Hình thức này áp dụng với công nhân mới hoặc những công nhân được chuyển từ bộ phận khác sang. Với hình thức đào tạo này, người công nhân sẽ thực hiện được công việc ngay sau khi được chỉ day bởi có sự chỉ dấn của người đi trước hoặc có kinh nghiệm hơn.
Chị Lan làm việc ở Công ty được hơn 1 năm. Chị cho biết hồi mới vào Công ty chị không biết mình sẽ phải làm công việc này như thế nào nên chị đã hơi e ngại. Tuy nhiên, khi đến Công ty chị đã nhận được Công ty bố trí học việc trong thời gian 2 tuần với chị Tuyết – tổ trưởng tổ sản xuất. Chị cho biết: “không đến 1 tuần, nhờ sự chỉ dẫn của chị Tuyết mà chị đã biết mình phải làm những công việc của mình như thế nào.”
Đào tạo thông qua luân chuyển, thuyên chuyển công việc. Đây là hình thức mà Công ty cũng thường sử dụng đối với đội ngũ công nhân trực tiếp nhằm làm tăng thêm mức độ hiểu biết và làm việc được ở tất cả các bộ phận của Công ty.
Một ví dụ điển hình cho hình thức này đó là vào dịp cuối năm, một nửa sooa công nhân bộ phận Kẹo cứng được luân chuyển sang làm việc ở tổ mứt để đảm bảo đơn đặt hàng. Không những thế, việc đào tạo thông qua thuyên chuyển và luân chuyển công tác sẽ giúp người công nhân tránh rơi vào cảm giác nhàm chán do tính chất công việc của công nhân Hải Hà là làm việc theo dây chuyền, mỗi người thực hiện một hoặc một vài công việc.
Đối với đào tạo ngoài công việc, Công ty đang áp dụng các hình thức:
Cử nhân viên đi học tại các trường chính quy: Trong quá trình hoạt động, căn cứ vào nhu cầu của người lao động cùng với đòi hỏi của công việc và xuất phát từ mong muốn nâng cao năng lực trình độ người lao đồng của Công ty, Công ty sẽ tiến hành việc cử người lao động đi học tại các trường học chính quy. Hình thức này thường áp dụng với nhân viên văn phòng đặc biệt là bộ phận kế toán nhằm ra tăng trình độ nghiệp vụ cho nhân viên. Trong thời gian vừa qua, Công ty đã ra những quyết định cử nhân viên phòng kế toán đi học kế toán máy thay vì kế toán thủ công… Công tác đào tạo này thường phù hợp với những nhân viên trẻ, có mong muốn trau dồi kiến thức. Điều này sẽ tạo ra cho họ động lực lớn trong công việc.
Cử nhân viên tham gia các buổi hội nghị, hội thảo có liên quan. Đây là hình thức đòa tạo ngoài Công việc được Công ty thực hiện nhiều hơn hình thức của người đi học tại các trường. Việc đào tạo này áp dụng đối với tất cả các công nhân
của Công ty. Chẳng hạn: trong năm vừa qua, Các cán bộ chủ chốt trong Công ty đã tham dự buổi hội thảo được tổ chức bởi Công ty Nhật, bàn về các dây truyền sản xuất, Hay việc các cán bộ trong bộ phận nghiên cuaus sản phẩm tham gia các buổi hội thảo thực phẩm an toàn,… Có thể nói hình thức đào tạo này ít tốn kém và hiệu quả là khá cao trong việc nâng cao trình độ kiến thức của người lao động. Không chỉ vậy, hình thức đào tạo này dễ tạo ra động lực cho người lao động hơn hình thức trên do xuất phát từ tâm lý ngại phải đi học của những người đã đi làm. Do đó, việc tham gia các khóa học dài hạn sẽ không gây ra hứng thú cho người học bằng việc học thông qua các buổi hội thảo.
Bảng 2.22. Đánh giá về chính sách đào tạo phát triển của Công ty
Điểm đánh giá Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Tổng mẫu điều tra Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Rất không thỏa mãn - - - - - - Không thỏa mãn - - 2 6.06 2 1.96 Bình thường 6 8.70 15 45.45 21 20.59 Thỏa mãn 17 24.64 9 27.27 26 25.49 Rất thỏa mãn 46 66.67 7 21.21 53 51.96 Tổng 69 100 33 100 102 100 Tổng điểm đánh giá 316 - 120 - 436 -
Điểm đánh giá trung bình 4.58 - 3.64 - 4.27 -
Nguồn: Tác giả tự điều tra
Thông qua bảng số liệu điều tra ta có thể thấy có sự bất đồng quan điểm giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Với công tác tạo động lực thông qua đào tạo của Công ty đã như hiện tại đã làm thỏa mãn mong muốn của người lao động trực tiếp trong khi với đối tương văn phòng, họ mong muốn được Công ty đầu tư, tạo điều kiện cho đi học nhiều hơn nữa. bởi nhu cầu học tập của bộ phận này cao hơn và tốn kém chi phí hơn rất nhiều so với việc đào tạo công nhân trực tiếp.
Kết quả của công tác tạo động lực của Công ty nhờ việc thực hiện nhân tố đào tạo phát triển được thể hiện thông qua điểm trung bình toàn Công ty đạt mức 4,27 điểm. Trong đó, người lao động đánh giá công tác này ở mức điểm khá trở lên, có tổng số 79 nhân viên Công ty cho điểm ở mức 4 và 5 điểm. 21 thành viên còn lại đánh giá ở mức bình thường là 3 điểm. Tuy nhiên, có 2 nhân viên thuộc bộ phân văn phòng cho rằng công tác đào tạo của Công ty chỉ tương ứng với mức điểm 2 là mức điểm không tốt.
Từ đó có thể thấy công tác đào tạo và phát triển của Công ty đã phát huy tác dụng trong việc tạo động lực cho người lao động. Thế nhưng, bởi vẫn có 2 nhân viên đánh giá công tác đào tạo của Công ty ở mức điểm thấp cùng với 21 nhân viên bao gồm 15 nhân viên văn phòng và 6 nhân viên lao động trực tiếp đánh giá công tác này ở mức bình thường. Do đó, Công ty cần có những kế hoạch thực hiện đào tạo tốt hơn, đáp ứng được mong muốn của người lao động đặc biệ là lao động thuộc bộ phận văn phòng.
“Thăng tiến hay đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát triển nhiều hơn.”9
Các chính sách thăng tiến của Công ty được thực hiện thông qua những chỉ tiêu về năng lực thông qua sự đánh giá các thành tích đã đạt được của NLĐ và nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là chủ yếu.
Trước khi đề cử ai đó lên vị trí cao hơn, Công ty luôn xem xét kĩ lưỡng bằng cách trả lời các câu hỏi: năng lực của người đó có phù hợp với vị trí đó không? Người đó có khả năng lãnh đạo cấp dưới không? Nếu làm ở vị trí đó, người này sẽ đem lại lợi ích gì cho Công ty hơn so với những người khác?... Nhờ việc trả lời các câu hỏi này mà ban lãnh đạo Công ty sẽ tìm ra được ứng cử viên phù hợp.
Tuy nhiên thực tế, Công nhân không đánh giá cao yếu tố này, họ cho rằng một số người được thăng chức là nhờ quan hệ, đặc biệt là trong đội ngũ văn phòng. Trước những đánh giá không tốt về Công ty như thế này, Công ty cấn có biên pháp để lấy lại lòng tin cho người lao động để họ có thể yên tâm công tác và kính trọng cấp trên.
2.3. Kết quả công tác tạo động lực lao động tại Công ty2.3.1. Ưu điểm 2.3.1. Ưu điểm
Dựa trên số liệu điều tra cùng những phân tích và thực tế cho thấy công tác tạo động lực của Công ty Hải Hà - Kotobuki có số ưu điểm như sau:
o Ưu điểm trước tiên cần kể đến đó là Công ty đã chú trọng đúng đắn vào công tác tạo động lực cho người lao động. Với các yếu tố duy trì, nhìn chung, Công ty đã thực hiện khá tốt, đặc biệt, chính sách lương và xây dưng các mối quan hệ, không khí làm việc trong Công ty là hai yếu tố nổi bật hơn cả:
• Công ty đã xây dựng được chính sách lương phù hợp, theo đánh giá của nhân viên là “khá thoáng” so với các doanh nghiệp chế biến thực phẩm khác như Hữu Nghị, Bibica… điều này giúp Công ty rất lớn trong việc giữ chân và thu hút người lao động.
• Hải Hà - Kotobuki là một tập thể đoàn kết. Các cá nhân trong Công ty coi Công ty như gia đình mình, luôn giúp đỡ, chia sẻ với nhau để hoàn thành tốt công việc. Đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với người lao động. Tại Hải
Hà - Kotobuki, tổng giám đốc là người rất giản dị, gần gũi với nhân viên, luôn trò chuyện, lắng nghe nhân viên của mình để xây dựng các chính sách cũng như điều chỉnh hoạt động của Công ty một cách phù hợp.
o Trong các yếu tố tạo đông lực, Công ty đã thực hiện khá tốt yếu tố thành đạt và sự ghi nhân thành tích.
• Sự thành công của yếu tố thành đạt được biểu hiện ở việc hầu hết các nhân viên cho rằng năng lực của họ và công việc có sự phù hợp với nhau, có sự tương giao vơi nhau.
• Sự thừa nhận thành tích được Công ty thực hiện khá tốt thông qua khâu tuyên dương, khen thưởng dựa trên đánh giá kết quả thực hiện và thành tích của NLĐ.
2.3.2. Các vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những thành quả đã làm được, công tác tạo động lực của Công ty vẫn bộc lộ một số vấn đề cần được điều chỉnh để công tác tạo động lực được hoàn thiện và hiệu quả hơn.