai đoạn 3 năm rồi kế hoạch lần thứnhất 1960-1965 kết thúc thắng lợi So với năm đầu tiên giá trị tổng sản lượng tănglên 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu…với những kết quả

đó nhà máy đã được Đảng và Chính phủ tặng danh hiệu anh hùng lao động

Giai đoạn 1965-1975: Cả nước thực hiện kế hoạch 5 năm lần thức 2, đâycũng là thời kì giặc Mỹ bắn phá miền Bắc ác liệt Nhiệm vụ đặt ra cho nhà máy là “vừa sản xuất vừa chiến đấu “ Tiếp tục hoàn thành sản xuất máy công cụ K125,B625, T630, EV250…sản xuất xăng, ống phóng hoả tiễn C68 phục vụ chiến đấu

Giai đoạn 1976-1985: Thời kì nhà máy sản xuất ổn định và tiến hành sảnxuất mở rộng đợt 1 Sản lượng máy công cụ tăng 1,7 lần, công ty đã xuất khẩu máysang Cu Ba, Balan, Tiệp Khắc

Giai đoạn 1986-1995: Thời kì thực hiện công cuộc đổi mới từ nền sản xuất

kế hoạch hoá bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhều thành phần, vận hành theo cơchế thị trường có sự quản lý của nhà nước Đây là thời kì hoàn chỉnh kịp thời các cơ

chế quản lý mới nhằm thúc đẩy công tác sắp xếp lại bộ máy và lao động theo hướnggọn nhẹ đạt hiệu quả, năng suất được thực hiện triệt để, tuy nhiên công ty vẫn giữvững sản xuất và tăng trưởng hàng năm đạt 24,45%, doanh thu tăng 39%.

Giai đoạn 1996 đến nay: Đảng và Nhà nước đã chỉ rõ đường lối phát triểnnền kinh tế của đất nước cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh theo cơ chế thịtrường định hướng xã hội chủ nghĩa, công ty cơ khí Hà Nội cũng không nằm ngoài

kỳ tùy thuộc vào vào địa bàn hoạt động của mỗi đối tác

Trong những năm gần đây, công ty chuyển sang cung cấp máy móc thiết bị

cơ khí cho các ngành công nghiệp khác như:

- Thiết bị và máy cho nhà máy đường

- Thiết bị và máy cho nhà máy xi măng

- Thiết bị và máy cho nhà máy thủy điện

Ngoài ra công ty còn hướng sản phẩm của mình ra thị trương nước ngoàinhư: thị trường Mỹ, Hàn Quốc, Tây Âu….Thông qua các hoạt động quảng cáo, kýkết hợp đồng và liên doanh liên kết

Sản phẩm chủ yếu của công ty là:

+ Máy tiện, máy bào, máy khoan

+ Máy cắt gọt kim loại

+ K125, K550, M720, P720

3 Bộ máy tổ chức

Trong bất kì một tổ chức nào cũng phải có cấu trúc tổ chức Nó được coi là

bộ khung, là bộ xương của bộ máy tổ chức và mỗi vị trí trong nó đều có trách nhiệmcũng như mối quan hệ giữa chúng được bố trí ổn định

Chủ tịch Công ty kiêm Tổng Giám đốcCác đơn vị sản xuất kinh

X Lắp ráp

Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất

TT.KT - ĐHSX

BP chế tạo, chuẩn bị, dụng

cụ, giá lắp

XN.LĐSCTB

XN vật tư

Kho vật tư

II Tình hình kinh doanh và thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH một thành viên cơ khí Hà Nội.

1 Tình hình kinh doanh của công ty từ năm 2003 – 2007

Với sự phấn đấu làm việc hết mình của tập thể 758 CBCNV công ty, sự chỉđạo và quan tâm của tổng Công ty, cho nên kết quả sản xuất kinh doanh vài nămgần đây đã có nhứng bước phát triển đáng kể, luôn hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề

ra Điều đó được thể hiện qua bảng biểu kết quả kinh doanh của Công ty từ năm

2003 – 2007 :

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong 5 năm

g tb(2003-2007)

686,17

1.497,26

( Nguồn: Phòng tài - kế toán )

Bảng 2.2 Bảng kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm 2003 – 2007

2007 so với2006

Chênh

lệch (tỷ đ) %

Chênhlệch(ỷ đ)

%

Chênhlệch(tỷ đ)

%

Chênhlệch( tỷ đ)

1039,271000usd 69,41

-13371000usd -52,7Thu

9511000đ 60,1

1891000đ 7,52

Để đánh giá tình hình kinh doanh của Công ty ta dựa vào các biểu đồ vềdoanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân của Công ty

Biểu 2.1 Biểu đồ doanh thu của Công ty từ năm 2003 – 2007.

0 50 100 150 200 250 300 350

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Doanh thu(tỷ đồng)

Biểu 2.2 Biểu đồ lợi nhuận của Công ty từ năm 2003 – 2007.

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Lợi nhuận(tỷ đồng)

Biểu 2.3 Biểu đồ thu nhập bình quân của Công ty từ năm 2003 – 2007.

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Thu nhập bình quân(triệu đồng/tháng)

Nhìn vào báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty và biểu đồ, ta thấy Công

ty đã có sự phát triển tốt thể hiện qua kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2003– 2007

Về doanh thu: năm 2004 tăng 40,5 tỉ đồng ( tương ứng với 49,2%) so vớinăm 2003, năm 2005 tăng 96,5 tỉ đồng ( tương ứng 68,5%) so với năm 2004, năm

2006 tăng 54 tỉ đồng ( tương ứng 22,7 %) so với năm 2005, năm 2007 tăng 58,5 tỉđồng ( tương ứng 20,2 %) so với năm 2006 Điều này cho thấy hoạt động sản xuấtkinh doanh bán hàng, kinh doanh thương mại của Công ty là tương đối tốt, lượnghàng bán ra là rất cao

Về lợi nhuận: cùng với sự tăng lên về doanh thu, lợi nhuận của Công ty cũng

có nhưng tăng trưởng đáng kể Năm 2004 tăng 503 triệu đồng ( tương ứng 108,5 %)

so với năm 2003, năm 2005 tăng 947 triệu đồng so với năm 2004, năm 2006 có

giảm sơ với năm 2005 nhưng không nhiều ( 178 triệu đồng tương ứng là 16,5 %),năm 2007 tăng so với năm 2006 nhưng không đáng kể ( ước 0,08 tỉ đồng) Nhìnchung lợi nhuận của công ty khá ổn định, Công ty luôn làm ăn có lãi Năm 2006 lợinhuận có giảm so với năm 2005 là do lượng mặt hàng mà Công ty kí kết được trongnăm 2006 ít hơn so với năm 2005.

Về thu nhập bình quân của CBCNV trong Công ty: ta thấy thu nhập bìnhquân của CBCNV trong Công ty được nâng cao dần qua các năm Cụ thể năm 2003thu nhập bình quân của CBCN là 1.100.000 đ thì đến năm 2007 thì con số này đãtăng lên 2.700.000 đ Có thể nói đây là một cố gắng rất lớn của ban lãnh đạo Công

ty trong chủ trương nâng cao chất lượng đời sống cho CBCNV trong Công ty Vớimức lương hiện như vậy thì CBCNV trong công ty đã có thể yên tâm làm việc,phấn đấu hết sức mình nhằm đạt được mục tiêu Công ty đế ra

2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH một thành viên Cơ khí

Hà Nội.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, xu hướng mở rộng sản xuất của cácdoanh nghiệp ngày càng phát triển Do đó, nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càngtăng nhanh trong mấy năm gần đây, nhất là khi thực hiện các dự án đầu tư xâydựng Là một tế bào của nền kinh tế, Công ty cơ khí Hà Nội cũng có những hoạtđộng sản xuất kinh doanh của riêng mình Bên cạnh những mặt hàng truyền thốngnhư máy cơ khí, máy công cụ… Công ty đã dần chuyển sang liên doanh, liên kếtsản xuất các mặt hàng cung cấp cho thị trường nước ngoài Do đó, hàng năm Công

ty tiến hành tuyển dụng một số lượng lao động tương đối lớn Lực lượng lao độngnày đã làm tăng chất lượng lao động của Công ty góp phần vào sự thành công củaCông ty trong những năm qua

Trong thời gian vừa qua, công tác tuyển dụng của Công ty được thực hiệntương đối tốt Công ty đã tuyển được một lực lượng lao động có trình độ tay nghềđáp ứng được yêu cầu của công việc mà công ty cần tuyển dụng nhân lực Nguyênnhân là Công ty đã đặc biệt chú ý đến công tác tuyển dụng nhân lực và tình hình bồi

dưỡng, quản lý lao động mà trước hết đó chính là công tác tuyển dụng nhân lực tạiCông ty.

2.1 Thực trạng về nguồn tuyển dụng của Công ty.

Để thực hiện được công tác tuyển dụng nhân lực có hiệu quả thì phải xácđịnh được nguồn tuyển dụng từ đâu Việc này do phồng tổ chức cán bộ của Công tyđảm nhiệm khá tốt Công ty đã tuyển lao động từ nhiều nguồn khác nhau và mỗinguồn này đều có những khó khăn và thuận lợi nhất định Vì vậy công ty đã xâydựng cho mình những kế hoạch rất rõ ràng nhằm đảm bảo chất lượng tuyển dụngđạt kết quả cao nhất

 Nguồn bên trong

Đây là lực lượng lao động trong nội bộ Công ty, họ là nhưng người đã quatuyển dụng của Công ty và đang làm việc trong Công ty, họ nắm giữ những côngviệc hay chức vụ nhất định Do vậy, họ là những người hiểu công việc và Công tynhất

Yêu cầu của tuyển dụng nội bộ là công việc xuất hiện trong một thời gianngắn, hoặc người lao động tại vị trí hiện tại không hoàn thành công việc có hiệuquả, trong khi các bộ phận khác lại đang thiếu người

Hàng năm,công ty Cơ khí Hà Nội đã tuyển được một lực lượng lao độnghùng hậu đáp ứng khá tốt nhu cầu bổ sung lao động của Công ty Số lượng lao động

cụ thể như sau:

* Tính theo trình độ lao động

Năm 2004 công ty Cơ khí Hà Nội đã tuyển được 14 lao động nội bộ trêntổng số 42 người được tuyển, trong đó: có 5 Thạc sỹ chuyên ngành cơ khí, 2 laođộng có trình độ Đại học, 2 lao động có trình độ Cao đẳng, 3 lao động trình độTrung cấp và 3 lao động phổ thông, công nhân kỹ thuật

Năm 2005, Công ty Cơ khí Hà Nội tuyển được 8 lao động nội bộ trên tổng số

72 lao động trúng tuyển, trong đó: có 1 Thạc sỹ chuyên ngành cơ khí đúc, 4 laođộng có trình độ Đại học, 1 lao động có trình độ Cao đẳng và 2 lao động phổ thong,CNKT

Năm 2006, Công ty Cơ khí Hà Nội đã tuyển được 24 lao động từ nguồn nội

bộ trên tổng số 77 lao động được tuyển vào làm việc trong Công ty, trong đó: có 3lao động trình độ Thạc sỹ, 9 lao động trình độ Đại học, 2 lao động có trình độ Caođẳng và 5 lao động có trình độ phổ thong,CNKT

Năm 2007, Công ty cơ khí Hà Nội đã tuyển được 15 lao động từ nguồn laođộng nội trên tổng số 55 lao động được tuyển vào trong Công ty làm việc, trong đó:

có 7 lao động trình độ Đại học, 5 lao động trình độ Cao đẳng, 2 lao động trình độTrung cấp và 1 lao động phổ thông, CNKT

* Theo phân loại lao động

Năm 2004, Công ty tuyển được 2/29 lao động trực tiếp và 12/13 lao độn giántiếp từ nguồn nội bộ

Năm 2005, Công ty tuyển được 6/66 lao đôngj trực tiếp và 2/6 lao động giántiếp từ nguồn nội bộ

Năm 2006, Công ty tuyển được 12/52 lao động trực tiếp và 12/23 lao độnggián tiếp từ nguồn lao động nội bộ trong công ty

Năm 2007, Công ty tuyển được 11/42 lao động trực tiếp và 4/13 lao độnggián tiếp từ nguồn lao động trong công ty

Việc tuyển dụng nội bộ chủ yếu là do thuyên chuyển lao động Khi có côngviệc mới phát sinh cần tuyển dụng thì người quản lý trực tiếp cần hiểu rõ nhữngthông tin, yêu cầu của công việc Sau đó mới đối chiếu, so sánh với khả năng, nănglực của những người trong trong nội bộ Công ty có nhu cầu chuyển đến làm nhữngcông việc mới ở những vị trí mới Việc tiến hành tuyển dụng nội bộ sẽ do phòng Tổchức cán bộ của Công ty thực hiện

- Khi Công ty tiến hành tuyển dụng từ nguồn nội bộ có những ưu điểm nhấtđịnh như:

+ Giảm bớt chi phí cho công tác tuyển dụng

+ Có đến 95% số lao động được tuyển dụng là những người có kinh nghiệmlàm việc trong Công ty, khả năng thích ứng của họ sẽ nhanh hơn, công ty sẽtiết kiệm được thời gian và tiền bạc cho công tác đào tạo họ

+ Tuyển dụng từ nguồn này giúp Công ty thuận lợi trong việc đánh giá nănglực phẩm chất của những lao động này vì hằng ngày họ làm việc và chịu sựchỉ đạo của cán bộ quản lý.

Tuyển dụng từ nguồn này cũng đem lại những hạn chế nhất định cho Côngbởi các yếu tố thuộc về nội bộ Công ty Do lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính củadoanh nghiệp là sản xuất máy công cụ, máy cơ khí cho nên để hoàn thành tốt côngviệc thì ngày đảm nhận nó phải có kiến thức chuyên môn chuyên sâu Do vậy, khituyển dụng nội bộ dẫn đến tình trạng lao động được tuyển sang làm việc ở vị trícông việc mới nhưng không đáp ứng được yêu cầu của công việc

 Nguồn bên ngoài

Việc tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài vào Công ty làm việc sẽ dophòng Tổ chức đảm nhận, cụ thể là do chuyên viên Lê Tuyến đảm nhận

Nguồn bên ngoài có lực lượng lao động tham gia ứng tuyển rất đa dạng.Hiện nay Công ty Cơ khí Hà Nội mới chủ yếu tuyển lao động từ một số nguồnchính sau:

+ Nguồn ưu tiên: được danh cho con em CBCNV trong Công ty nếu như họ

có đầy đủ trình độ và khả năng đáp ứng công việc Đây là cách thức tốt nhất giữchân những nhân viên giỏi ở lại với Công ty Nguồn này chiếm tỷ lệ khá lớn trongCông ty, mỗi năm chỉ có khoảng 25-35 chiếm khoảng 50-55% tổng số người đượctuyển vào làm việc trong Công ty Nguyên nhân là do số lượng con em CBCNVtham gia thi tuyển là khá nhiều và hầu hết có đủ trình độ chuyên môn đáp ứng yêucầu công việc

+ Nguồn lao động từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyênnghiệp Những sinh viên này là những người có đầy đủ các văn bằng chứng chỉ khibiết Công ty tuyển dụng họ sẽ đến nộp hồ sơ xin việc Trong những năm gần đâyCông ty đã chú trọng tuyển dụng lao động ở nguồn này Năm 2006 Công ty đãtuyển được 27 lao động từ nguồn này trong tổng số 53 lao động bên ngoài đượctuyển vào Công ty làm việc, năm 2007 công ty đã tuyển được 28 trong tổng số 40lao động bên ngoài được tuyển vào trong công ty làm việc Nguồn này được tuyển

chủ yếu ở trường Đại học Bách khoa, Đại học công nghiệp Thái Nguyên.

+ Nguồn lao động từ các cơ quan xí nghiệp khác: đây là nhưng người cótrình độ tay nghề đang làm trong các cơ quan, xí nghiệp khác cùng ngành nhưng dokhông thỏa mãn yêu cầu nên họ muốn chuyển sang Công ty làm việc Nguồn nàychiếm khoảng 10-15% tổng số lao động bên ngoài được tuyển vào trong Công ty

Số lượng lao động bên ngoài hàng năm được tuyển vào công ty làm việctrong những năm qua cụ thể như sau:

Năm 2007, Công ty đã tuyển được 40 lao động bên ngoài trên tổng số 55 laođộng được tuyển vào làm việc trong công ty, trong đó: có 15 lao động trình độ Đạihọc, 13 lao động trình độ Cao đẳng, 4 lao động trình độ Trung cấp và 8 lao độngphổ thông, CNKT

* Theo phân loại lao động

Năm 2004, Công ty tuyển được 27/29 lao động trực tiếp và 1/13 lao độnggián tiếp từ nguồn lao động bên ngoài công ty

Năm 2005, Công ty đã tuyển được 60/66 lao động trực tiếp và 4/6 lao độnggián tiếp từ nguồn lao động bên ngoài Công ty

Năm 2006, Công ty đã tuyển được 42/54 lao động trực tiếp và 11/23 laođộng gián tiếp từ nguồn lao động bên ngoài công ty.

Năm 2007, Công ty đã tuyển được 31/42 lao động trực tiếp và 9/13 lao độnggian tiếp từ nguồn bên ngoài Công ty

Như vậy, khi tuyển dụng lao động từ nguồn bên ngoài đã đổi mới chất lượnglao động trong Công ty, tạo động lực hơn cho những người đang làm việc trongCông ty vì nó sẽ tăng sức ép làm việc lên tất cả mọi người Tuy nhiên chi phí bỏ ra

để đào tạo nguồn lao động này là rất lớn (trung bình 10 triệu đồng cho mỗi lao độngđược đào tạo nâng cao trình độ) Điều này sẽ gây sức ép lên Công ty do tiềm lực tàichính của Công ty là không mạnh

Căn cứ vào số lao động được tuyển dụng và tỷ lệ lao động bên trong hay bênngoài so với tổng số lao động được tuyển dụng ta vẽ được các biểu đồ thể hiện tìnhhình cơ cấu tuyển dụng nhân lực của Công ty từ năm 2004 – 2007 như sau:

Biểu 2.4 Biểu đồ thể hiện tình hình tuyển dụng lao động của Công ty từ năm 2003 – 2007:

0 10

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Số lao động được tuyển dụng(người)

Biểu 2.5 Biểu đồ thể hiện tình hình tuyển dụng lao động nội bộ của Công

ty từ năm 2004 – 2007:

0 5 10 15 20 25

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Số lao động nội bộ được tuyển(người)

Biểu 2.6 Biểu đồ số lao động bên ngoài được tuyển vào Công ty từ năm

2004 – 2007:

0 10 20 30 40 50 60 70

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Số lao động bên ngoài(người)

Biểu 2.7 Biểu đồ thể hiện tình tình tuyển dụng lao động của Công từ nguồn bên trong và bên ngoài từ năm 2004 – 2007:

Số lao động nội bộ được tuyển(người)

Số lao động bên ngoài được tuyển(người)

3 Quy trình tuyển dụng

Để đảm bảo công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất Công ty đã xây dựngđược một quy trình tuyển dụng khá khoa học