Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các doanh nghiệp cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O)
1… 2… 3… Đe dọa (T) 1… 2… 3… Điểm mạnh (S) 1… 2… 3… Chiến lƣợc SO
Chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Chiến lƣợc ST
Chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó với những đe dọa bên ngoài
Điểm yếu (W)
1… 2… 3…
Chiến lƣợc WO
Chiến lược khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài
Chiến lƣợc WT
Chiến lược khắc phục điểm yếu của DN để giảm đe dọa bên ngoài
1.3.5 Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc
Việc tiến hành phân tích, lựa chọn và quyết định một chiến lược kinh doanh là cần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao,
điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến tối ưu.
Để lựa chọn chiến lược, người ta thường xem xét các căn cứ sau:
1.3.5.1 Các căn cứ lựa chọn chiến lƣợc
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược, bao gồm:
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với chiến lược mà các doanh nghiệp yếu lựa chọn. Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng hơn. Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung; tăng trưởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm. Nhưng trong các ngành đã phát triển và có xu hướng bão hòa thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa, nhất là đa dạng hóa kết hợp. Trong khi đó, các doanh nghiệp có vị thế yếu, thường phải chọn chiến lược nào đó có thể tăng khả năng cạnh; không mang lại hiệu quả, thì phải tìm cách thu hồi vốn đầu tư và tìm cách chuyển hướng sản xuất.
- Nhiệm vụ và mục tiêu: Hệ thống mục tiêu mà ban giám đốc và hội đồng quản trị đưa ra có nhiều ảnh hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn chiến lược. Vấn đề đặt ra là phải chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trưởng.
- Quan điểm của Giám đốc điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược. Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành đối với rủi ro.
Có giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ỏ mức thấp nhất, chính vì vậy họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu. Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro, thông thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm kiếm lợi nhuận cao.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược. Các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn và dễ chuyển đổi đều có khả năng theo đuổi các cơ hội nhưng phải từ bỏ vì không có đủ khả năng tài chính.
- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược. Yếu tố này quyết định rất lớn đến việc lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược; đồng thời ít nhiều ảnh hưởng đến sự thành công của một chiến lược.
- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan: Các đối tượng hữu quan có thể buộc doanh nghiệp không thể chọn các chiến lược theo mong muốn, mà buộc phải chọn chiến lược dung hòa và giải quyết được các mâu thuẫn đặt ra.
- Yếu tố thời điểm: Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc nặng nề vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.
1.3.5.2 Phƣơng pháp đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc
Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu trong số các chiến lược thường tiến hành thông qua phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn.
- Xác định tiêu thức đánh giá
- Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá
- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược - Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Về nguyên tắc, chiến lược kinh doanh được chọn là chiến lược có tổng số các điểm cao nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được lựa chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình.
1.3.5.3 Yêu cầu khi lựa chọn chiến lƣợc
Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo một số yêu cầu sau: - Đảm bảo phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của ban giám đốc.
- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.
- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép.
- Phù hợp với chu kỳ sống và tiềm năng thị trường của doanh nghiệp. - Phù hợp với khả năng và trình độ quản lý của doanh nghiệp.
1.3.5.4 Các mô hình lựa chọn chiến lƣợc
Các công cụ kỹ thuật của giai đoạn kết hợp đã hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Công cụ kỹ thuật trong giai đoạn này là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM. Công cụ này giúp cho cách nhìn khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Việc xây dựng ma trận QSPM được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: liệt kê các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài vào cột trái của ma trân QSPM,
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài với thang điểm từ 1 đến 4 cở cột phân loại.
- Đối với các yếu tố bên trong: yếu nhất = 1, tương đối yếu = 2, tương đối mạnh = 3, mạnh nhất = 4.
- Đối với các yếu tố bên ngoài: hành động phản ứng của Công ty còn nghèo nàn = 1, hành động phản ứng của Công ty trung bình = 2, hành động
phản ứng của công ty trên mức trung bình = 3, hành động phản ứng của công ty rất tốt = 4.
Bước 3: Ghi các nhóm chiến lược có thể thay thế lên hàng đầu tiên của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đó là giá trị biểu thị bằng số tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài từng cái một và đặt câu hỏi “có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?”. Nếu câu trả lời là có thì sẽ xác định số điểm hấp hẫn tương đối của yếu tố đó đối với mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm được phân theo thang điểm từ 1 đến 4 (không hấp dẫn = 1, có hấp dẫn đôi chút = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4). Có được số điểm số của từng yếu tố điền vào cột AS. Nếu câu trả lời là không tức là các yếu tố này không ảnh hưởng tời việc lựa chọn chiến lược thì bỏ trống không điền điểm vào cột AS.
Bước 5: Tính điểm quy đổi: nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn (cột AS) sau đó điền vào cột TAS.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất. Bảng 1.2: Ma trận QSPM Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính Sản xuất Nghiên cứu, phát
triển Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Chính trị Xã hội Công nghệ ….
Tóm lại, các công cụ kỹ thuật và các phương pháp đã nêu trên là rất cần thiết cho việc phục vụ tiến trình hoạt động hình thành và đánh giá các chiến lược khả thi, hỗ trợ cho việc lựa chọn và ra các quyết định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc lựa chọn các chiến lược khả thi và ra quyết định đều khó có thể đạt được tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm của các chuyên gia. Vì vậy, khi tiến hành thực hiện các công cụ kỹ thuật này đòi hỏi tính kiên nhẫn, trách nhiệm, quyết đoán cao cộng với điều kiện tổ chức hợp lý, phương tiện hiện đại và những chi phí cần thiết.
CHƢƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH DỊCH VỤ DATAPOST TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN – BƢU ĐIỆN
THÀNH PHỐ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2003 ĐẾN NAY
2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Được thành lập lại theo Quyết định số 649/QĐ-TCLĐ ngày 10/3/2008 của VNPost, Trung tâm Khai thác Vận chuyển có trụ sở chính tại số 5 Phạm Hùng - Mỹ Đình - Từ Liêm – Hà Nội.
Theo Quyết định này, Trung tâm KTVC là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Bưu điện thành phố Hà Nội trên cơ sở tiếp nhận bàn giao nguyên trạng từ Trung tâm Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế Khu vực I thuộc Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ
- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, phát triển mạng lưới bưu chính trong nước và quốc tế trong phạm vi được phân cấp.
- Kinh doanh vận chuyển chuyên ngành bưu chính và các dịch vụ vận chuyển có liên quan trên mạng bưu chính trong nước, quốc tế.
- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị khai thác bưu chính và phương tiện vận chuyển.
- Thực hiện việc sản xuất kinh doanh vật tư ấn phẩm, thiết bị chuyên ngành về Bưu chính.
- Kinh doanh các ngành, nghề, dịch vụ khác theo quy định của pháp luật và được Bưu điện thành phố Hà Nội cho phép.
- Thực hiện các nhiệm vụ do Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam và Bưu điện thành phố Hà Nội giao.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức (Phụ lục 1)
Bộ máy quản lý của Trung tâm KTVC gồm có: 01 Giám đốc, 02 Phó giám đốc, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc.
1. Giám đốc Trung tâm do Tổng Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Giám đốc Bưu điện thành phố Hà Nội. Giám đốc là đại diện pháp nhân của đơn vị, chịu trách nhiệm trước Bưu điện Tp. Hà Nội và trước pháp luật về quản lý, điều hành hoạt động của đơn vị trong phạm vi, quyền hạn và nghĩa vụ theo quy định.
2. Phó Giám đốc là người giúp việc Giám đốc quản lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Trung tâm theo sự phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về nhiệm vụ được phân công.
3. Kế toán trƣởng là người giúp Giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê của đơn vị, có các quyền hạn và nghĩa vụ theo quy định của Pháp luật.
4. Bộ máy giúp việc gồm có:
- Khối các phòng chức năng:
+ Phòng hành chính quản trị: Giúp Giám đốc Trung tâm quản lý điều hành mọi mặt hoạt động về công tác hành chính quản trị tại Trung tâm.
+ Phòng Kế hoạch Đầu tư: Tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, điều hành và thừa lệnh Giám đốc điều hành các công tác: tổ chức xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch, định mức kinh tế kỹ thuật, giám sát, đánh giá các dự án đầu tư trong phạm vi được giao, cân đối các nguồn vốn phục vụ cho mục tiêu đầu tư phát triển của Trung tâm, quản lý hoạt động của các đơn vị trực thuộc Trung tâm trên lĩnh vực kế hoạch sản xuất kinh doanh.
+ Phòng Kế toán thống kê tài chính: Tham mưu, giúp Giám đốc quản lý điều hành toàn bộ công tác kế toán, thống kê, tài chính trong Trung tâm.
+ Phòng Tiếp thị bán hàng: Tham mưu, giúp Giám đốc và thừa hành Giám đốc điều hành các vấn đề về hoạt động marketing: nghiên cứu thị trường sản phẩm, dịch vụ, giá cước, kênh bán hàng, xúc tiến hỗn hợp và chăm sóc khách hàng đối với các dịch vụ Bưu chính và các sản phẩm khác của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.
+ Phòng quản lý nghiệp vụ: Quản lý mạng lưới khai thác, vận chuyển các dịch vụ bưu chính, thống kê nghiệp vụ và chất lượng các dịch vụ bưu chính.
+ Phòng Tổ chức cán bộ lao động tiền lương: Tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, điều hành và thừa lệnh Giám đốc điều hành về các lĩnh vực: tổ chức cán bộ, đào tạo lao động, tiền lương, chính sách xã hội trong toàn Trung tâm.
- Khối phụ trợ và sản xuất
+ Khối phụ trợ: Đội bảo vệ, Đội Kỹ thuật tin học, Đội Điều độ Trung chuyển.
+ Khối khai thác và vận chuyển: Bưu cục khai thác bưu phẩm, Bưu cục Ngoại dịch, Bưu cục khai thác Bưu kiện, Đội Vận chuyển 1, 2, 3.
+ Khối tạo doanh thu kinh doanh: Bưu cục Giao dịch, chi nhánh Bưu chính ủy thác, chi nhánh DataPost.
2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Trung tâm Khai thác Vận chuyển chuyển
Trung tâm KTVC được giao nhiệm vụ tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, phát triển mạng lưới bưu chính liên tỉnh và quốc tế tại khu vực phía Bắc. Trung tâm còn được giao nhiệm vụ tổ chức các dịch vụ bưu chính, viễn thông trên địa bàn Hà Nội.
Với 18 đơn vị trực thuộc và gần 600 CBCNV, trung tâm được giao đảm trách các nhiệm vụ chính sau:
- Mạng khai thác liên tỉnh và quốc tế:
+ Liên tỉnh: Trao đổi chuyến thư với 63 bưu điện tỉnh thành, 12 bưu cục cấp 2, 60 bưu cục nội ngoại thành, chia chọn nội tỉnh tới 207 tuyến phát.
+ Quốc tế: Trao đổi chuyến thư đường bay bưu phẩm với 57 nước, bưu kiện với 41, chuyến thư thủy bộ (cả bưu phẩm và bưu kiện) với 62 nước.
- Mạng vận chuyển liên tỉnh và quốc tế: Với 16 tuyến đường thư cấp I cự ly gần 10.000km/ngày, 11 tuyến đường thư cấp 2 với trên 1.200km/ngày, 01 tuyến đường thư quốc tế bằng xe ngành (2 chuyến/tuần), 01 tuyến đường thư tàu hỏa Bắc Nam (04 chuyến/tuần), 5 tuyến đường bay trong nước và 9 tuyến đường bay quốc tế.
- Mạng cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông với 03 bưu cục, chi nhánh cung cấp các dịch vụ:
+ Chuyển phát bưu phẩm, bưu kiện trong nước và quốc tế. + Chuyển phát nhanh EMS trong nước và quốc tế.
+ Dịch vụ chuyển tiền, điện chuyển tiền, chuyển tiền nhanh. + Dịch vụ điện thoại, fax, thu cước viễn thông.
+ Dịch vụ khai giá – COD, điện hoa, bảo hiểm PTI. + Dịch vụ bưu chính ủy thác.
+ Dịch vụ DataPost
+ Sản xuất và cung cấp các loại phong bì tiêu chuẩn.