Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là phán đoán đối với doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp. Nội dung thường bao gồm:
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: các doanh nghiệp hiện tại có lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc, chính là các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được chi phí thấp hơn.
- Khác biệt hóa sản phẩm: khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo hiểm.
- Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác, lực lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi.
- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể được. Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành.
1.3.3.2.3 Phân tích nhà cung ứng
Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung cấp mà doanh nghiệp cần chỉ có số ít, thậm chí chỉ có một doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung cấp nào khác.
- Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp.
- Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trong đối với nhiều doanh nghiệp.
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.
1.3.3.2.4 Phân tích khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau: - Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít và có quy mô lớn. Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ % lớn trong tổng số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho cho mình.
- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả,… của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
1.3.3.2.5 Sản phẩm thay thế
Lực lượng cuối cùng trong mô hình M. Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.
Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưng riêng biệt. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận. Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng. Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó các các quyết định hợp lý.
Một số nội dung chính được rút ra:
- Một doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ hiệu quả hơn.
- Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân tố môi trường, chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ.
- Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó.
- Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).
1.3.4 Phân tích và dự tính các phƣơng án chiến lƣợc
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra. Chiến lược hiện tại của công ty, các mục tiêu và sứ mệnh, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ, đưa ra cơ sở cho việc đánh giá và sản sinh ra các chiến lược hỗ trợ.
Các chiến lược hỗ trợ này sẽ đề ra những bước tiến triển để đưa công ty từ vị trí hiện tại tới một vị trí mong ước trong tương lai. Các chiến lược hỗ trợ thu được từ sứ mệnh, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài công ty, nó được xây dựng và hình thành dựa trên những chiến lược tốt trong quá khứ.
Để phân tích và lựa chọn chiến lược hiệu quả, các nhà quản trị buộc phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp dẫn nhất để phát triển nó. Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc tính toán.
Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó. Tiếp đến là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét
tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi.
Một trong các mô hình cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác là ma trận SWOT.