Hiện tại, lĩnh vực Bưu chính mà Trung tâm KTVC đang cung cấp không cùng tên nhưng cùng bản chất với một số ngành, doanh nghiệp khác:
Ngành kinh doanh vận tải (xe xã hội, tàu hỏa, máy bay…) có chung phân đoạn thị trường với các dịch vụ Bưu chính như Bưu kiện, Bưu chính ủy thác, … Tuy có cùng mục đích vận chuyển hàng hóa nhưng các doanh nghiệp vận tải chỉ tập trung vào việc chuyên chở hàng với khối lượng lớn và không có địa bàn rộng khắp, liên hoàn như Bưu chính Việt Nam.
Trong tương lai, với xu hướng cạnh tranh khốc liệt, ngoài các doanh nghiệp vận tải đang kinh doanh dịch vụ sẽ còn rất nhiều các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường kinh doanh dịch vụ Datapost. Trung tâm KTVC phải đối mặt với các doanh nghiệp có khả năng đáp ứng từng công đoạn trong toàn bộ quy trình dịch vụ Datapost. Cụ thể là:
- Các công ty kinh doanh quảng cáo
Các doanh nghiệp này có thể vừa được coi là khách hàng tiềm năng, vừa được coi là đối thủ cạnh tranh trong việc in ấn các sản phẩm quảng cáo (Công ty quảng cáo Mặt trời vàng, Công ty HQ Vision, Công ty Hypress,
Công ty TNHH thương mại và quảng cáo KCD…). Thông qua các công ty quảng cáo, khách hàng có thể đặt in ấn phẩm quảng cáo (tờ rơi, thư mời, thư thông báo…) với số lượng lớn và thay mặt khách hàng thực hiện các công đoạn tiếp theo. Thực tế các doanh nghiệp lớn (như công ty dầu nhờn BP, hãng máy tính IBM, bia Calsberg…) đã thực hiện các công việc đó thông qua việc ký hợp đồng dài hạn trong việc tuyên truyền quảng cáo về doanh nghiệp với các công ty chuyên quảng cáo.
Các công ty này có thể trở thành khách hàng Datapost nếu dịch vụ giới thiệu, thuyết phục các công ty này thay vì việc sử dụng các công đoạn in ấn thủ công bằng việc sử dụng dịch vụ Datapost có công nghệ cao.
- Các công ty chuyên về in ấn
Các công ty này có lợi thế khi họ sử dụng giấy in với định lượng không giới hạn. Ngoài ra, với lợi thế chuyên ngành in, các công ty này có khả năng đầu tư hệ thống máy móc hiện đại, mang tính chuyên nghiệp. Do vậy, giá in rẻ hơn in trên máy Datapost.
Trung tâm KTVC cần có sự đánh giá sát sao về các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này để có những hướng đi cụ thể của mình trong tương lai nhằm cạnh tranh thắng lợi trong lĩnh vực cung cấp và kinh doanh dịch vụ.
2.3.2.6 Chiến lƣợc cạnh tranh trên thị trƣờng Bƣu chính nói chung và dịch vụ Datapost nói riêng
Khi thị trường Bưu chính bắt đầu có cạnh tranh, Trung tâm KTVC đã nhận thức vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh nói chung cũng như chiến lược cạnh tranh nói riêng. Tuy nhiên, là đơn vị hạch toán phụ thuộc mới được thành lập lại, lại sáp nhập với rất nhiều đơn vị đầu mối trong thời gian qua nên việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các dịch vụ Bưu chính nói chung và dịch vụ Datapost nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. Nhất là
VNPost còn rất non trẻ, còn đang tìm hướng đi riêng cho mình. Quán triệt quan điểm chiến lược của VNPT là luôn hướng tới khách hàng, cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách tốt nhất đảm bảo lợi ích của khách hàng ngày càng cao. Trong khi các đối thủ cạnh tranh đang tạo nên một cuộc chiến về giá thì VNPost và Trung tâm KTVC lại xác định cho mình công cụ và phương thức để giữ vững vị thế cạnh tranh chính là chất lượng sản phẩm dịch vụ. Đó cũng chính là hướng đi mà trong thời gian qua, KTVC đang triển khai hàng loạt các biện pháp, nhiệm vụ để nâng cao chất lượng các dịch vụ Bưu chính truyền thống kinh doanh, trong đó có dịch vụ Datapost.
Đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ DataPost:
Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh của KTVC trong hoạt động cung cấp dịch vụ Datapost được người viết tổng hợp từ ý kiến đánh giá của lãnh đạo, chuyên viên kinh tế. Kết quả đánh giá được tổng hợp ở Phụ lục 06.
Từ kết quả đánh giá trên, chúng ta có được kết quả đánh giá các chỉ số năng lực cạnh tranh của BĐHN trong hoạt động cung cấp dịch vụ Datapost cụ thể trong bảng 2.11
Bảng 2.10 : Các chỉ số năng lực cạnh tranh của TT KTVC so với đối thủ Các chỉ số Mức độ thực hiện so
với đối thủ cạnh tranh
Tầm quan trọng
1. Chỉ số về năng lực tài chính Khá Rất quan trọng 2. Chỉ số về năng lực marekting Trung bình khá Rất quan trọng 3. Chỉ số về nguồn nhân lực Trung bình khá Rất quan trọng 4. Chỉ số về năng lực sản xuất Khá Rất quan trọng 5. Chỉ số về năng lực nghiên cứu và phát triển Trung bình Quan trọng 6. Chỉ số về năng lực quản trị chiến lược Trung bình Rất quan trọng
Chỉ số năng lực cạnh tranh Trung bình khá
Từ việc phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ DataPost, có thể thấy những cơ hội và thách thức đối với dịch vụ như sau:
Cơ hội:
1. Luật pháp ngày càng mở và hoàn thiện cho việc kinh doanh các dịch vụ bưu chính gia tăng.
2. Nhu cầu của khách hàng sử dụng các loại hình in ấn, thông báo, quảng cáo… với số lượng lớn ngày càng nhiều dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ DataPost tăng.
3. Xu hướng cạnh tranh buộc Trung tâm KTVC phải năng động hơn trong kinh doanh, do vậy có điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh.
4. Chủ trương của VNPT cần nâng cao chất lượng và năng lực hệ thống DataPost, do vậy tăng khả năng đầu tư hệ thống máy.
5. Các đối thủ khác chỉ có khẳ năng cung cấp một trong các công đoạn của dịch vụ, trong khi DataPost có khẳ năng cung cấp trọn gói từ công đoạn chấp nhận, in, gấp lồng và chuyển phát
Thách thức:
1. Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn.
2. Khách hàng chưa thực sự tin tưởng giao thông tin cho Datapost xử lý vì: lo lắng đến tính an toàn và bảo mật của dịch vụ, dữ liệu in không chính xác, tính pháp lý của sản phẩm in ra (con dấu, chữ ký điện tử…)…
3. Áp lực đòi giảm cước từ phía khách hàng.
4. Thách thức của các dịch vụ thay thế làm giảm khách hàng sử dụng dịch vụ.
5. Thách thức về sự di chuyển nguồn nhân lực tinh nhuệ từ Trung tâm KTVC đến các nhà khai thác khác.
CHƢƠNG III: MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DATAPOST VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM TRIỂN KHAI
CHIẾN LƢỢC
3.1 XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN DỊCH VỤ DATAPOST GIAI ĐOẠN 2009-2014 3.1.1 Sứ mệnh 3.1.1 Sứ mệnh
3.1.1.1 Định hƣớng phát triển của Trung tâm KTVC trong việc kinh doanh dịch vụ DataPost
Căn cứ vào chiến lược phát triển của VNPost và đặc điểm tình hình kinh tế xã hội hiện nay, BĐHN đã đề ra định hướng phát triển dịch vụ Datapost như sau:
- Về dịch vụ
+ Duy trì và phát triển dịch vụ Datapost theo hướng chuyên sâu, chú trọng phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng.
+ Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ cung cấp trên cơ sở hạ tầng tiên tiến với giá cả phù hợp đáp ứng mọi nhu cầu về thông tin của nền kinh tế xã hội, an ninh, quốc phòng… đồng thời đảm bảo cho kinh doanh có lãi. Nâng cao chất lượng dịch vụ kết hợp với việc nâng cao năng suất lao động, hợp lý giá thành dịch vụ. Cải tiến về cung cách phục vụ khách hàng cũng như chất lượng dịch vụ nhằm tạo uy tín đối với khách hàng, ứng dụng công nghệ tiên tiến vào chức năng quản lý khai thác để nâng cao chất lượng, mở rộng mạng lưới kinh doanh phục vụ khách hàng.
- Về công nghệ
Định hướng của VNPost nói chung và BĐHN nói riêng là vẫn tiếp tục đổi mới công nghệ của dịch vụ bằng cách tích cực đầu tư, hiện đại hóa năng lực thiết bị để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của khách hàng.
- Về giá cước
BĐHN tiếp tục nghiên cứu để điều chỉnh giá, cơ cấu giá theo cơ chế thị trường. Phát triển nhiều loại hình cơ cấu giá khác nhau.
- Về thị trường
Củng cố và phát triển thị trường trên quan điểm trọng tâm, trọng điểm vì hiệu quả kinh tế. Cần phải tận dụng ưu thế của mình để phát triển dịch vụ nhằm duy trì thị phần hiện tại và vươn tới chiếm lĩnh thêm thị phần ở các thị trường mới.
- Về định hướng kinh doanh
Song song với việc đáp ứng nhu cầu thị trường, nghiên cứu phấn đấu đưa chất lượng dịch vụ đi trước nhu cầu của khách hàng, chủ động đón đầu, cải tiến chất lượng dịch vụ liên tục nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường.
3.1.1.2 Sứ mệnh
DataPost là dịch vụ do Trung tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện Thành phố Hà Nội, là đơn vị thành viên thuộc VNPost của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Do vậy, sứ mệnh của DataPost luông đi cùng với sứ mệnh của VNPT đã đề ra và luông cố gắng thực hiện, đó là:
“VNPT luôn nỗ lực trong việc ứng dụng có hiệu quả công nghệ Bưu chính – Viễn thông và CNTT tiên tiến để mang đến cho người tiêu dùng, nhân dân Việt Nam những giá trị tốt đẹp cho cuộc sống”
Với sứ mệnh đó, đến năm 2014, DataPost sẽ phải phấn đấu là đơn vị hàng đầu tại Việt Nam về công nghệ lai ghép giữa Bưu chính – Viễn thông và Công nghệ thông tin.
3.1.2 Giá trị cốt lõi
Với những giá trị cốt lõi mà VNPT đã xác định, DataPost cần thể hiện các giá trị cốt lõi đó tại một số nội dung sau:
- Giá trị mang tính Việt Nam: Với bề dày truyền thống vẻ vàng của ngành Bưu điện, DataPost với nhiệm vụ của mình cần phát huy hơn nữa vai trò là dịch vụ hàng đầu, mang lại giá trị lợi ích to lớn cho đất nước và nhân dân Việt Nam.
- Giá trị mang tính nhân văn: giá trị tốt đẹp cam kết hướng tới là phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; nâng cao đời sống vật chất tinh thần của nhân viên, mang lại lợi ích cho đối tác và công đồng. Tất cả là: “Vì con người, hướng đến con người và giữa những con người.
- Giá trị mang tính kết nối: phát huy thế mạnh của Bưu chính – Viễn thông và Công nghệ thông tin để mang con người đến gần nhau, vượt qua không gian và thời gian để cùng nhau chia sẻ hạnh phúc – thành công – tri thức và những kỷ niệm quý giá trong cuộc sống.
3.1.3 Mục tiêu giai đoạn 2009-2014
Mục tiêu cụ thể trong định hướng phát triển dịch vụ Datapost của BĐHN giai đoạn 2009 – 2014 được cụ thể hóa như sau:
+ Thành lập Trung tâm Datapost có chức năng quản lý, chuyên trách kinh doanh dịch vụ để tăng khả năng cạnh tranh.
+ Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu hàng năm từ 10 - 15%. + Sản lượng: Sản lượng bưu phẩm tăng trưởng từ 20 - 30%. + Cước phí các dịch vụ giảm từ 4 - 2% so với cước phí hiện nay.
+ Phối hợp với các cơ quan chính quyền xây dựng một môi trường pháp lý lành mạnh làm tiền đề phát triển dịch vụ ra nước ngoài.
3.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DATAPOST 3.2.1 Sử dụng ma trận SWOT để đề ra các ch iến lƣợc khả thi có thể lựa 3.2.1 Sử dụng ma trận SWOT để đề ra các ch iến lƣợc khả thi có thể lựa chọn
Từ sự phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của dịch vụ DataPost, có thể xây dựng ma trận SWOT tại hình 3.1:
Hình 3.1: Ma trận SWOT Cơ hội (O)
O1: Luật pháp ngày càng mở và hoàn thiện cho việc kinh doanh các dịch vụ bưu chính gia tăng.
O2: Nhu cầu của khách hàng sử dụng các loại hình in ấn, thông báo, quảng cáo… với số lượng lớn ngày càng nhiều dẫn đến nhu cầu sử dụng dịch vụ DataPost tăng.
O3: Xu hướng cạnh tranh buộc BĐHN phải năng động hơn trong kinh doanh do vậy có điều kiện nâng cao hiệu quả kinh doanh.
O4: Chủ trương của VNPT cần nâng cao chất lượng và năng lực hệ thống DataPost, do vậy tăng khả năng đầu tư hệ thống máy.
O5: Khả năng cạnh tranh của các đối thủ khác thấp hơn do chỉ có thể cung cấp một trong các công đoạn của dịch vụ.
Thách thức (T) T1: Mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt với sự tham gia của nhiều nhà cung cấp sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn.
T2: Khách hàng chưa thực sự tin tưởng giao thông tin cho Datapost xử lý vì: lo lắng đến tính an toàn và bảo mật của dịch vụ, dữ liệu in không chính xác, tính pháp lý của sản phẩm in ra (con dấu, chữ ký điện tử…)…
T3: Áp lực đòi giảm cước từ phía khách hàng.
T4: Thách thức của các dịch vụ thay thế làm giảm khách hàng sử dụng dịch vụ.
T5: Thách thức về sự di chuyển nguồn nhân lực tinh nhuệ từ BĐHN đến các nhà khai thác khác.
Điểm mạnh (S) S1. Được ảnh hưởng từ thương hiệu VNPT nên
Chiến lƣợc SO:
CL1: Phát triển thương hiệu dịch vụ DataPost thành
Chiến lƣợc ST:
CL3: Tăng cường chính sách quảng bá khẳng định
thuận lợi khi giới thiệu và tiếp cận khách hàng.
S2. Là doanh nghiệp đầu tiên triển khai dịch vụ DataPost tại Việt Nam
S3. Thương hiệu Datapost được biết đến như nhà cung cấp có kinh nghiệm và khả năng cung cấp dịch vụ.
S4. Mạng lưới phân phối rộng khắp.
S5. Giá cước hiện thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
S6. Nguồn nhân lực trực tiếp tham gia sản xuất được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm.
Trung tâm DataPost là doanh nghiệp hàng đâu cung cấp dịch vụ in ấn, gấp lồng và chuyển phát tại khu vực phía Bắc
CL2: Tập trung năng lực phục vụ khách hàng trọng điểm: viễn thông, ngân hàng, bảo hiểm,…
thương hiệu DataPost để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ. Điểm yếu (W) W1: Chất lượng dịch vụ chưa song hành cùng tốc độ phát triển dịch vụ
W2: Việc đầu tư trang thiết bị chưa đồng bộ dẫn đến việc khai thác hiệu quả của dây chuyền chưa cao.
W3: Thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng còn chậm
W4: Chưa tính hết các công đoạn cấu thành giá nên làm giảm doanh thu và lợi nhuận
Chiến lƣợc WO
CL4: Tăng cường đầu tư năng lực máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Chiến lược WT
CL5: Tăng cường chính sách đào tạo và đãi ngộ lực lượng nhân viên trực tiếp sản xuất để thu hút lao động
của dịch vụ.
W5: Là đơn vị hạch toán phụ thuộc nên chưa chủ động về nguồn vốn đầu tư.
W6: Công tác quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị dịch vụ chưa được quan tâm, bị động
W7: Trình độ đội ngũ chuyên viên công nghệ cao còn thiếu.
W8: Chưa có cơ chế khuyến khích nên chưa tạo động lực thúc đẩy người lao động trong sản xuất kinh doanh.
W9: Chưa có chiến lược rõ ràng trong việc phát triển dịch vụ
3.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc
Từ việc phân tích ma trân SWOT có thể đề ra các chiến lược có thể lựa chọn:
Chiến lƣợc 1: Thành lập Trung tâm DataPost là doanh nghiệp hàng đâu cung cấp dịch vụ in ấn, gấp lồng và chuyển phát tại khu vực phía Bắc
Chiến lƣợc 2: Tập trung năng lực phục vụ khách hàng trọng điểm: viễn thông, ngân hàng, bảo hiểm,…
Chiến lƣợc 3: Tăng cường chính sách quảng bá khẳng định thương hiệu DataPost để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ.
Chiến lƣợc 4: Tăng cường đầu tư năng lực máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Chiến lƣợc 5: Tăng cường chính sách đào tạo và đãi ngộ lực lượng nhân viên trực tiếp sản xuất để thu hút lao động có tay nghề cao.
Để lựa chọn chiến lược kinh doanh mang tính khả thi nhất trong nhóm