3.3.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức
BĐHN cần đẩy nhanh thủ tục thành lập Trung tâm Datapost trực thuộc BĐHN, phân cấp cho Trung tâm Datapost được chủ động trong các hoạt động, đặc biệt là các hoạt động liên quan đến khách hàng như xây dựng giá cước, tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm phát triển thị trường, tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu, ký kết hợp đồng với khách hàng… trên cơ sở đảm bảo các chỉ tiêu về tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận hàng năm.
Mô hình tổ chức cần có được thể hiện tại Phụ lục 07.
Trung tâm Datapost Hà Nội là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc BĐHN, có dấu riêng theo tên gọi, có đăng ký kinh doanh và được mở tài khoản tại ngân hàng, có quy chế tổ chức và hoạt động do Giám đốc BĐHN ban hành. Địa điểm giao dịch tại số 5 Phạm Hùng - Từ Liêm - Hà Nội.
Trung tâm có các chức năng nhiệm vụ:
- In ấn tài liệu, ấn phẩm, thư từ giao dịch, lồng gấp phong bì cho đối tượng khách hàng sử dụng với số lượng lớn cùng nội dung hoặc khác nội dung đến nhiều địa chỉ từ nguồn dữ liệu khách hàng cung cấp hoặc yêu cầu từ nguồn dữ liệu phổ thông khác.
- Kinh doanh các ngành nghề:
+ Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng Bưu chính công cộng, cung cấp các dịch vụ Bưu chính.
+ Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính, đại lý phát hành báo chí, chuyển phát trong và ngoài nước.
+ Mua, bán vật tư thiết bị BCVT, công nghệ thông tin, thiết bị và văn phòng phẩm.
+ Cho thuê máy móc thiết bị, phương tiện vận tải. + Sản xuất, kinh doanh giấy và các sản phẩm giấy. + Xây dựng, lưu trữ và khai thác cơ sở dữ liệu.
3.3.2 Giải pháp nguồn nhân lực
Con người là yếu tố quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh có thực hiện tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong điều kiện hiện nay, chất lượng của nguồn nhân lực cũng là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, BĐHN cần đầu tư đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh. Không chỉ các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật mà ngay cả những nhân viên cũng phải hiểu rõ về kinh doanh, dịch vụ, biết cách làm thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cho cán bộ công nhân viên chức và đội ngũ trực tiếp phục vụ khách hàng, tài trợ cho các cán bộ công nhân viên có năng lực tham gia các khoá đào tạo ở nước ngoài để nâng cao kỹ năng và trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nâng cao ý thức cạnh tranh cho cán bộ công nhân viên để tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc.
- Có mức lương, thưởng hấp dẫn để thu hút cán bộ giỏi, có năng lực. - Thành lập đội ngũ cán bộ thiết kế, đồ hoạ tốt để tư vấn, thiết kế đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao cho khách hàng. Có cơ chế lương, thưởng hấp dẫn để khuyến khích sáng tạo nhiều ý tưởng mới.
Do tính chất công nghệ cao của dịch vụ nên những cán bộ kỹ thuật có vai trò rất lớn, ảnh hưởng đến chất lượng và tồn tại của dịch vụ nhưng hiện tại việc có được cán bộ giỏi rất khó trong điều kiện mặt bằng thu nhập của các cán bộ hiện nay chưa hấp dẫn như các doanh nghiệp bên ngoài, do đó đơn vị
cần được ký hợp đồng dài hạn, được bồi dưỡng, tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các đối tác… để họ yên tâm làm việc và cống hiến. Ngoài ra, có thể tìm nguồn cung cấp nhân lực kỹ thuật cao tại các trường Đại học chuyên ngành kỹ thuật, điện tử và công nghệ thông tin. Để thu hút đối tượng này, cần tìm kiếm các sinh viên giỏi và tài trợ, cấp học bổng và đón nhận khi ra trường về làm việc.
Cần bổ sung thêm đội ngũ lao động có trình độ về quản trị kinh doanh, marketing để đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị khách hàng.
3.3.3 Nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ 3.3.3.1. Nâng cao chất lƣợng mạng lƣới 3.3.3.1. Nâng cao chất lƣợng mạng lƣới
Nâng cao chất lượng mạng lưới cả về chiều rộng và chiều sâu để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Trước mắt cần tập trung mở rộng mạng lưới phục vụ bằng cách xây dựng các hệ thống đại lý tại các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh...
Về lâu dài, đầu tư mạnh theo chiều sâu để nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm cước, cụ thể:
- Đầu tư nâng cao công nghệ mới cho các dây chuyền máy móc đang hoạt động theo hướng bắt nhịp với sự phát triển về khoa học kỹ thuật, đồng bộ với các dây chuyền hiện có.
- Mở rộng vùng hoạt động: Phối hợp với các bưu điện tỉnh thành nâng cao chất lượng khai thác, vận chuyển, phát trả để nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Tăng cường chất lượng mạng lưới: Phối hợp đầu tư nâng cao chất lượng vận chuyển…
- Triển khai xây dựng hệ thống truy tìm định vị cho dịch vụ.
- Xây dựng chỉ tiêu chất lượng thời gian toàn trình cho bưu phẩm Datapost. Quy trình xây dựng hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ Datapost gồm các bước sau:
+ Nghiên cứu, phân tích quy trình cung cấp dịch vụ và các yếu tố liên quan để cải tiến một số công đoạn cung cấp dịch vụ.
+ Thiết kế hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ: Các chỉ tiêu này cần phải được thể hiện bằng những thông số rõ ràng, chi tiết về:
. Tỷ lệ các bản in, gấp lồng hỏng.
. Tỷ lệ bưu gửi Datapost bị chậm trễ, thất lạc, suy suyển. . Tỷ lệ khách hàng không hài lòng về chất lượng dịch vụ. . Thời gian trung bình giải quyết khiếu nại…
+ Lựa chọn phương pháp tính, xây dựng công thức tính toán. + Tổ chức khảo sát, thực hiện tính toán các chỉ tiêu dịch vụ.
+ Đưa ra hệ thống chỉ tiêu chất lượng dịch vụ ban đầu và tổ chức thực hiện thử.
+ Tổ chức thực hiện trên toàn Trung tâm.
+ Báo cáo với cơ quan có thẩm quyền về kết quả nghiên cứu để có cơ sở ban hành áp dụng trên toàn mạng.
3.3.3.2. Phát triển dịch vụ
- Xây dựng kế hoạch nghiên cứu phát triển dịch vụ trong thời gian trung và dài hạn.
- Nghiên cứu phát triển dịch vụ ra nước ngoài.
- Nghiên cứu phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng:
+ Phát triển các chủng loại phong bì đang có mặt trên thị trường: tập trung vào thế mạnh là phong bì có ô kính đáp ứng yêu cầu máy lồng gấp mà một số công ty hiện đang cần, tham gia sản xuất phong bì phổ thông bán tại các bưu cục thuộc BĐHN, rút kinh nghiệm mở rộng ra các tỉnh lân cận.
+ Hợp tác chặt chẽ hơn với các Viễn thông các tỉnh lân cận để phát triển sản phẩm “Quảng cáo trên phong bì và giấy báo cước viễn thông”.
+ Phát triển dịch vụ “Thư quảng cáo – Direct mail”: liên hệ với các công ty quảng cáo để in gấp lồng và gửi thư quảng cáo - tiếp thị - chào hàng
trường gần đây xuất hiện nhu cầu in các ấn bản phẩm với số lượng ít (dưới 5000 bản) hoặc cần gấp về thời gian giao hàng, khi đó các công nghệ in của các nhà máy in hiện nay sẽ không đáp ứng được họ do đơn giá quá cao vì số lượng ít. Đòi hỏi Trung tâm Datapost nghiên cứu phân tích đề xuất hướng đầu tư chủng loại máy in đáp ứng khúc thị trường này.
3.3.4 Chính sách Marketing 3.3.4.1 Giá cƣớc 3.3.4.1 Giá cƣớc
Trong thời gian tới, giá cước vẫn là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. So sánh giá cước giữa các đơn vị hiện đang cung cấp dịch vụ Datapost trên thị trường, có thể thấy rằng cước dịch vụ của BĐHN còn cao hơn ở một số công đoạn so với một số nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, do là đơn vị chiếm thị phần lớn nên cần theo dõi thường xuyên nhu cầu khách hàng để đề xuất việc tăng giảm cước cho hợp lý.
a. Đa dạng hóa các hình thức cƣớc
- Áp dụng nhiều mức cước đối với các nhu cầu gửi của khách hàng. Cụ thể: Nhu cầu sử dụng lớn thì giá cước thấp, nhu cầu sử dụng ít giá cước cao.
- Áp dụng kế hoạch xây dựng giá cước dài hạn.
b. Các chính sách ƣu đãi về giá cƣớc
- Xây dựng kế hoạch ưu đãi cước đối với từng nhóm khách hàng: + Khách hàng lớn, trung thành cam kết sử dụng dịch vụ trong thời gian từ 1 năm trở lên, sử dụng đồng bộ tất cả các công đoạn của dịch vụ sẽ được hưởng ưu đãi giảm 20% cước sử dụng dịch vụ trong tháng.
+ Khách hàng trung bình cam kết sử dụng dịch vụ thường xuyên khi có nhu cầu, sử dụng tất cả hoặc phần lớn các công đoạn của dịch vụ sẽ được hưởng ưu đãi giảm 15% cước sử dụng dịch vụ trong tháng.
+ Khách hàng nhỏ, nhu cầu gửi không thường xuyên, cam kết sử dụng từ 6 tháng trở lên được ưu đãi giảm cước đến 5% tuỳ từng lô hàng gửi của
- Xây dựng chính sách giảm cước cho những khách hàng sử dụng dịch vụ lần thứ hai với nhu cầu gửi từ 20.000 bưu gửi trở lên.
- Thực hiện giảm giá cước một số công đoạn trong một số ngày lễ lớn của dân tộc và của Ngành.
- Tăng cường tính tiện ích khi sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ.
- Xây dựng chính sách ưu đãi để khuyến khích khách hàng trung thành, khách hàng đặc biệt lớn. Ví dụ: Miễn cước một số công đoạn đối với bưu gửi thứ 300.000 trở đi.
- Xây dựng hệ thống kế toán theo giá thành dịch vụ để làm cơ sở cho việc điều chỉnh giá cước các dịch vụ. Trước mắt có phương án tính toán giá thành dịch vụ hàng năm trên cơ sở phân bổ chi phí.
- Trình Tổng Công ty thực hiện điều chỉnh cước dịch vụ hàng năm theo tình hình lạm phát của thị trường và nhu cầu của khách hàng.
3.3.4.2 Kênh phân phối
Phát triển kênh phân phối là giải pháp quan trọng để mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ Datapost, đồng thời tăng sức cạnh tranh của BĐHN.
a. Tận dụng và phát huy mạng lƣới kênh phân phối hiện có
BĐHN có một lợi thế mà chưa nhà cung cấp nào có được, đó là mối quan hệ mạng lưới tiếp cận khách hàng rộng lớn trên địa bàn thành phố Hà Nội, khắp các tỉnh thành phía Bắc và 63 bưu điện tỉnh thành trên cả nước. Vì vậy, BĐHN cần tận dụng và phát huy mạng lưới các bưu điện tỉnh thành, các đại lý, môi giới để có thể tiếp cận, cung cấp dịch vụ đến tận tay khách hàng.
b. Mở rộng kênh phân phối
- Xã hội hoá kênh bán hàng:
+ Hướng tới thị trường ngoài hệ thống các bưu điện tỉnh, thành. Tập trung phát triển các nhóm khách hàng như: điện lực, ngân hàng, trường học, công ty quảng cáo…
+ Đưa ra chính sách bán hàng riêng cho các khu kinh tế, khu công nghiệp…
- Nghiên cứu, xây dựng hệ thống đại lý, môi giới. Xem xét mức hoa hồng cho đại lý phù hợp với tình hình thực tế. Có chính sách hỗ trợ đại lý, môi giới về kiến thức nghiệp vụ, dịch vụ…
c. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
Chuẩn bị về mặt tổ chức, kiến thức và kỹ năng cho hệ thống kênh phân phối để cung cấp các dịch vụ gia tăng của dịch vụ Datapost. Khác với các dịch vụ Bưu chính khác, dịch vụ Datapost đòi hỏi khách hàng phải có kiến thức nhất định và có kỹ năng cao. Vai trò của người bán hàng và chăm sóc khách hàng trong giai đoạn chuẩn bị cung cấp dịch vụ là rất quan trọng để giải thích, thuyết phục khách hàng đồng ý sử dụng dịch vụ của mình.
3.3.4.3 Chăm sóc khách hàng
Theo nghiên cứu tâm lý, khi không hài lòng về dịch vụ, khách hàng sẽ phàn nàn với nhiều người hơn là khi họ hài lòng về dịch vụ. Như vậy, nếu có thái độ phục vụ không tốt có thể ảnh hưởng lớn đến mức độ tin tưởng của khách hàng vào nhà cung cấp. Do vậy, công tác chăm sóc khách hàng là hoạt động mang tính chiến lược lâu dài.
a. Đối với đội ngũ chăm sóc khách hàng
- Cần xây dựng chương trình đào tạo nâng cao chất lượng của đội ngũ chăm sóc khách hàng. Đội ngũ chăm sóc khách hàng sẽ là những người tiếp cận trực tiếp với khách hàng và để lại ấn tượng tốt hay không tốt về hình ảnh của doanh nghiệp đối với khách hàng. Do vậy, cần có những khoá đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao nhận thức của đội ngũ chăm sóc khách hàng về dịch vụ, công nghệ và các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ khác để có thể cung cấp cho khách hàng cũng như tư vấn khách hàng sử dụng dịch vụ.
- Trong quá trình cung cấp dịch vụ, cố gắng tối đa để thu thập thông tin về khách hàng. Có nhiều hình thức thu thập như: thu thập trực tiếp từ khách
- Có những cam kết nhất định giữa trách nhiệm của BĐHN với khách hàng về dịch vụ cung cấp và chính sách hậu mãi. Ví dụ: cam kết bồi thường thiệt hại nếu do chất lượng dịch vụ không đảm bảo, cam kết về thời gian giải quyết khiếu nại, thắc mắc cho khách hàng…
- Phổ biến cho các kênh bán hàng thực hiện quy chế chăm sóc khách hàng, đưa ra quy định thưởng/phạt để khuyến khích cũng như răn đe đối với những trường hợp không thực hiện hoặc thực hiện chưa đúng.
b. Hoạt động chăm sóc khách hàng
- Thông tin đầy đủ về sản phẩm, giá cước, hướng dẫn sử dụng dịch vụ… để khách hàng tiện nắm bắt.
- Xây dựng những chương trình đặc biệt dành cho khách hàng mới đăng ký sử dụng dịch vụ.
- Có các hoạt động trợ giúp khách hàng:
+ Giải đáp thoả đáng những thông tin mà khách hàng yêu cầu (tính bảo mật, an toàn bưu gửi, công suất máy móc…)
+ Thông báo kịp thời về tình trạng trục trặc của hệ thống và thời gian dự kiến cần sửa chữa (nếu có).
+ Cung cấp đầy đủ thông tin về quy trình bưu gửi để khách hàng biết và theo dõi được chất lượng của dịch vụ.
- Xây dựng chương trình đặc biệt dành cho các khách hàng lớn, khách hàng trung thành, khách hàng đặc biệt…
- Hướng dẫn đơn vị xây dựng cơ chế phân phối thu nhập để khuyến khích đội ngũ tiếp thị bán hàng. Tăng cường đào tạo tập huấn cho đội ngũ này.
- Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin.
- Nghiên cứu xây dựng phòng giải quyết khiếu nại và chăm sóc khách hàng.
Datapost.
- Xây dựng các chương trình khuyến mại các dịch vụ để kích thích nhu cầu sử dụng các khách hàng theo từng thời điểm.
3.3.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Hầu hết các nhà quản lý, từ kinh nghiệm bản thân và từ những tình huống thực tiễn mô tả trên báo chí kinh doanh, đã nhận thấy rằng văn hóa công ty là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công.
Niềm tin, mục tiêu và thông lệ được đưa ra trong một chiến lược có thể phù hợp hoặc không phù hợp với văn hóa công ty. Một chiến lược phù hợp với văn hóa tạo động lực cho mọi người trong công ty thực hiện công việc của mình trong bối cảnh tất cả trợ lực cho chiến lược, làm tăng thêm đáng kể sức