- Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấ p: Năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp được phản ảnh qua việc nợ công của Việt Nam lớn, đầu tư công thiếu hiệu
3 Phát triển năng lực tài chính
3.5.3. Đối với ngân hàng Indovina
Đối với Ban lãnh đạo :Việc thực hiện chiến lược là cả một quá trình, có thể kéo dài qua nhiều năm và qua các nhiệm kỳ lãnh đạo. Do đặc thù của NHLD là ban điều hành thường có đại diện của Vietinbank và Cathay cử qua theo nhiệm kỳ công tác nên cũng cần hết sức tránh tư duy nhiệm kỳ. Ban lãnh đạo cần năng động và linh hoạt để nắm bắt xu thế thị trường kịp thời đưa ra các chính sách điều hành một cách hợp lý. Ban lãnh đạo cần thành lập một Ủy ban chiến lược để theo dõi , đôn đốc thực hiện và giám sát qua trình này, đồng thời có thể tư vấn cho Ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh chiến lược nếu thấy cần thiết.
Các phòng ban và các chi nhánh cần phối hợp một cách thống nhất các chương trình đưa ra từ Ban lãnh đạo. Lãnh đạo các phòng ban tại hội sở và Ban giám đốc các chi nhánh cần phải được tham gia các khóa học cao cấp như MBA, CFA, CPA…để nâng cao năng lực lãnh đạo.
IVB có thể thành lập Trung tâm đào tạo riêng hoặc liên kết với các Trung tâm đào tạo để hàng năm nhân viên phải thường xuyên tham gia các khóa đào tạo chuyên môn, đào tạo nâng cao, các kỹ năng về giao tiếp, tiếp thị, chăm sóc khách hàng để đáp ứng đòi hỏi ngày một cao hơn của thị trường.
Hệ thống công nghệ thông tin của IVB cũng cần được nâng cấp để đáp ứng cho việc mở rộng mạng lưới, đang dạng hóa sản phẩm dịch vụ..rút ngắn thời gian giao dịch của khách hàng.
Cần tăng cường hoạt động quảng bá hình ảnh của mình IVB cần lên chương trình thuê địa điểm quảng cáo, có thể tài trợ cho các chương trình trên các phương tiện thông tin đại chúng như các Game Show trên trên Tivi. Các chương trình từ thiện cũng cần được chú trọng như xây tăng nhà tình nghĩa, chăm lo người nghèo, tặng học bổng cho học sinh và sinh viên nghèo học giỏi….
IVB cũng cần có chính sách thu hút nhân tài, có chính sách lương thưởng hợp lý để giữ được người giỏi và nhân viên luôn trung thành với IVB. Đoàn kết, đồng lòng xây dựng một thương hiệu IVB vững mạnh.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3, dựa trên cơ sở định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020 và sau khi phân tích ma trận QSPM, luận văn đã đưa ra các định hướng và chiến lược cho IVB từ nay đến năm 2020. Đồng thời luận văn cũng đã đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược đó. Điều quan trọng là trong quá trình thực hiện chiến lược, Ban điều hành sẽ phải căn cứ vào tình hình thực tế tại mỗi thời điểm để điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt cho phù hợp, phải biết tận dụng tối đa nguồn lực bên trong cũng như cơ hội từ bên ngoài để thực hiện chiến lược một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị với Chính phủ, NHNN và chính Ban lãnh đạo IVB để chiến lược có thể được thực hiện một cách tốt nhất, đưa IVB phát triển bền vững và trở thành ngân hàng hàng đầu trong số các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài.