chọn
Từ sự phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của dịch vụ DataPost, có thể xây dựng ma trận SWOT tại hình 3.1:
Hình 3.1: Ma trận SWOT Cơ hội (O)
O1: Luật pháp ngày càng mở và hoàn thiện cho việc kinh doanh các dịch vụ bưu chính gia tăng.
O2: Nhu cầu của khách hàng sử dụng các loại hình in ấn, thông báo, quảng cáo… với số lượng lớn ngày càng nhiều dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ DataPost tăng.
O3: Xu hướng cạnh tranh buộc BĐHN phải năng động hơn trong kinh doanh do vậy có điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh.
O4: Chủ trương của VNPT cần nâng cao chất lượng và năng lực hệ thống DataPost, do vậy tăng khả năng đầu tư hệ thống máy.
O5: Khả năng cạnh tranh của các đối thủ khác thấp hơn do chỉ có thể cung cấp một trong các công đoạn của dịch vụ.
Thách thức (T) T1: Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn.
T2: Khách hàng chưa thực sự tin tưởng giao thông tin cho Datapost xử lý vì: lo lắng đến tính an toàn và bảo mật của dịch vụ, dữ liệu in không chính xác, tính pháp lý của sản phẩm in ra (con dấu, chữ ký điện tử…)…
T3: Áp lực đòi giảm cước từ phía khách hàng.
T4: Thách thức của các dịch vụ thay thế làm giảm khách hàng sử dụng dịch vụ.
T5: Thách thức về sự di chuyển nguồn nhân lực tinh nhuệ từ BĐHN đến các nhà khai thác khác.
Điểm mạnh (S) S1. Được ảnh hưởng từ thương hiệu VNPT nên
Chiến lƣợc SO:
CL1: Phát triển thương hiệu dịch vụ DataPost thành
Chiến lƣợc ST:
CL3: Tăng cường chính sách quảng bá khẳng định
thuận lợi khi giới thiệu và tiếp cận khách hàng.
S2. Là doanh nghiệp đầu tiên triển khai dịch vụ DataPost tại Việt Nam
S3. Thương hiệu Datapost được biết đến như nhà cung cấp có kinh nghiệm và khả năng cung cấp dịch vụ.
S4. Mạng lưới phân phối rộng khắp.
S5. Giá cước hiện thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
S6. Nguồn nhân lực trực tiếp tham gia sản xuất được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm.
Trung tâm DataPost là doanh nghiệp hàng đâu cung cấp dịch vụ in ấn, gấp lồng và chuyển phát tại khu vực phía Bắc
CL2: Tập trung năng lực phục vụ khách hàng trọng điểm: viễn thông, ngân hàng, bảo hiểm,…
thương hiệu DataPost để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ. Điểm yếu (W) W1: Chất lượng dịch vụ chưa song hành cùng tốc độ phát triển dịch vụ
W2: Việc đầu tư trang thiết bị chưa đồng bộ dẫn đến việc khai thác hiệu quả của dây chuyền chưa cao.
W3: Thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng còn chậm
W4: Chưa tính hết các công đoạn cấu thành giá nên làm giảm doanh thu và lợi nhuận
Chiến lƣợc WO
CL4: Tăng cường đầu tư năng lực máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Chiến lược WT
CL5: Tăng cường chính sách đào tạo và đãi ngộ lực lượng nhân viên trực tiếp sản xuất để thu hút lao động
của dịch vụ.
W5: Là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên chưa chủ động về nguồn vốn đầu tư.
W6: Công tác quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị dịch vụ chưa được quan tâm, bị động
W7: Trình độ đội ngũ chuyên viên công nghệ cao còn thiếu.
W8: Chưa có cơ chế khuyến khích nên chưa tạo động lực thúc đẩy người lao động trong sản xuất kinh doanh.
W9: Chưa có chiến lược rõ ràng trong việc phát triển dịch vụ
3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc
Từ việc phân tích ma trân SWOT có thể đề ra các chiến lược có thể lựa chọn:
Chiến lƣợc 1: Thành lập Trung tâm DataPost là doanh nghiệp hàng đâu cung cấp dịch vụ in ấn, gấp lồng và chuyển phát tại khu vực phía Bắc
Chiến lƣợc 2: Tập trung năng lực phục vụ khách hàng trọng điểm: viễn thông, ngân hàng, bảo hiểm,…
Chiến lƣợc 3: Tăng cường chính sách quảng bá khẳng định thương hiệu DataPost để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ.
Chiến lƣợc 4: Tăng cường đầu tư năng lực máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Chiến lƣợc 5: Tăng cường chính sách đào tạo và đãi ngộ lực lượng nhân viên trực tiếp sản xuất để thu hút lao động có tay nghề cao.
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh mang tính khả thi nhất trong nhóm chiến lược có thể lựa chọn cần sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
Bảng 3.1: Ma trận QSPM
Các yếu tố chính Phân
loại
Chiến lược có thể lựa chọn
CL1 CL2 CL3 CL4 CL5
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
(1) (2) (3) (4)=2x3 (5) (6)=5x2 (7) (8)=7x2 (9) (10)=9x2 (11) (12)=11x2
1. Các yếu tố môi trƣờng bên trong:
Nguồn nhân lực 2 4 8 2 4 3 6 3 6 4 8
Năng lực sản xuất 3 3 9 3 9 2 6 4 12 3 9
Quản lý 2 4 8 2 4 3 6 2,5 5 3 6
Nghiên cứu KHKT 1 3 3 3 3 2 2 3 3 2,5 2,5
Hiệu quản kinh doanh 3 4 12 2 6 3 9 2 6 3 9
2. Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài 2.1 Môi trƣỡng vĩ mô
Kinh tế xã hội 3 4 12 2 6 3 9 3 9 2,5 7,5
Chính trị pháp luật 3 3 9 3 9 2,5 7,5 3 9 3 9
Kỹ thuật công nghệ 3 3 9 3 9 1 3 4 12 2 6
2.2 Môi trƣờng vi mô
Đối thủ cạnh tranh hiện tại 2 4 8 3 6 3 6 3 6 3 6
Khách hàng 3 4 12 2 6 3 9 2,5 7,5 2,5 7,5
Nhà cung ứng 4 2 8 2 8 2 8 3 12 3 12
Sản phẩm thay thế 2 3 6 2 4 2 4 2,5 5 2,5 5
Đối thủ tiềm năng 2 3 6 2 4 2 4 3 6 2 4
Chiến lược cạnh tranh trên thị trường 2 4 8 2 4 2,5 5 3 6 3 6
Căn cứ vào tổng các số điểm hấp dẫn, chiến lược được ưu tiên chọn lựa là chiến lƣợc 1: Thành lập Trung tâm DataPost là doanh nghiệp hàng đầu cung cấp dịch vụ in ấn, gấp lồng và chuyển phát tại khu vực phía Bắc.
3.3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THỰC THI CHIẾN LƢỢC 3.3.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức 3.3.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức
BĐHN cần đẩy nhanh thủ tục thành lập Trung tâm Datapost trực thuộc BĐHN, phân cấp cho Trung tâm Datapost được chủ động trong các hoạt động, đặc biệt là các hoạt động liên quan đến khách hàng như xây dựng giá cước, tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm phát triển thị trường, tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu, ký kết hợp đồng với khách hàng… trên cơ sở đảm bảo các chỉ tiêu về tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận hàng năm.
Mô hình tổ chức cần có được thể hiện tại Phụ lục 07.
Trung tâm Datapost Hà Nội là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc BĐHN, có dấu riêng theo tên gọi, có đăng ký kinh doanh và được mở tài khoản tại ngân hàng, có quy chế tổ chức và hoạt động do Giám đốc BĐHN ban hành. Địa điểm giao dịch tại số 5 Phạm Hùng - Từ Liêm - Hà Nội.
Trung tâm có các chức năng nhiệm vụ:
- In ấn tài liệu, ấn phẩm, thư từ giao dịch, lồng gấp phong bì cho đối tượng khách hàng sử dụng với số lượng lớn cùng nội dung hoặc khác nội dung đến nhiều địa chỉ từ nguồn dữ liệu khách hàng cung cấp hoặc yêu cầu từ nguồn dữ liệu phổ thông khác.
- Kinh doanh các ngành nghề:
+ Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng Bưu chính công cộng, cung cấp các dịch vụ Bưu chính.
+ Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, đại lý phát hành báo chí, chuyển phát trong và ngoài nước.
+ Mua, bán vật tư thiết bị BCVT, công nghệ thông tin, thiết bị và văn phòng phẩm.
+ Cho thuê máy móc thiết bị, phương tiện vận tải. + Sản xuất, kinh doanh giấy và các sản phẩm giấy. + Xây dựng, lưu trữ và khai thác cơ sở dữ liệu.
3.3.2 Giải pháp nguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh có thực hiện tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong điều kiện hiện nay, chất lượng của nguồn nhân lực cũng là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, BĐHN cần đầu tư đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh. Không chỉ các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật mà ngay cả những nhân viên cũng phải hiểu rõ về kinh doanh, dịch vụ, biết cách làm thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cho cán bộ công nhân viên chức và đội ngũ trực tiếp phục vụ khách hàng, tài trợ cho các cán bộ công nhân viên có năng lực tham gia các khoá đào tạo ở nước ngoài để nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nâng cao ý thức cạnh tranh cho cán bộ công nhân viên để tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc.
- Có mức lương, thưởng hấp dẫn để thu hút cán bộ giỏi, có năng lực. - Thành lập đội ngũ cán bộ thiết kế, đồ hoạ tốt để tư vấn, thiết kế đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao cho khách hàng. Có cơ chế lương, thưởng hấp dẫn để khuyến khích sáng tạo nhiều ý tưởng mới.
Do tính chất công nghệ cao của dịch vụ nên những cán bộ kỹ thuật có vai trò rất lớn, ảnh hưởng đến chất lượng và tồn tại của dịch vụ nhưng hiện tại việc có được cán bộ giỏi rất khó trong điều kiện mặt bằng thu nhập của các cán bộ hiện nay chưa hấp dẫn như các doanh nghiệp bên ngoài, do đó đơn vị
cần được ký hợp đồng dài hạn, được bồi dưỡng, tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các đối tác… để họ yên tâm làm việc và cống hiến. Ngoài ra, có thể tìm nguồn cung cấp nhân lực kỹ thuật cao tại các trường Đại học chuyên ngành kỹ thuật, điện tử và công nghệ thông tin. Để thu hút đối tượng này, cần tìm kiếm các sinh viên giỏi và tài trợ, cấp học bổng và đón nhận khi ra trường về làm việc.
Cần bổ sung thêm đội ngũ lao động có trình độ về quản trị kinh doanh, marketing để đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị khách hàng.
3.3.3 Nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ 3.3.3.1. Nâng cao chất lƣợng mạng lƣới 3.3.3.1. Nâng cao chất lƣợng mạng lƣới
Nâng cao chất lượng mạng lưới cả về chiều rộng và chiều sâu để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Trước mắt cần tập trung mở rộng mạng lưới phục vụ bằng cách xây dựng các hệ thống đại lý tại các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh...
Về lâu dài, đầu tư mạnh theo chiều sâu để nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm cước, cụ thể:
- Đầu tư nâng cao công nghệ mới cho các dây chuyền máy móc đang hoạt động theo hướng bắt nhịp với sự phát triển về khoa học kỹ thuật, đồng bộ với các dây chuyền hiện có.
- Mở rộng vùng hoạt động: Phối hợp với các bưu điện tỉnh thành nâng cao chất lượng khai thác, vận chuyển, phát trả để nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Tăng cường chất lượng mạng lưới: Phối hợp đầu tư nâng cao chất lượng vận chuyển…
- Triển khai xây dựng hệ thống truy tìm định vị cho dịch vụ.
- Xây dựng chỉ tiêu chất lượng thời gian toàn trình cho bưu phẩm Datapost. Quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ Datapost gồm các bước sau:
+ Nghiên cứu, phân tích quy trình cung cấp dịch vụ và các yếu tố liên quan để cải tiến một số công đoạn cung cấp dịch vụ.
+ Thiết kế hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ: Các chỉ tiêu này cần phải được thể hiện bằng những thông số rõ ràng, chi tiết về:
. Tỷ lệ các bản in, gấp lồng hỏng.
. Tỷ lệ bưu gửi Datapost bị chậm trễ, thất lạc, suy suyển. . Tỷ lệ khách hàng không hài lòng về chất lượng dịch vụ. . Thời gian trung bình giải quyết khiếu nại…
+ Lựa chọn phương pháp tính, xây dựng công thức tính toán. + Tổ chức khảo sát, thực hiện tính toán các chỉ tiêu dịch vụ.
+ Đưa ra hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ ban đầu và tổ chức thực hiện thử.
+ Tổ chức thực hiện trên toàn Trung tâm.
+ Báo cáo với cơ quan có thẩm quyền về kết quả nghiên cứu để có cơ sở ban hành áp dụng trên toàn mạng.
3.3.3.2. Phát triển dịch vụ
- Xây dựng kế hoạch nghiên cứu phát triển dịch vụ trong thời gian trung và dài hạn.
- Nghiên cứu phát triển dịch vụ ra nước ngoài.
- Nghiên cứu phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng:
+ Phát triển các chủng loại phong bì đang có mặt trên thị trường: tập trung vào thế mạnh là phong bì có ô kính đáp ứng yêu cầu máy lồng gấp mà một số công ty hiện đang cần, tham gia sản xuất phong bì phổ thông bán tại các bưu cục thuộc BĐHN, rút kinh nghiệm mở rộng ra các tỉnh lân cận.
+ Hợp tác chặt chẽ hơn với các Viễn thông các tỉnh lân cận để phát triển sản phẩm “Quảng cáo trên phong bì và giấy báo cước viễn thông”.
+ Phát triển dịch vụ “Thư quảng cáo – Direct mail”: liên hệ với các công ty quảng cáo để in gấp lồng và gửi thư quảng cáo - tiếp thị - chào hàng
trường gần đây xuất hiện nhu cầu in các ấn bản phẩm với số lượng ít (dưới 5000 bản) hoặc cần gấp về thời gian giao hàng, khi đó các công nghệ in của các nhà máy in hiện nay sẽ không đáp ứng được họ do đơn giá quá cao vì số lượng ít. Đòi hỏi Trung tâm Datapost nghiên cứu phân tích đề xuất hướng đầu tư chủng loại máy in đáp ứng khúc thị trường này.
3.3.4 Chính sách Marketing 3.3.4.1 Giá cƣớc 3.3.4.1 Giá cƣớc
Trong thời gian tới, giá cước vẫn là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. So sánh giá cước giữa các đơn vị hiện đang cung cấp dịch vụ Datapost trên thị trường, có thể thấy rằng cước dịch vụ của BĐHN còn cao hơn ở một số công đoạn so với một số nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, do là đơn vị chiếm thị phần lớn nên cần theo dõi thường xuyên nhu cầu khách hàng để đề xuất việc tăng giảm cước cho hợp lý.
a. Đa dạng hóa các hình thức cƣớc
- Áp dụng nhiều mức cước đối với các nhu cầu gửi của khách hàng. Cụ thể: Nhu cầu sử dụng lớn thì giá cước thấp, nhu cầu sử dụng ít giá cước cao.
- Áp dụng kế hoạch xây dựng giá cước dài hạn.
b. Các chính sách ƣu đãi về giá cƣớc
- Xây dựng kế hoạch ưu đãi cước đối với từng nhóm khách hàng: + Khách hàng lớn, trung thành cam kết sử dụng dịch vụ trong thời gian từ 1 năm trở lên, sử dụng đồng bộ tất cả các công đoạn của dịch vụ sẽ được hưởng ưu đãi giảm 20% cước sử dụng dịch vụ trong tháng.
+ Khách hàng trung bình cam kết sử dụng dịch vụ thường xuyên khi có nhu cầu, sử dụng tất cả hoặc phần lớn các công đoạn của dịch vụ sẽ được hưởng ưu đãi giảm 15% cước sử dụng dịch vụ trong tháng.
+ Khách hàng nhỏ, nhu cầu gửi không thường xuyên, cam kết sử dụng từ 6 tháng trở lên được ưu đãi giảm cước đến 5% tuỳ từng lô hàng gửi của
- Xây dựng chính sách giảm cước cho những khách hàng sử dụng dịch vụ lần thứ hai với nhu cầu gửi từ 20.000 bưu gửi trở lên.
- Thực hiện giảm giá cước một số công đoạn trong một số ngày lễ lớn của dân tộc và của Ngành.
- Tăng cường tính tiện ích khi sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ.
- Xây dựng chính sách ưu đãi để khuyến khích khách hàng trung thành, khách hàng đặc biệt lớn. Ví dụ: Miễn cước một số công đoạn đối với bưu gửi