1.6.1.1. Các yếu tố chính trị - pháp lý (Politic factors)
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính Phủ có tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần nắm bắt được những quan điểm, quy định, ưu tiên của Chính phủ và cũng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Những yếu tố chính trị-pháp lý có tác động đối với doanh nghiệp:
- Sự ổn định về chính trị
- Luật lao động, môi trường, thuế, doanh nghiệp, chính sách ưu đãi… - Các chính sách khuyến khích đầu tư…
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trị và pháp luật. 2. Các yếu tố kinh tế.
3. Các yếu tố xã hội. 4. Các yếu tố công nghệ. 5. Các yếu tố tự nhiên.
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh. 2. Khách hàng.
3. Nhà cung cấp. 4. Các đối thủ tiềm ẩn. 5. Sản phẩm thay thế.
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Sản xuất. 2. Marketing.
3. Nghiên cứu và phát triển (R & D). 4. Tài chính.
5. Nguồn lực. 6. Quản trị.
1.6.1.2. Các yếu tố kinh tế (Economic factors)
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò rất quan trọng trong việc thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn so với một số yêu cầu khác của môi trường tổng quát và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố kinh tế cơ bản thường được quan tâm nhất:
-Chính sách hội nhập kinh tế quốc tế -Xu hướng tăng giảm GDP
-Lãi suất ngân hàng -Tỷ lệ lạm phát -Chính sách tiền tệ -Thu nhập của người dân -Xu hướng tỷ giá hối đoái. -…
1.6.1.3. Các yếu tố xã hội (Social factors)
Các yếu tố xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc môt nền văn hoá cụ thể. Những thay đổi về xã hội có ảnh hưởng quan trọng hầu như đến tất các các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Sự tác động của các yếu tố xã hội thường có tính chất dài hạn, tinh tế hơn so với các yếu tố khác.
-Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp -Những phong tục tập quán truyền thống
-Những quan tâm ưu tiên của xã hội
-Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội -Xu hướng tiêu dùng
-Dịch chuyển dân số
1.6.1.4 Các yếu tố công nghệ (Technology factors)
Các yếu tố công nghệ là các yếu tố rất năng động, có những tác động sâu sắc đến doanh nghiệp. Những tiến bộ kỹ thuật, sự ra đời của công nghệ mới có thể tạo ra những thị trường mới, những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, mạnh mẽ hơn các yếu tố hiện có, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Ngoài ra, sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng hơn, giảm thời
gian sản xuất, có nhiều tính năng hơn làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Các yếu tố công nghệ cần lưu ý là:
-Các thành tựu khoa học -Xu hướng công nghệ
-Tốc độ phát triển công nghệ -Chuyển giao c ông ngh ệ
-Chính sách khuyến khích của Chính phủ cho việc nghiên cứu và phát triển (R&D) đối với ngành.
1.6.1.5. Các yếu tố tự nhiên (Natural factors)
Các yếu tố môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh trạnh của sản phẩm và dịch vụ.
1.6.2. Mô hình năm tác lực cạnh tranh
Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khóc liệt. Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh tranh của họ.
Theo Michael Porter, quá trình phân tích các yếu tố môi trường để xây dựng chiến lược cạnh tranh chủ yếu là xoay quanh phân tích mô hình 5 tác lực. Mô hình này được Michael Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong một bài báo đăng trên Harvard Business Review. Đến nay, mô hình này vẫn là một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong một ngành công nghiệp.
Hình 1.4: Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
1.6.2.1. Các đối thủ cạnh tranh
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn so với những doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về khuyến mãi… Có doanh nghiệp sẽ thua không bán được sản phẩm, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng.
1.6.2.2. Khách hàng của công ty
Khách hàng là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại và phát triển của công ty. Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá và mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Tác lực từ phía khách hàng xuất phát từ điều kiện như: lượng hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, chi phí mua hàng và lượng thông tin của khách hàng.
1.6.2.3. Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của công ty. Việc các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Tuy
Các đối thủ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh
Các nhà cung cấp Người mua
Đối thủ cạnh tranh mới nhập
ngành
nhiên, trong một số trường hợp nhà cung cấp có thể đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm, dịch vụ họ cung cấp làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung cấp để tìm ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, từ đó có chiến lược kinh doanh thích hợp.
1.6.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn là tác lực chi phối mức độ cạnh tranh trong tương lai trong cùng một ngành. Nếu rào cản xâm nhập ngành cao hoặc đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể dự đoán sự quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là rất thấp. Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm: (1) Kinh tế quy mô, (2) Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, (3) Khác biệt hóa sản phẩm, (4) Kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đang rất mạnh và đã tồn tại trên thị trường, (5) Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
1.6.2.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác loại nhưng có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm thay thế là tác lực hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt mức giá trần lên giá mà công ty trong ngành có thể đặt ra và có lợi nhuận. Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty cùng với những điểm mạnh, điểm yếu đặc biệt của họ. Ma trận bao gồm những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công ty và tổng số điểm được đánh giá các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Quy trình lập một ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 05 bước:
Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công ty. Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố.
Bước 3: So sánh và cho điểm từng yếu tố cho công ty và đối thủ cạnh tranh. Bước 4: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh của từng công ty.
Bước 5: Kết luận mức độ quan trọng, ảnh hưởng của điểm mạnh, điểm yếu của công ty và có những hành động chiến lược cần thiết để khai thác điểm mạnh khắc phục điểm yếu: Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Những yếu tố quan trọng Trọng số Công ty ABC Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 Đối thủ 4 Chất lượng sản phẩm Uy tín nhãn hiệu công ty Năng lực sản xuất kinh doanh Kỹ năng công nghệ
Khả năng phân phối
Năng lực phát triển sản phẩm Nguồn lực tài chính Chi phí sản xuất Khả năng phục vụ khách hàng Tổng số có trọng số
1.6.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix - External Factors Evaluation Matrix) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ chính thường từ 10 đến 20 yếu tố.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Trong đó: cho phản ứng tốt nhất (phân loại là 4), phản ứng trên trung bình (phân loại là 3); phản ứng trung bình (phân loại là 2), điểm mạnh dưới trung bình (phân loại là 1).
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Tổng điểm lớn nhất là 4 và thấp nhất là 1; trung bình là 2.5. Tổng điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Điều đó có nghĩa là hiện tại doanh nghiệp đã tận dụng những cơ hội và né tránh, giảm thiểu một cách hiệu quả những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Ngược lại, tổng số điểm bằng 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài rất kém, không tận dụng được các cơ hội cũng như không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
1.6.5. Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu
2.6.5.1. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp nghiệp
Việc đánh giá môi trường nội bộ của doanh nhiệp nhằm giúp nhà quản trị phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu (xem xét trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành) để tìm cách phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc phân tích này được thể hiện cụ thể và rõ ràng nhất là khi tiến hành phân tích từng bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
a. Hoạt động Marketing
Các hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nhiệp bao gồm: Hoạt động nghiên cứu thị trường để giúp cho doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng, tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược Marketing (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến) và kết hợp với các chiến lược với nhau để có một kết quả cao nhất. Thông qua phân tích hoạt động Marketing nhà quản trị có thể biết được doanh nghiệp ta mạnh hay yếu ở chỗ nào để đề ra chiến lược có thể tận dụng những điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu này.
b. Hoạt động sản xuất
Các hoạt động sản xuất thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và con người của một tổ chức. Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất
ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản xuất có thể có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh rất tốt trong chiến lược của công ty.
Những điểm mạnh và điểm yếu nằm trong chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức. Để đánh giá chính xác các điểm mạnh và điểm yếu về hoạt động sản xuất của doanh nghiệp ta cần phân tích công tác thiết kế hệ thống sản xuất, hoạch định công suất, tồn kho, chất lượng sản phẩm, lực lượng lao động trên các dây chuyền sản suất.
c. Hoạt động R & D
Nghiên cứu và phát triển (Research and Development) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự. Việc phát triển và ứng dụng các công nghệ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất và giảm chi phí góp phần giúp doanh nghiệp tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường.
d. Hoạt động tài chính - kế toán
Điểm khởi đầu của đánh giá sức cạnh tranh tài chính của doanh nghiệp là tính toán và phân tích các nhóm chỉ tiêu cơ bản. Các nhóm chỉ tiêu này bao gồm: các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán, các chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động, các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời, việc phân tích các nhóm chỉ tiêu đó sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát hơn về hiệu quả hoạt động của công ty. Sau khi tính toán và phân tích các nhóm chỉ tiêu trên, bước tiếp theo để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về tài chính - kế toán của doanh nghiệp chúng ta phải so sánh các chỉ tiêu đó với các chỉ tiêu trung bình ngành, cũng như của đối thủ cạnh tranh.
e. Hoạt động nhân sự
Quản trị nhân sự liên quan đến con người, gắn liền với việc thực hiện các chức năng quản trị nhân sự. Những hoạt động của quản trị nhân sự nằm trong quy trình: phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu lao động trong các bộ phận, hình thành các chiến lược và chính sách về nhân sự, tổ chức thực hiện các chương trình hành động, thực hiện chương trình huấn luyện và đào tạo nhân viên, tiến hành bố trí lao động và kiểm tra, đánh giá các hoạt động liên quan đến các