CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược 1 Nâng cao năng lực tài chính
Vốn điều lệ hiện tại của IVB là 165 triệu USD (khoảng hơn 3.400 tỷ VNĐ), dự kiến đến cuối năm vốn điều lệ sẽ tăng lên 200 triệu USD. Nếu so trong 4 NHLDS hiện nay thì vốn điều lệ của IVB cao hơn hẳn ngân hàng Vid Public và Việt –Thái, thấp hơn vốn của ngân hàng Việt Nga (168,5 triệu USD). Sau khi được duyệt kế hoạch tăng vốn thì vốn điều lệ của IVB sẽ cao nhất trong khối NHLD. Trong 5 ngân hàng nước ngoài hiện nay tại Việt Nam thì chỉ có ngân hàng Shinhan VietNam có mức vốn 7.547 tỷ VNĐ là mức vốn cao nhất hiện nay trong số các ngân hàng nước ngoài, còn lại cả 4 ngân hàng : HSBC, Standard Chartered, ANZ, Hong Leong đều chỉ có mức vốn điều lệ 3.000
tỷ VNĐ. Như vậy trong 9 ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay tại Việt nam thì IVB có mức vốn điều lệ xếp ở vị trí thứ 3. Theo kế hoạch thì đến cuối năm 2015 vốn điều lệ của IVB sẽ tăng lên 250 triệu USD (trên 5.000 tỷ đồng) và sẽ tiếp tục được bổ sung hàng năm.
Tính đến 31/12/2012 tổng tài sản có của IVB đã lên tới 1.110 triệu USD (tương đương khoảng 23.120 tỷ VNĐ) gấp 6,7 lần so với vốn điều lệ.
Do có hệ thống quản trị rủi ro tốt nên tỷ lệ nợ xấu của IVB luôn ở mức thấp hơn so với các NHTM khác nên tình hình tài chính của IVB khá lành mạnh. Trong những năm tới song song với việc tăng vốn điều lệ thì IVB cần tiếp tục kiểm soát tốt các hoạt động quản trị rủi ro của mình. Đồng thời việc trích lập các quỹ dự phòng nghiệp vụ phải đảm bảo mức độ an tòan và hiệu quả.
Tuy nhiên, nếu so trong hệ thống NHTM nói chung thì con số trên vẫn chỉ ở mức trung bình. Do vậy, xét về khả năng tài chính thì IVB không phải là ngân hàng lớn có tiếng tăm nên sẽ khó khăn trong việc thu hút các khách hàng lớn. Chính vì vậy IVB sẽ nên tập trung vào tiếp cận nhóm khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây sẽ là một thị trường tiềm năng, an toàn và trung thành của ngân hàng.
3.3.2 Phát triển hệ thống công nghệ hiện đại
Hệ thống CNTT hiện nay của IVB khá hiện đại với hệ thống CORE BANKING và phần mềm FLEXCUBE cho phép phát triển và ứng dụng các tiện ích của ngân hàng điện tử. Song để theo đuổi các chiến lược phát triển trong tương lai thì hệ thống CNTT của IVB vẫn cần phải nâng cấp và trang bị những phần mềm hiện đại hơn để đem đến sự thuận lợi, nhanh chóng trong hoạt động giao dịch. Đồng thời nguồn nhân lực IT cũng phải được đào tạo chuyên sâu để có thể nắm bắt và theo kịp việc ứng dụng các công nghệ và phần mềm tiên tiến trên thế giới.
IVB cũng cần tăng cường thêm hệ thống ATM, POS và bổ sung thêm các tiện ích thanh toán qua máy ATM cho khách hàng của mình, đảm bảo được nhanh chóng, chính xác nhưng phải bảo mật và an toàn.
Hệ thống công nghệ thông tin cũng cần cải tiến để cho phép khách hàng tăng cường trao đổi thông tin với ngân hàng qua trang Web của IVB, các dịch vụ tra cứu thông tin tài khoản, các giao dịch thanh toán…các nghiệp vụ thực hiện qua mạng cũng phải giúp khách hàng dễ dàng thực hiện, đơn giản nhưng phải có tính bảo mật cao. IVB cũng cần thiết lập một kênh giao tiếp với khách hàng qua mạng Internet.
3.3.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Để thực thi bất kỳ chiến lược nào thì chất lượng nguồn nhân lực cũng là yếu tố rất quan trọng. Việc phát triển một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, tác phong làm việc chuyên nghiệp, tinh thần đoàn kết trong kinh doanh và đặc biệt là phải có tư cách đạo đức là việc làm rất cần thiết và phải được chú trọng ngay từ khâu tuyển dụng.
IVB cần có những chính sách như:
- Có chính sách thu hút nhân tài về làm việc cho IVB.
- Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng,công bằng cho cán bộ công nhân viên của mình.Chế độ lương bổng hợp lý giúp cho nhân viên làm việc có năng suất hơn và tỷ lệ người bỏ việc qua làm cho ngân hàng khác sẽ thấp hơn.
- Tạo cơ hội cho nhân phát huy tư duy sáng tạo ra các sản phẩm mới, phương pháp làm việc hiệu quả, tiết giảm chi phí….
- Xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn đánh giá cho từng vị trí công việc cụ thể. Sắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực của cán bộ nhằm đáp ứng nhiệm vụ chiến lược của IVB.
- Cần chú trọng công tác đào tạo, cập nhật kiến thức cho cán bộ, nhân viên thông qua các hình thức cử cán bộ tham gia các khoá học tập trung tại các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước. Trong thời gian tới IVB cần nghiên cứu việc thành lập trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc thường xuyên huấn luyện nhân viên các kỹ năng, nghiệp vụ sẽ đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao trong hoạt động kinh doanh ngân hàng.
- Xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ theo năng lực chứ không theo thâm niên công tác. Đáng giá năng lực cán bộ dựa trên cơ mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh.
Đối với những cán bộ có trình độ chuyên môn và năng lực kém sẽ cần được thay thế bằng những cán bộ năng động, có tâm huyết, trình độ chuyên môn cao và có năng lực quản lý tốt.
3.3.4 Xây dựng văn hóa kinh doanh
- Trong tháng 5/2013 IVB đã ban hành bộ qui tắc ứng xử cho toàn thể cán bộ nhân viên trong hệ thống, trong thời gian tới IVB cần đưa ra bộ qui chuẩn đạo đức nghề nghiệp cho toàn thể cán bộ nhân viên trong hệ thống.
- IVB cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, tạo tâm lý thoải mái trong làm việc của cán bộ , nhân viên để sẽ gắn bó với IVB, làm việc vì mục tiêu chung là hiệu quả và phát triển IVB ngày càng bền vững. Toàn thể nhân viên IVB phải có tinh thần làm việc
tập thể, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc, và phải luôn có một thái độ ứng xử tốt, thân thiện với khách hàng.
- IVB cần thường xuyên tổ chức lắng nghe và tiếp thu ý kiến khách hàng để kịp thời sửa đổi những sai sót thông qua hộp thư góp ý hoặc hội nghị khách hàng. IVB cũng cần có bộ phận chuyên trách để giải đáp những thắc mắc và khiếu lại của khách hàng.
Nếu phát hiện có sai sót thì phải nhanh chóng khắc phục, xin lỗi và thậm chí đền bù thiệt hại cho khách hàng. Điều này sẽ tạo cho IVB một hình ảnh đẹp trong mắt khách hàng và làm cho khách hàng sẽ trung thành với IVB. Đó là điều mà bất kỳ ngân hàng nào cũng mong muốn có được trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
3.3.5 Tăng cường hoạt động Marketing, tiếp thị hình ảnh
Trong những năm qua công tác marketing chưa được IVB chú trọng, mới chỉ dừng lại ở một vài hoạt động thông thường như : gửi thư giới thiệu đến khách hàng, làm các tờ rơi (Brochure), giới thiệu một vài sản phẩm đi kèm chương trình khuyến mãi như tặng quà : nón, mũ bảo hiểm, áo mưa, ly tách, đồng hồ treo tường, tặng lịch vào dịp cuối năm…hay thăm viếng trực tiếp khách hàng.
Trong bối cảnh hiện nay, IVB cần phải củng cố sự thân thiện, tin cậy, uy tín , sự gắn bó của khách hàng truyền thống và những khách hàng tiềm năng trong tương lai. Để được như vậy IVB cần có một chiến lược tổng thể về các hoạt động xây dựng hình ảnh thương hiệu (qua các phương tiện truyền thông như báo chí , truyền hình..) và hoạt động marketing thông qua các hình thức : Quảng cáo, Poster, đặt Banner và Standee, Billboard...
Trong tháng 5/2013 IVB đã chính thức ra mắt Bộ nhận diện thương hiệu IVB và đã được chuẩn hóa trong toàn hệ thống.
Hoạt động marketing sẽ dựa trên mô hình marketing hỗn hợp (4P) : Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), kênh phân phối (Place) và xúc tiến bán hàng (Promotion).
• Về sản phẩm : Đa dạng hóa các loại sản phẩm trong các nghiệp vụ huy động vốn, sử dụng vốn và các SPDV khác. IVB cần đưa ra nhiều loại hình huy động vốn (tiết kiệm linh hoạt, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán…) ; sản phẩm cho vay (đối với khách hàng doanh nghiệp và cá nhân như cho vay hỗ trợ SXKD, cho vay tiêu dùng..); và các SPDV khác (như Home Banking, Internet Banking, thẻ…) trong từng thời kỳ một cách linh hoạt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày một cao. Do xác định khách hàng mục tiêu của IVB là doanh nghiệp vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân nên
việc đưa ra sản phẩm cũng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng cho phù hợp với nhóm đối tượng này.
• Về giá cả : Dựa trên nền tảng CNTT hiện đại để tăng năng suất hoạt động, tiết giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm để đưa ra thị trường được những SPDV có mức giá cạnh tranh.
• Về kênh phân phối : Phát triển thêm chi nhánh, PGD, điểm giao dịch cùng hệ thống máy ATM, POS tại các điểm chấp nhận thanh toán và giao dịch qua mạng Internet để khách hàng có nhiều lựa chọn và thuận tiện trong giao dịch.
• Về xúc tiến bán hàng : Tăng cường các hoạt động quảng cáo và PR (Public Relation) cho từng nhóm sản phẩm và mục tiêu từng năm một cách cụ thể.
3.3.6 Phát triển mạng lưới và mảng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Việc phát triển mạng lưới được thực hiện qua việc phát triển thêm hệ thống chi nhánh, PGD. Đồng thời với sự hỗ trợ của hệ thống thiết bị công nghệ hiện đại sẽ phát triển dịch vụ giao dịch ngân hàng điện tử (E- Banking) để tăng khả năng tiếp cận của doanh nghiệp và tăng thị phần cho IVB.
Các Phòng giao dịch hiện tại của IVB thường chủ yếu thực hiện chức năng huy động vốn và chức năng thanh toán. Trong thời gian tới nếu điều kiện nhân sự cho phép thì sẽ tăng thêm bộ phận tín dụng để thực hiện chức năng cho vay tại các phòng giao dịch của IVB.
IVB cũng cần phát triển thêm một số dịch vụ thanh toán qua thẻ như VISA , MASTER và ATM. Hiện nay khách hàng mở thẻ ATM tại IVB đã có thể rút tiền tại hầu hết các máy của các ngân hàng khác do IVB đã tham gia hệ thống Banknet và Smartlink.
3.3.7 Tăng cường công tác quản lý và năng lực điều hành của Ban lãnh đạo
Việc Ban điều hành phải có đại diện của các bên góp vốn liên doanh phần nào làm hạn chế khả năng linh hoạt, nhanh nhạy và sự thống nhất cao của Ban điều hành.
Nhưng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, Ban điều hành cần nhận thấy được vị thế hiện tại của IVB so với các NHTM khác để có được sự thấu hiểu , hợp tác lẫn nhau và phối hợp nhịp nhàng đưa ra được những chiến lược để IVB phát triển.
Ban điều hành phải có sự mạnh dạn trong việc thay đổi những cấp lãnh đạo kém bằng những người có năng lực và trình độ chuyên môn cao. Đồng thời, chính các thành
viên của Ban điều hành phải tránh tư duy nhiệm kỳ để xây dựng cho IVB có được chiến lược dài hạn và phát triển bền vững.